談電力施工企業管理模式轉化

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摘要：在當前電力施工市場投資基本飽和的情況下，部分電力施工企業既面臨企業升級的需求，又面臨著職工結構性缺員、管理方式不配套等問題。企業轉變、更新管理模式，通過完善規章制度、完善工作流程來進行內部規范是當務之急。而在轉變過程中，制度、流程優化工作如何開展，如何保證這些規章制度能夠發揮作用，如何通過技術手段對其進行固化，需要一一解決。

關鍵詞：電力施工企業；管理模式；轉化；優化

2019年6月，中電聯《中國電力市場發展報告》，指出2018年國內發電供應能力持續增強，全國發電新增生產能力12785萬千瓦，其中水電、火電增幅均少于2017年，核電、風電與太陽能發電增幅均超以往年度；電網規模有所增加，輸電線路長度和變電設備容量增幅放緩，全國電網35千伏及以上輸電線路回路長度已達189萬千米，全國跨區輸電能力不斷提升；電力投資回落，電源工程建設完成投資2787億元，電網工程建設完成投資5340億元，與去年基本持平。2018年配電網投資額有較快增長，與2017年比增長6.4%，與全社會用電8.4%的增長比例相比，電力供需形勢總體平衡。由于電力施工屬于建筑行業，企業數量較多，大量電力施工企業在有限的投資范圍內開展工作，其市場競爭非常激烈。特級與少部分的一級資質企業具有業務面廣、人才儲備充足、人員結構合理、有豐富施工與管理經驗等優勢，有能力參與國內外大型項目的建設。這些企業業績與社會承擔能力為廣大客戶認可，企業市場空間相對寬松，工作主要著眼于大型項目市場開發與工程管理，這些企業其中近半數擁有國資背景。三級資質企業規模較小、數量多，為便于生存、增加抗風險能力，主要從事小型電力施工或專業分包工作，其特點是人員流動性大、成本彈性大，企業的靈活性也大。經過發展積累，一部分三級資質企業逐漸向更高資質等級靠近。

1中型企業面臨的管理模式問題

為了適應市場，提升競爭能力，確保業務優勢，在市場開發中擁有一定的話語權，大部分一、二級電力施工企業除主營電力施工外，同時也涉足相關業務，如勘測設計、設備生產、施工監理、原材料經營等。因此中型電力施工企業的人員主要分布在綜合性經驗管理、專業技術與具體技術實施三個方面。大部分企業面臨的主要問題是如何從操作型企業向管理型企業過度，并保持和增強企業發展的活力。即如何對原有機動卻松散的管理模式進行規范與集約，選用何種方法利用現有資源達成這一轉變目標，怎樣開展轉變工作并達到轉變效果，采取何種方式鞏固轉變效果[1]。

2管理模式的轉變步驟

開展企業管理模式轉變的首要工作，是進行客觀真實的自我分析。自我分析主要包括業務范疇、政策法規、自我定位、自然情況等。企業業務范圍包含主營業務及延伸業務，哪些業務是企業收入、成本、利潤的支撐，哪些業務是服務于主營業務的延伸業務；企業業務范圍分析要兼顧歷史發展與企業規劃與走向，要結合企業文化開展工作。企業經營范圍內的政策、法規決定了企業的發展方向與工作重心，對照政策法規可以準確、迅速發現企業的不足、差距與問題所在，有針對性的進行解決，是確定模式轉變的主要標準。角色分析是企業模式轉變中用于確定轉變目標與轉變原則的基礎，企業目前在同類企業中處于什么樣的地位、在股東（母公司）投資結構中處于什么樣的角色，尤其是具有公有制背景的企業，更要做好社會責任、國資經營創利、維護穩定等工作的平衡。自然情況分析是企業管理模式轉變中最需要客觀并可量化的工作，企業的人員結構如何，是否可以適應管理模式的轉變，采用何種轉變方式能夠使員工最大程度的參與到整體轉變工作之中；企業資產情況如何，如何規劃出與當前資產情況適應度最高的管理模式，為今后企業發展奠定好基礎；企業的組織機構是否適應管理方式的轉變，是否可以在今后的工作中發揮最大作用，是否需要進行調整。管理模式的轉變應該在整體思路、依據、目標、任務、資源配置、責任分工等初步確定并在廣大經營者中達成基本共識的情況下開展[2]。管理模式轉變是否成功，取決于組織保障與制度保障工作的配合。組織保障是按照新的管理模式要求對日常工作進行識別、分解，開展職能分配，進而確定部門職能；對各類職責開展工作量化，確定崗位職責、編制崗位說明書與人員配備標準，完成崗位確定；通過整合、優化組織結構，科學、合理的盤活企業人、財、物、信息、專業技術等資源，為逐步增強企業的綜合實力與發展后勁提供保障。組織機構整合后，以此為基礎識別出新的業務清單，以專業化、標準化、精益化管理要求為統領，縮短管理鏈條、壓減管理半徑，實施人財物的集約化、專業化管理。對業務進行科學分類，并完成相應的業務功能配套工作；梳理、優化、規范整體工作流程及配套的工作標準，為管理模式轉化后的建章建制鋪設路徑。制度建設是管理模式轉化工作的具體實施階段，根據企業的戰略定位及發展規劃，在機構優化整合與業務流程梳理完畢后，權責明確、公開透明的管理制度體系也相應的搭建完成。制度的建設與執行是管理模式調整后企業規范業務運作、有效管控風險、提升工作效率、增強相關方滿意的最好手段。

