民營企業(yè)內(nèi)部控制加強策略
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摘要：基于企業(yè)內(nèi)部控制理論和生命周期理論，本文在嚴格遵循成本效益原則和戰(zhàn)略導向型路線的前提之下對民營企業(yè)的內(nèi)部控制和發(fā)展戰(zhàn)略在初創(chuàng)期、成長期、成熟期、蛻變期等不同階段生命周期內(nèi)的特征開展了深入研究，并試圖民營企業(yè)建立起一個具有可行性和參考價值的內(nèi)部控制框架。為了提高民營企業(yè)抵御市場風險的能力，促進民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應當積極做好內(nèi)部控制體系建設、強化內(nèi)部控制力度、開陣內(nèi)部控制研究等方面的工作。
關鍵詞：民營企業(yè)；內(nèi)部控制；策略
1內(nèi)部控制理論概述
內(nèi)部控制論是在控制論、系統(tǒng)論、委托論的原理與核心基礎之上發(fā)展出來的，與此同時，內(nèi)部控制論也會在這些相關理論的研究與發(fā)展帶動下進行改革與發(fā)展。
1.1系統(tǒng)論
系統(tǒng)論誕生于20世紀40年代，它的出現(xiàn)對于邏輯學與數(shù)學領域的發(fā)展起到了積極地促進作用，并且引發(fā)了管理學領域的改革與創(chuàng)新發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)是組成企業(yè)管理系統(tǒng)的若干個相互聯(lián)系的子系統(tǒng)之一，其作用的充分發(fā)揮得到了系統(tǒng)結構在組織結構方面提供的保障。企業(yè)內(nèi)部控制框架的構建與應用可以從企業(yè)整體作用的角度出發(fā)，從管理系統(tǒng)的角度來開展研究。企業(yè)內(nèi)部控制建設具有整體性、相關性、目標性與功能性、層次性和有序性、動態(tài)性和適應性五個方面的特點。
1.2控制論
1948年，維納在《控制論——動物和機器中的通信與控制問題》中首次提出了控制論的概念，當時的研究將控制系統(tǒng)看做信息系統(tǒng)的一種特殊表現(xiàn)形式，控制系統(tǒng)建立在信息的基礎之上，并將信息作為系統(tǒng)的核心，在傳達與反饋信息的過程中實現(xiàn)控制系統(tǒng)的既定目標。企業(yè)依據(jù)控制論開展管理工作，控制論為企業(yè)奠定了開展內(nèi)部控制的理論基礎。在內(nèi)部控制中，控制論主要體現(xiàn)在按照既定目標組織經(jīng)營活動方面，通過特定的制度和程序?qū)嵤﹥?nèi)部控制，并依據(jù)反饋信息對內(nèi)部控制進行管理和調(diào)整。控制論統(tǒng)一了各個信息系統(tǒng)的含義和表示方法，對信息系統(tǒng)之間的關系進行明確，為信息系統(tǒng)的動態(tài)變化提供了新的研究思路，改革并創(chuàng)新了管理理念和管理活動。
1.3委托論
隨著企業(yè)的建立和完善、資本的社會化以及所有權與經(jīng)營權的分離，委托論應運而生。信息不對稱性和潛在的風險為經(jīng)濟學上人在委托關系中的“逆向選擇”和“道德風險”創(chuàng)造了可乘之機。由于委托人建立委托關系的目標是實現(xiàn)最大化的價值，人的目標是對于自我價值、權利和地位在安全的前提條件下的進一步追求，各不相同的目標導致了二者之間發(fā)生利益沖突的潛在可能，因此需要通過建立相應的制度、程序和措施為委托方目標的實現(xiàn)提供保障。在信息不對稱的角度，即通過設計與實施內(nèi)部控制將人的行為結果與委托方的效用函數(shù)進行最大程度的優(yōu)化。
2我國民營企業(yè)在加強內(nèi)部控制的過程中存在的問題
本文依據(jù)生命周期原理按照初創(chuàng)期、成長期、成熟期和蛻變期四個階段對民營企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題進行總結，并根據(jù)不同階段問題的特征制定相應的解決策略[1]
2.1初創(chuàng)期
