工程項目薪酬管理優化措施探析
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摘要:近年來，市場環境不斷變化，市場競爭愈加激烈，社會訊息瞬息萬變，工程施工企業作為與外部環境強相關聯的企業，時常受外部環境的影響，中標額跌宕起伏，員工收入起伏不定。因此，公司在項目上采用項目目標責任制和設立獎金池相結合的方法，極大程度上保障了工程項目人員收入的穩定性，也調動員工奔赴生產一線工作的積極性。
一、柔性薪資體系
項目目標責任制主要是采用高彈性模式的薪資模式，項目團隊在確保質量、進度、規范的前提下控制成本，將項目收益中公司規定部分提交給公司，剩余部分均歸項目組所有。即項目團隊成員除了享有公司給予的基本崗位工資外，還可以按照單個項目享受分紅。固定工資按崗位及職稱級別固定化設置，而績效工資隨著項目效益的不同而重新計算。
(一)采用累進利潤法設定獎金提取比例累進利潤法來設定獎金提取比例，即規定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的提取比例，利潤越高，提取的獎金比例也相應越高。以xx高速公路改擴建工程B2合同段為例。該項目中標總價為34447萬元，成本測算中心根據投標報價及工程項目實際情況進行調查，測算得出該項目目標效益起算點為1250萬元，即工程利潤率為:項目目標效益起算點/工程總造價=3．63%。工程項目部在完成上述目標的情況下，可獲取一定比例的獎金。該獎金主要由以下三個部分構成。1．信用獎公司鼓勵所有項目在施工過程中，爭優創A，若項目在年度信用考核中被評為A級信用的(包括A級以上)，且完成項目目標效益起算點的，公司一次性獎勵項目經理部人民幣50萬元。2．業主獎在項目實施過程中，項目經理部在業主舉辦的各種勞動競賽和檢查評比活動中獲得的獎勵金扣除各類罰金(因履約檢查處罰的人員、設備、質量、安全等罰金)后，再減去合同清單中勞動競賽和檢查評比活動基金總額的50%(只有在業主實際支付超過總額50%時，才按總額50%計入利潤考核)，扣減后余額作為項目經理部獎金自主分配。若扣減后余額出現負值，該項獎金乙方所得為零。3．超額利潤獎若項目人員超額完成公司約定的目標效益，超出部分按一定提取獎金，超出部分越多，提取獎金的比例越高。具體獎金計算如表1超額利潤分配表所示。第一檔:若完成項目目標效益起算點A=1250萬元，但超額利潤B1小于200萬元的，則獎勵獎金C1=B1×20%。第二檔:若超額利潤B2大于200萬元，但小于等于400萬元的，則獎勵獎金C2=200萬元×20%+(B2－200萬元)×25%。第三檔:若超額利潤B3大于400萬元，但小于等于700萬元的，則獎勵獎金C3=200萬元×20%+200萬元×25%+(B3－400萬元)×30%。第四檔:若超額利潤B4＞700萬元的，則獎勵獎金C4=200萬元×20%+200萬元×25%+300萬元×30%+(B4－700萬元)×40%。當項目完工后，項目經理部將《項目利潤分析報表》上報總公司，經總公司工程部、財務部以及相關領導審核、確認后，即可予以兌現已明確部分的獎金。未明確部分的獎金，在項目審計報告簽署后，也予以全部兌現。
(二)獎金池沉淀獎金根據第一步累進利潤法計算的獎金基數，公司另外再設定一個獎金池，把一定數量的獎金保留在獎金池中，以平衡公司因業績波動而產生的年終獎金驟降的風險。如表2獎金池方法的運用邏輯表所示，假設第1年獎金基數100萬元，當年支付50%的獎金，當年可支付獎金50萬元。第2年，當期獲得獎金基數120萬元，加上上一年度余留下來的50萬，按50%的支付比例當年可支付獎金達85萬元。但是，建筑施工企業時常面對變化多端的外部環境，企業經營利潤很難保持持續增長。假設第3年，項目只能實現15萬的獎金基數，與上一年度相比減少了105萬，但是由于期初獎金池的余額，第3年可支付的獎金還有50萬元。雖然當期實現的年終獎減少了105萬，但期末可支付的獎金只減少了35萬。采取這種方法后，即使第3年和第4年企業因業績問題，獎金基數明顯減少，仍然可以對沖掉待發放的年終獎金總額驟降的風險，有效避免了因業績的波動而導致的獎金劇烈波動，最終保持項目部團隊的穩定性。
二、柔性福利體系
(一)“自助餐”式福利由于建筑施工企業勞動力構成相對復雜，并且分散在全國各地。公司采用“自助餐”福利模式，通過問卷調查的形式，對員工進行調查，按照員工的真實需求，設計有針對性的福利“菜單”。福利“菜單”品種多樣，有醫療的、有教育的、有生活服務的，各個福利種類明碼標價，員工可以在總量限度內選擇自己的福利組合方案。“自助餐”福利計劃，一定程度上滿足了施工企業員工對福利的差異化需求，迎合他們的個人偏好，也有效避免有職業的配偶在福利方面的重復，更增強員工的責任感和歸屬感，讓員工安心地在生產一線工作。
(二)按需繳納公積金與工資收入相比，福利一般不須納稅。由于這一原因，相對于等量的現金支付，福利對員工的價值更大。近期員工對提高住房公積金的呼聲很高，但是如果單純地調高住房公積金，加重企業的經濟負擔。本文提出公積金積數自愿調增福利，公司原先的福利計劃雖然已經包含了住房公積金，但是，員工可以根據個人貸款情況，自行調整公積金繳納基數，員工提高公積金繳納基數后，超過公司原規定的繳納金額，單位和個人部分均由個人承當。例如，楊某，高級工程師，月薪15000元，原公積金繳納基數為6000元，每個月單位繳納720元，個人繳納720元，其公積金賬戶有1440元/月。這對于動輒上萬的月供而言，杯水車薪，于是他申請以15000元工資全額作為公積金繳納基數，基數調整后，每個月單位代為繳納1800元，而實際承擔的仍為720元，個人繳納1800元，他每個月的公積金賬戶有3600元。其中，單位多繳納的1080元公積金由其個人自行承擔。從表3住房公積金繳納基數調整前后對比一覽表中，我們可以看出，公司應發工資不變，為員工繳納的公積金不變，只是將公積金繳納基數提高了9000元，而員工公積金賬戶總額多了2160元，可抵稅金額多了1080元。具體如表3住房公積金繳納基數調整前后對比一覽表。柔性的薪酬管理體系一定程度上調動了員工積極性，同時，有效解決了由于工程項目不連續帶來的員工收入的不穩定，但是，在實施的過程，需要建立一套完善的績效考核制度，才能保障柔性的薪酬激勵機制公平公正地實施，尤其在工程項目利潤較高的時候，項目經理如何妥善分配項目獎金，對未來項目能否順利進展具有重大的影響。
作者：陳麗洪 單位：福建路橋建設有限公司