3管理模式轉變的方式與技巧

企業進行管理模式調整可以采取循序漸進與獨立項目推進兩種方式進行，方式的選擇應基于企業的實際情況。在企業成立時間不長、人員結構相對年輕、人數相對較少的情況下，企業采取循序漸進的方式進行轉變比較適宜。一是因為企業人員精干，管理轉變工作容易在廣大職工中形成共識，較容易根據企業要求逐步調整工作重心與工作方法，邊學習邊調整；二是因為企業經營中遺留問題少，新的機構、流程、制度容易逐漸出臺與應用，對企業日常經營沒有較大影響。對于人數較多且年齡結構相對偏大、企業歷史復雜或處于經濟不發達地區的企業，管理方式轉變則宜采取獨立項目方式進行。獨立項目方式一方面可以集中專業力量，在較短時間內完成轉變工作，減少對正常經營的影響；另一方面可以在廣大員工中形成變革氛圍，促使員工盡快接受和適應新的管理模式。無論采取什么樣的形式開展工作，在管理方式轉變過程中都應注重以下幾點。第一，領導重視，協調有力。管理模式的轉變涉及法人治理體系、流程優化及管理制度創新工作，是系統性的管理變革，面臨著思想觀念、利益本位、思維習慣等諸多挑戰。為保障工作的順利實施，應由上而下開展推進，企業決策層、經營層應成立專項工作小組，負責項目實施過程中的領導、協調、決策、考評等職責；組織各專業優秀人員作為專項工作小組執行成員，負責整個項目實施過程的計劃、組織與總結。建立項目例會、專項匯報會等溝通機制，有效地保證項目的按時推進及目標實現。第二，系統策劃，方案先行。為不影響日常經營業務的開展，保證項目實施質量、進度，專項工作小組應在前期充分研究、分析的基礎上，結合現有基本情況及預期目標策劃、編制整體實施方案；分解落實項目整體實施方案，出臺配套的詳細工作排版，將每項工作落實到具體的時間與個人，并由領導小組審批后。第三，理清思路，科學設計。先期確定項目思路和工具方法，充分考慮企業管理面臨的外部環境、自身特點、業務管理需要，適當借鑒同業經驗，策劃并構建合法合規、層次清晰、內容全面、科學簡明的管理體系。在管理體系中突出企業內控及風險管理的要求、標準與方法，落實組織及員工績效管理。注重制度與流程的實用性與適用性，通過創新、強化績效考核手段，確保管理體系沿著既定的軌道運行。第四，基于需要，方法科學。管理模式調整要考慮企業戰略決策、投資管控、經營運作等實際業務需要，實現組織保障及其動態管理目的，使管理體系系統配套、簡明清晰，為企業日常運作提供基本程序和操作方法，便于執行。例如，采取會、逐級培訓的形式，在企業內部貫徹、講解各項工作流程與制度，確保廣大職工知道制度、遵守制度、執行制度；在企業內推行管理信息系統，通過管理系統的應用，固化制度與流程，推行新的管理模式，確保新管理模式的貫徹與保持。第五，突出核心，精細規則。基于企業多元化經營的特點，關注核心業務、價值創造環節。例如，在制作基本業務模型、業務梳理、流程繪制以及制度建立過程中，把握電力工程市場營銷、項目投標、造價、施工、物資招標采購、工程分包管理、單項工程毛利率管理等重點環節；在固化流程、制度過程中，深入研究并結合人員實際業務能力，通過確定業務運作及管控環節、分解業務工作界面與職責劃分、細化時限要求等方式，將復雜工作模塊化，從而解決專業人員缺乏問題，保證核心業務的運作效率，增強客戶滿意，提升市場競爭力。第六，全員參與，強化溝通。管理體系、流程制度的構建、優化與創新，涉及到企業各層級人員，尤其是業務流程優化，涉及各職能部門、單位，乃至每個角色、崗位的職責再調整、權力再分配。為更新觀念、統一思想，保證項目順利推進和產出質量，領導小組應高度重視，首先向各級領導干部、專責骨干講解流程制度優化與創新的目的、意義和價值；其次對流程圖繪制及管理制度編制人員，進行編制規范培訓，使其充分了解并積極主動參與到整個工作中來，掌握開展工作的技巧和方法，從而保證流程、制度建設工作順利推進，提升編制質量，增強優化創新力度；針對每項管理流程與制度，尤其是核心流程與績效考核等關鍵環節，要有針對性的組織基層員工參與討論、評審，廣泛聽取各部門及崗位人員的意見和建議，在保證符合內控要求基礎上，精簡環節及業務運作模式，提升運作效率，確保暢通。

參考文獻：

[1]蔡盈芳.企業數字檔案館建設理論與實踐[M].北京：電子工業出版社，2018.

[2]鄭曉東.工程設計領域的知識管理[M].南京：東南大學出版社，2017.

作者：梁時 單位：國家電網公司長春供電公司