2.1.1部分中小型民營企業(yè)所有權與經(jīng)營權的高度集中由于銀行貸款對于貸款人、貸款項目和貸款數(shù)額具有嚴格的限制，而民營企業(yè)在出現(xiàn)的早期階段創(chuàng)始資金主要來自于家庭積蓄和親友間的小范圍資金借貸，近些年開始轉(zhuǎn)為各投資方的資源融合共同發(fā)展，因此民營企業(yè)中的中小型民營企業(yè)通常達不到銀行的放貸標準，融資渠道受到了嚴重的限制。民營企業(yè)為了能夠在不穩(wěn)定的市場和產(chǎn)品條件下得到更進一步的發(fā)展，就不得不對貨幣資金和存貨等實物資產(chǎn)進行嚴格的控制，通過節(jié)約貨幣資金和壓縮存貨量等方式保證企業(yè)運營資金充足。對于創(chuàng)始資金主要來自創(chuàng)業(yè)者及其家族、朋友的民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者能夠同時擁有企業(yè)的所有權與經(jīng)營權，并且在企業(yè)的團隊建設上存在明顯的用人唯親現(xiàn)象，從而形成了以血緣關系為基礎的家族企業(yè)管理模式，導致企業(yè)缺乏基本的內(nèi)部控制制度和規(guī)范，企業(yè)的決策和管理可以由權力者根據(jù)個人喜好自行決定，充滿了隨意性和多變性。
2.1.2缺乏基本的內(nèi)部控制制度由于民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者往往缺乏科學、系統(tǒng)的企業(yè)管理理論知識與管理實踐經(jīng)驗，因此沒有足夠的能力與資源為企業(yè)建立規(guī)范化的管理制度，無法實施規(guī)范的內(nèi)部控制建設，只能依據(jù)創(chuàng)業(yè)者的既有經(jīng)驗和領導風格進行企業(yè)管理。由于民營企業(yè)沒有形成正式的企業(yè)文化和管理制度體系，且企業(yè)領導者主要依據(jù)個人的思想觀念、經(jīng)驗積累和道德意識對市場發(fā)展行情做出判斷，導致在企業(yè)的經(jīng)營活動中主要采用集權式的決策方式，依靠領導者及其家族成員的權威和創(chuàng)業(yè)熱情對企業(yè)員工進行管理和激勵。
2.2成長期
2.2.1企業(yè)產(chǎn)權的劃分問題隨著民營企業(yè)不斷擴大的業(yè)務規(guī)模與逐漸提高的經(jīng)濟實力，企業(yè)領導者與管理者開始對內(nèi)部控制加以重視，并且為內(nèi)部控制的實施建立規(guī)范化的制度與程序，在從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)成功過渡到管理型企業(yè)的過程中推動企業(yè)的成長與發(fā)展。不斷擴大的企業(yè)規(guī)模對企業(yè)資金的需求量也在急劇增長，此時民營企業(yè)的產(chǎn)權關系如果依然以家族關系為主導，對社會資本融入的極度渴求將會為所有權和經(jīng)營權的分離創(chuàng)造前提條件，以企業(yè)為主體的多種利益相關者關系開始形成，在此階段，企業(yè)急需解決產(chǎn)權制度問題。
2.2.2內(nèi)部控制的措施和力度有待加強民營企業(yè)進入成長期以后，員工數(shù)量和企業(yè)總資產(chǎn)都會出現(xiàn)迅速的增長，企業(yè)開始有余力投入到管理體系與管理制度的建設，過渡到構建內(nèi)部控制框架階段，內(nèi)部控制機制開始逐步成型。在此階段，企業(yè)的內(nèi)部控制制度開始建立，企業(yè)覺得不再具有隨意性，部分處于關鍵位置的企業(yè)原有管理人員受到慣性思維的影響已經(jīng)習慣于依靠經(jīng)驗和知覺制定決策，因而對內(nèi)部控制制度的實施感到不適應，導致違章指揮的現(xiàn)象頻繁發(fā)生[2]。
2.3成熟期
2.3.1高素質(zhì)人才稀缺隨著企業(yè)制度的改革，人員組織結構開始趨向向合理，人才聘用更加規(guī)范化、社會化。這一時期由于企業(yè)的管理人員培訓制度剛剛建立實施，因此對于高素質(zhì)人才具有迫切的需求。
