石油管道工程人才發展問題與對策
前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了石油管道工程人才發展問題與對策范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。
一、企業基本概況
中國石油管道局工程有限公司（以下簡稱“管道局”）創建于1973年，主要從事陸上和海洋管道建設、油氣儲庫（罐）建設、燃氣利用、管道技術服務、通信電力安裝運維和LNG處理與接收站建設等業務，是國內外油氣儲運工程建設行業的專業化公司。公司成立46年來，管道局經營足跡遍及國內除臺灣省、澳門特別行政區以外的所有區域，以及世界50個國家，累計建設陸上管道10萬公里、海洋管道150公里、成品油儲罐2155萬立方米。在新的時期，管道局將始終瞄準建設國際一流油氣儲運工程綜合服務商的發展愿景，大力推進實施市場、創新和國際化三大戰略，協調發展工程建設、技術服務、燃氣利用、社會服務等四大業務，不斷增強核心競爭力和可持續發展能力，為建設成為世界一流綜合性國際能源企業做出了應有的貢獻。
1.企業治理結構改變帶來的挑戰。企業改制上市后，對人力資源管理及人才隊伍建設提出了更高的要求，建立與市場接軌的引才用才模式是目前亟待解決的問題，如何暢通人才進出的渠道是人才規劃能夠有效實施的挑戰之一。2.員工“老齡化”帶來的挑戰。截至2018年底，管道局員工平均年齡達到42歲，員工隊伍整體年齡偏大，合同化操作服務人員平均年齡更是接近47歲，這給一線用工安全和施工質量的保障帶來了很大的挑戰。3.高層次人才不足帶來的挑戰。企業戰略的實施、科研項目的開發、商業模式的創新都需要人才的強力支撐，而高層次人才的不足，無法給企業提供充足的動力，遲滯了發展的步伐。4.人才流失帶來的挑戰。隨著國家石油天然氣行業的全面深化改革以及工程建設板塊重組上市，企業間人才爭奪戰日趨激烈，人才流失的現象日趨嚴重。民企和外資較高的薪酬待遇，更加靈活的用人機制給企業留住人才帶來了一定的挑戰。
三、人才發展工作存在的主要問題
1.人才機制不夠靈活。由于國企歷史原因和管理慣性，人才選用育留創新機制還未充分發揮作用，在實際操作方面還有一定的滯后。引才用才機制不夠靈活，企業固有的“論資排輩”、“能上不能下”、“能進不能出”等問題尚未得到根本解決。2.人才評價和激勵制度不夠健全。針對不同類型人才的評價體系還沒有真正建立，企業缺少有效的評價衡量手段，人才的能力差別得不到有效的區分和識別，造成人才的收入與貢獻不匹配，一定程度上挫傷了人才的工作積極性。3.新興行業給傳統行業帶來的沖擊。隨著大數據、互聯網時代的全面來臨，新興行業的高福利、靈活的用人模式給傳統行業帶來很大的沖擊。油價長期在低位運行，工程項目投資放緩，人才流失的情況日趨嚴重。4.思維模式轉變帶來的沖擊。從目前情況來看，80后漸漸成為各企業的核心骨干力量，90后也走上了舞臺，而80后、90后的思維模式更加靈活，價值取向更加多元化，這給人才管理工作帶來了一定的困難，也是亟待解決的問題之一。
四、解決新時期人才發展問題對策
管道局持續進行人才頂層制度設計，優化創新人才“選用育留”各項措施，從“規、選、用、育、留”五字上下功夫。1.抓體系建設，在“規”字上下功夫。針對企業上市后給人事工作帶來的新理念、新變化和新模式，開展《上市后崗位體系研究》、《上市后工資及薪酬體系研究》、《上市后績效管理體系研究》和《上市后海外黨組織建設工作模式創新研究》等課題研究工作，全面提升組織人事工作的科學化、規范化水平。（1）著力構建關鍵有效、簡便易行的選人用人制度體系，修訂、制定《企業領導人員管理規定》、《項目管理人員管理規定》、《企業領導人選拔任用工作規范》、《紀委書記全過程監督企業領導人員選拔任用工作實施辦法》、《領導人員提醒、函詢和誡勉辦法》等一系列管理措施。（2）深化崗位制度改革，堅持專業技術人才隊伍建設與管道局發展相匹配原則，制定《管道局科研單位專業技術崗位序列崗位與考核管理辦法》，順利完成科研單位雙序列改革工作，并進一步總結經驗，促進崗位改革工作向縱深推進。（3）完善專家管理體系建設，開展專家常態化評聘，保持專家隊伍健康發展；定制《人才培養協議書》，對“師帶徒”、知識傳承和經驗積累等指標進行量化考核，發揮專家人才培養作用。