淺談高等教育領域的績效管理

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摘要：作為西方國家推動政府再造的有效工具之一的績效管理能夠改善政府工作的效率，提高公信力，因此將績效管理應用到高等教育領域是一種順應時代潮流發展的選擇。本文旨在探討績效管理在我國高等教育領域適用的原因和面臨的困境，并在此基礎上為我國高等教育領域實施績效管理的路徑選擇提供一些建議。

關鍵詞：績效管理；高等教育

一、績效管理

就公共部門的績效管理而言，在綜合各方觀點后我們可以將其定義為：首先，公共部門理性的設定組織目標，然后系統整合組織中各類資源以實現組織目標，最后在目標達成后對實現目標的過程和結果進行科學系統的評估的管理過程。公共部門績效管理是公共部門管理過程中不可或缺的一個環節，其目的就是在評價公共活動是否達到預期目標的基礎上來改善和提升組織的績效。

二、績效管理在我國高等教育領域的適用以及困境

教育績效的概念是在《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010—2020）》中被首次提出的，此綱要還提倡高等院校要“改進管理模式，引入競爭機制，實行績效評估”以達到“建立現代學校制度，不斷完善學校目標管理和績效管理機制”的目標。筆者認為將績效管理應用到高等教育領域之所以成為大勢所趨有以下幾個原因。首先，近十年，雖然我國高等教育的境況是質量提高，規模擴張，但與此同時，也面臨一個很明顯的困境就是教育經費嚴重短缺，大學經費需求與政府經費供給之間失衡嚴重，高等教育領域面臨著嚴重的財政危機，我國生均教育經費僅為OECD國家平均水平的一半左右。從長遠的角度用一種宏觀的思維來看，為了負擔和承載龐大的教育支出，構建高等教育績效管理體系勢不可擋。其次，大學組織中存在的官僚科層制也導致了高等教育體制的低效率和低質量。社會公眾懷疑各大院校績效低下的一個原因就是高等教育機構本身的組織和管理結構不能現代化而官僚主義官僚作風卻日趨嚴重。最后，高等教育已經被市場化了，原本的大學角色已經轉變，現在的大學儼然成為了市場上的一種商品。那么對其問責就是政府的責任之一，政府完全可以要求高等教育機構提供能夠滿足教育受眾需求的、高效率的、高質量的服務，并促進這種的服務的有效持續提供。在法國，政府采取的是簽訂合同條款的形式來對大學進行撥款投資，政府作為合同的一方將對大學是否按照合同的內容履行其職責進行評估，并根據評估結果調整預算分配計劃，這樣政府就獲得了在大學中實施績效管理的正當性。綜上所述，為推動我國高等教育領域的良性發展必須將績效管理引入其中。而績效管理在應用到高等教育領域的過程中也面臨著如下困境。第一，高等教育領域的績效或者產出難以衡量、無法合理量化，適用績效管理的要件嚴重匱乏。在龐大復雜的社會系統中，大學肩負的使命是獨一無二的，知識的創造、知識的傳授、人才的培養以及后期服務于社會是現代大學的主要功能。但無論是創造知識、傳授知識還是培養人才，都體現了大學組織目標的模糊性。與物質生產相比，知識生產在定價、市場化、量化方面是很難做到的。再比如對教師的績效評估中，如果通過的數量和論文的排名能夠衡量對教師德、能、勤、績的考核中“績”的考核，那又應該通過什么標準來評估教師的“德”“能”“勤”呢？第二，績效管理制度與學校戰略目標無法完美銜接與契合。事實上，目前高校績效管理制度的制定和運行在很大程度上都由上級主管部門決定，這種制定績效管理制度的方式有時會缺乏彈性，過于死板，因為其他職能部門及員工并沒有直接參與，未能以利益相關者的身份提供改進的參考建議。通暢的溝通和表達途徑的缺乏會造成激勵效應的缺乏，也會直接導致其余部門的員工無法站在高校的角度認識問題，還可能會導致很多優秀的人才壓抑自我，委曲求全，對學校滿意度下降，進而造成消極怠工、創新意愿下降，甚至是離職等問題，嚴重地造成了人才流失，這樣一來就不利于實現高校制定的戰略目標。第三，高校缺乏對績效管理理念的重視。很多高校對績效管理制度的制定和應用并不重視，尤其表現在對資本的投入和支出方面的預算和績效重視度較低，相應的評估機制也極度缺乏。不少高校表面上看起來確實設立了績效管理制度，但評價高校完成預算結果的情況卻成為了績效評價的唯一內容，整個績效管理體系并沒有涉及在執行過程中具體出現了什么問題，產生了什么效果。這樣一來資金使用不當的情況就會時有發生，最常見的一種情況就是在最需要資金的地方出現了資金短缺，這樣績效管理便趨于表面化，流于形式，紙上談兵，發揮不出實際具體的效果，偏離了制度制定的初衷。

三、我國高等教育領域實施績效管理的路徑選擇

通過分析現階段我國高校實行績效管理的實際情況可以發現，依然有很多問題存在于高校的績效管理過程中，這種績效管理過程實際處于一種被動狀態。立足于改善高校績效管理現狀這一目的，筆者提出以下參考建議。首先，各個高校要樹立并加強科學的績效管理觀念。明確績效評估并不是績效管理的全部內容，績效評估應該是一個完整的系統。不僅涵蓋對績效目標的設立和對評估體系的確立，還包括對實施目標過程的監控、跟蹤和評估，每個環節環環相扣，缺一不可，只有這樣才能起到整合個人績效和組織戰略的作用。比如，在對高校資金采用預算與績效相結合的管理模式時，應首先將高校的發展戰略目標作為編制此模式的出發點，然后多角度、全方位的監督和控制高校資金的使用流動情況，最后對資金的使用情況進行評估，這樣才能提高高校的資金使用效率，最大化的發揮高校資金的效益。其次，采用民主參與機制形成一套科學系統的績效評估體系。要想無障礙的、順利的開展落實高校的績效管理工作，一套科學、系統的績效評價指標體系必不可少。采用民主參與機制，吸納多方利益相關者的建議，因地制宜地設計績效指標體系，盡可能使績效指標可量化、具體化、明確化。只有整個組織的管理者和教職員工的共同付出和努力才能使成功的績效管理成為可能，這就需要形成中層管理者對教職員工為實現結果所需活動的舉措給予支持，使績效提升成為個人的責任使命之一，使績效的實現過程內化成一種他們自覺的行為。比如，高校工作人員個人應向管理者客觀、全面、真實、深刻地反映對學校制定的績效管理體系的看法和意愿，對于自己觀測到的不合理的地方要及時與管理者反映溝通。最后，還需要加強高校績效管理的制度化、規范化、法制化建設。“十年樹木，百年樹人”，因為教育是一項基業常青的偉業，所以教育過程的改進勢必要經歷一個緩慢持久的過程，教育目標的達成往往需要一段漫長的打磨時光，任何急功近利的做法只會使結果和效益大打折扣。比如，為了便于實現高校績效管理的透明化，可以公開績效信息，通過網絡平臺各階段的績效管理的結果，這樣一來，員工既能夠明白績效考核的緣由，也便于接受高校相關利益人員的監督。

總而言之，要想確保績效指標的實現和績效改革的深入發展，把績效管理納入制度化、規范化、法制化軌道就是一條必選之路，只有這樣才能保證改革連續性和延續性落到實處，使績效管理工作有章可循，有法可依，有紀可遵。

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作者:徐迪 馬子賢 單位:1.南京醫科大學 2.東南大學