2.3.2內(nèi)部控制執(zhí)行僵化隨著民營企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展逐漸走向正軌，規(guī)范化的制度和復雜化的組織結構會對企業(yè)的靈活性和創(chuàng)造力產(chǎn)生抑制作用，導致內(nèi)部控制在執(zhí)行的過程中出現(xiàn)僵化，多元化的管理層級會導致傳遞過程中的信息出現(xiàn)滯后和失真，管理者對于復雜的信息也難以及時作出分析和應對。為了保持民營企業(yè)信息的順利傳達，企業(yè)應當重視信息管理系統(tǒng)的建設與改進。2.3.3官僚主義作風的產(chǎn)生復雜的組織管理層級和較小的管理部門跨度會在管理人員中滋生出官僚主義作風，此階段的民營企業(yè)由于薄弱的企業(yè)文化整合能力和單薄的社會責任意識，對于誠信經(jīng)營、關愛員工等社會責任的履行缺乏足夠的重視，并且沒能通過內(nèi)部控制制度為企業(yè)履行社會責任提供保障。
2.4蛻變期
2.4.1內(nèi)部控制嚴重脫節(jié)進入蛻變期之后，“大企業(yè)”病問題開始在民營企業(yè)中凸顯，內(nèi)部控制嚴重脫節(jié)。由于民營企業(yè)對于內(nèi)外部環(huán)境的變化尚未適應，導致企業(yè)內(nèi)部凝聚力不足，約束力較弱。這一階段民營企業(yè)市場競爭力下降，替代品的出現(xiàn)和供過于求現(xiàn)象導致競爭者對企業(yè)產(chǎn)生嚴重威脅，市場占有率縮水，盈利能力下降，由于缺乏創(chuàng)新意識和應變能力，無法對內(nèi)外部環(huán)境變化及時做出有效的應對。龐大的規(guī)模和體量導致蛻變期的民營企業(yè)管理層次復雜，機構臃腫，管理僵化。由于制度執(zhí)行能力弱，注重形式，導致官僚主義在企業(yè)內(nèi)部盛行。
2.4.2缺乏核心凝聚力由于核心凝聚力的缺乏，企業(yè)再次將關注的焦點放在實物資產(chǎn)上。企業(yè)管理層不再注重如何將企業(yè)做大做強，而是關注現(xiàn)有利益的分配。由于對小團體利益的過度關注，導致人際關系疏遠甚至破裂。動蕩變革期的民營企業(yè)無法對員工形成凝聚力，管理成果差強人意，資產(chǎn)流失現(xiàn)象頻發(fā)，因此將管理工作的重點放在實物資產(chǎn)和貨幣資金的監(jiān)督管理上。各種利益沖突的日益加劇導致不同主體之間已經(jīng)無法達成統(tǒng)一的內(nèi)部控制整體目標。民營企業(yè)在蛻變期面臨著被兼并破產(chǎn)走向衰退還是全方位革新再次進入成長期的兩種抉擇[3]。
3民營企業(yè)加強內(nèi)部控制的有效策略
3.1構建民營企業(yè)的內(nèi)部控制體系
許多名噪一時的民營企業(yè)都經(jīng)歷了從小作坊到大型集團公司最后銷聲匿跡的發(fā)展歷程，由此可見，現(xiàn)代化的民營企業(yè)應當高度重視內(nèi)部控制，通過實施內(nèi)部控制、建立內(nèi)部控制體系等一系列措施為企業(yè)的經(jīng)營活動建立起一套規(guī)章制度，保證經(jīng)營活動的科學化、合理化和規(guī)范化。為了克服由于企業(yè)發(fā)展導致的民營企業(yè)組織結構復雜化、信息不對稱等問題，應當通過構建內(nèi)部控制體系加強對企業(yè)的監(jiān)督和控制力度，堅決杜絕民營企業(yè)內(nèi)部發(fā)生欺詐舞弊現(xiàn)象。
3.2加強民營企業(yè)的內(nèi)部控制力度
為了適應經(jīng)濟新常態(tài)的需求，民營企業(yè)應當加強內(nèi)部控制的實施力度。近年來，民營企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟條件下得到了蓬勃發(fā)展，然而部分民營企業(yè)受到現(xiàn)代管理理論和實踐管理經(jīng)驗嚴重不足的影響，無法有效抵御市場給企業(yè)經(jīng)營帶來的各種風險，導致民營企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展遭受了嚴重威脅。為了能夠有效預防市場對企業(yè)經(jīng)營造成的風險，并且對風險采取有效的應對措施，民營企業(yè)應當在不同發(fā)展階段建立并實施有效的內(nèi)部控制框架，從而適應經(jīng)濟新常態(tài)的需求，在風險中化險為夷[4]。
3.3根據(jù)民營企業(yè)的生命周期構建內(nèi)部控制框架