定期舉辦專家和技術骨干培訓班，促進人才交流，拓寬人才視野；進行專家“微”宣傳，利用新媒體提升專家知名度。2.抓多措并舉，在“選”字上下功夫。以裂紋檢測關鍵技術研究項目為例，該項目引進國家千人計劃人才，通過建立研究團隊，培養了一支技術過硬的研發團隊，在提升管道裂紋檢測技術水平的同時也加強了內部人才隊伍的科研能力。加大年輕干部選拔任用力度，下發《關于進一步加強和改進優秀年輕干部培養選拔工作的實施意見》，從全局公開選拔80后年輕處級干部將其充實到主要工程公司，加強后備人才隊伍建設工作，使優秀年輕人才看到發展希望。充分利用博士后工作平臺，加大對高層次人才的吸引力度，提高一次性簽約的獎勵金額，吸引博士后到管道局開展科研課題研究，起到通過外腦加強技術進步的積極作用。在畢業生指標逐年下降的情況下，轉變引才方式，與咨詢公司合作，引進先進的畢業生在線測評工具，對畢業生心理風險、認知能力和勝任力進行全面評估，對傳統面試中的主觀評價進行客觀佐證，有效提升招聘工作的科學化水平。3.抓機制創新，在“用”字上下功夫。（1）建立人力資源交流信息平臺，實現人力資源信息交流和共享的網絡化、程式化和自動化，為人力資源交流工作提供重要保障，打通各單位人力資源的閉環，使人力資源冗余和稀缺實現有效對接，提高全局人力資源的使用效率。（2）探索進行崗位管理，在所屬單位進行去行政化試點，打破“凡干部必有行政級別”的傳統思路，采用“行政職務制”和“聘任崗位制”的雙軌管理模式，以無行政級別的方式聘任一定數量的基層單位領導干部，建立適度靈活的選人用人機制，打通人才的發展和晉升通道，激發人才活力。（3）建立技能專家工作室，充分發揮技能專家的重要作用，開展技能專家工作室建設工作，促進技能人才技藝傳承并解決了一線施工諸多難題。強化考核應用，對領導干部考核結果嚴格執行提醒、函詢及誡勉制度；對專家考核結果進行強制分布和強制淘汰的雙強制模式，充分發揮考核的激勵作用，不走形式不走過場，進一步激勵領導干部和專家人才干事創業的熱情和積極性。4.抓培訓培養，在“育”字上下功夫。（1）搭建覆蓋各類人才通道的培訓體系，打造處級干部、項目經理、技術專家、工程處長、機組長等一系列精品培訓項目，以加強核心能力為導向，突出差異化培養模式，與國內外知名大學聯合組織國際化人才培訓班，培養國際化職業項目經理人隊伍。（2）組織集團公司石油科學家對培育對象和青年科技英才培養人選進行選拔推薦，啟動青年科技英才的培養工作，從科研提升、視野拓展、優先發展和組織保障等方面制定了一系列培養措施。（3）大力開展高層次專業技術人才隊伍建設，利用3年時間培養若干名管道科學家、青年科技英才和基層骨干技術人才，搭建金字塔形的人才梯隊。（4）在國際項目上構建以崗位為核心的立體式人才培養模式，在縱向上將人才分為后備、骨干、關鍵、核心、領軍等五個梯隊，在橫向上按照不同專業、不同區域和國家特點，分類進行針對性培養。（5）拓寬技能人才成長通道，組織首席技師評聘工作，通過選樹高層次技能人才，加快操作服務的人才隊伍建設。對于一線主體工作操作人員，充分利用技能競賽平臺，通過“以練代育”，加快技能人才培養速度。5.抓綜合激勵，在“留”字上下功夫（1）建立企業分類評價模型，綜合考慮企業管理幅度、難度、風險及效益，確定企業分類系數，將企業分類系數與單位績效薪酬標準掛鉤，從標準上拉開薪酬差距，使薪酬分配向高貢獻、高難度、高風險崗位人才傾斜。（2）持續加大市場開發和科研創新專項獎勵力度，對市場開發獎勵，按中標額并區分系統內外核定獎勵額度；對科研項目獎勵，將獎金分配與驗收考核掛鉤，通過優化制度、提高標準、規范管理，有效解決專項獎勵“撒胡椒面”激勵力度不夠的問題，提升了專項獎勵的精準激勵效果。（3）優化專業技術人才晉升環境。創新職稱評審方式，改變“一把尺子量到底”的現狀，將工程系列評審根據業務特點分為科研、設計、工程項目分別進行評審，量身定制差異化的評價標準,以能力、業績為導向，淡化學歷、資歷、職稱外語要求，差異化論文、獲獎成果要求，強化技術創新，科學客觀公正評價專業技術人才。（4）注重人文關懷。在內部媒體平臺，加大對各類人才的宣傳力度；建立領導干部、專家體檢制度，關注核心人才身體狀況；建立畢業生跟蹤制度，關注畢業生職業發展及身心健康，通過多種方式，營造惜才重才的良好氛圍。
作者:王海 王馨研 單位:中國石油管道局工程有限公司