為了延長企業(yè)壽命，民營企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)發(fā)展趨勢、內(nèi)部資源狀況和外部環(huán)境整體規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營狀況，依據(jù)企業(yè)在不同生命周期階段的市場影響力、組織規(guī)模、員工素質(zhì)等因素選擇收縮型、穩(wěn)定型或者擴張型戰(zhàn)略目標。民營企業(yè)在各個生命周期階段應當始終堅持以內(nèi)部控制中存在的問題和發(fā)展戰(zhàn)略特征為依據(jù)構建內(nèi)部控制框架，并且隨著企業(yè)生命周期的發(fā)展而不斷進行調(diào)整，保持民營企業(yè)可持續(xù)性的穩(wěn)定健康發(fā)展。
3.3.1機構設置由于長期處于財務融資造成的困境中，部分民營企業(yè)盲目著眼于短期經(jīng)濟利益，對于無法迅速產(chǎn)生經(jīng)濟效益的專職機構和員工的設置問題重視程度不足，因此對企業(yè)經(jīng)營效率的提高產(chǎn)生了阻礙，并且經(jīng)常出現(xiàn)由同一部門或同一員工承擔并不存在內(nèi)在聯(lián)系的不同職務的現(xiàn)象。這種短期思想和行為在內(nèi)部控制體系構建過程中會導致相互監(jiān)督和制約機制對兼職機構的經(jīng)營活動失去作用，并且內(nèi)部控制的建立與完善也無法脫離預算委員會、內(nèi)審部門、審計委員會等內(nèi)部控制機構和人員的作用，因此民營企業(yè)應當高度注重專職機構和人員的設置問題。
3.3.2建立并完善企業(yè)內(nèi)部控制制度企業(yè)內(nèi)部管理控制并不等同于內(nèi)部會計控制，二者的目標具有不同的側(cè)重點，并且共同組成企業(yè)的內(nèi)部控制體系。國際上對于會計控制和管理控制在現(xiàn)代化的管理理論中已經(jīng)不做區(qū)分，因此企業(yè)應當對兩者給予同樣的重視，避免陷入傳統(tǒng)內(nèi)部會計控制的誤區(qū)。
3.3.3重視對高管層和決策層的監(jiān)督企業(yè)全體員工都處于內(nèi)部控制的范疇之內(nèi)，企業(yè)領導對于內(nèi)部控制的重視程度和執(zhí)行力度嚴重影響到內(nèi)部控制作用的發(fā)揮。為了避免在決策環(huán)節(jié)出現(xiàn)營私舞弊現(xiàn)象，應當對企業(yè)決策層進行監(jiān)督，特別是對于民營企業(yè)中的創(chuàng)始成員或者投資比重較高的融資企業(yè)，其權利應當控制在內(nèi)部控制允許的范圍以內(nèi)。
3.3.4基于生命周期理論的企業(yè)內(nèi)部控制民營企業(yè)研究內(nèi)部控制應當以企業(yè)生命周期理論為基礎，構建具有更強針對性和可操作性的內(nèi)部控制框架，提高內(nèi)部控制框架目標的明確性。在不同的生命周期階段，民營企業(yè)在組織規(guī)模、人員構成、經(jīng)濟實力等方面會存在較大的差異，因此應當根據(jù)所處生命周期階段的特點建立合適的內(nèi)部控制框架，促進民營企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性和可持續(xù)性的提高。將內(nèi)部控制理論與企業(yè)生命周期理論有機結合能夠有效促進民營企業(yè)建立健全的治理結構，促進民營企業(yè)會計信息的可靠性和相關性的提升，實現(xiàn)最大化的企業(yè)經(jīng)濟效益，通過科學規(guī)范的企業(yè)管理保障民營企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展[5]。
4結語
本文詳細介紹了民營企業(yè)和內(nèi)部控制理論的概念，按照不同的企業(yè)生命周期歸納總結了民營企業(yè)在實施內(nèi)部控制的過程中存在的問題，并結合企業(yè)生命周期理論提出了相應的解決問題的策略，希望能夠幫助現(xiàn)代化民營企業(yè)擺脫家族式企業(yè)發(fā)展與管理模式帶來的限制，使民營企業(yè)的管理體系和內(nèi)部控制體系得以完善，幫助民營企業(yè)在蛻變階段順利完成回歸成長階段的轉(zhuǎn)型，促進民營企業(yè)的持續(xù)性健康發(fā)展。
參考文獻
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[5]王洪峰.民營企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境淺析[J].財會學習,2020(4):235-236,238.
作者：羅紅琴 單位：浙江金祥板業(yè)有限公司
