優化鐵路非運輸企業績效考核體系探析

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隨著中國國家鐵路集團有限公司加快公司制運行機制改革，全面確立鐵路局集團公司市場的主體地位以來，鐵路非運輸企業經營已成為鐵路局集團公司重要的組成部分。為適應新時代鐵路改革發展的迫切需要，對鐵路非運輸企業績效考核體系進行全面優化已勢在必行。鐵路；非運輸企業；績效考核自2017年起，中國鐵路成都局集團有限公司（以下簡稱集團公司）下屬非運輸企業開啟了自主進軍市場的經濟模式。作為主營非鐵路運輸業務的法人企業，非運輸企業擔負著完成集團公司盈虧目標、全面提高資產效益、促進企業創新發展的使命，其市場主體地位更加突出，也給非運輸企業的發展帶來了難得的機遇。然而，非運輸企業也面臨缺乏實體產業支撐、商業模式落后、高端人才稀少以及體制固化等問題，研究創新性激勵方式、完善績效考核模式已迫在眉睫。

一、非運輸企業績效考核過程中存在的主要問題

隨著對非運輸企業“三項制度”改革的深化，以往的績效考核機制對企業發展的制約逐步顯現，諸如考核機制過于簡單、過分注重短期效益、基層員工心理認知偏差等問題開始逐步暴露，對公司進一步的發展產生了不利影響。

1企業績效考核缺少長期激勵機制

大部分鐵路非運輸企業均采取“年度結算”的考核方式，考核結果只對當年薪酬具有剛性約束作用，考核激勵政策缺少持續性和長期性，使得管理層決策時易出現短期利益最大化行為，不利于子分公司的可持續和科學發展的戰略規劃，也進一步降低了其對新項目、新技術研發的積極性和主動性。

2企業內部分配關系不順暢

企業內部分配關系是實施績效考核的基礎。鑒于鐵路企業的收入分配特點，子分公司班子、公司中層薪酬被限定，公司內部分配關系也受到了限制。這不僅影響了公司中層開拓創新的發揮，也降低了企業中具有高技能、高效率及高盈利能力的核心人員的工作積極性。導致業績好的員工受到工資清算、職級制約而無法實現獎勵兌現，影響了職工的積極性，阻礙了企業效益的提升。

3企業績效考核目標設置不合理

績效目標設置是服務于企業的戰略目標，更是績效考核兌現的基礎。目前存在的主要問題，一是考核指標單一，利潤（收入）指標在歷年考核目標中的占比均在70%以上，沒有考慮子分公司的業務構成、物質資源、市場化程度和經營模式，未根據各自特點設置具有針對性的考核指標。二是考核目標設置方式簡單，通常在各子分公司上一年度完成目標的基礎上，加上集團公司的增量指標作為當年績效目標，其中新增目標的設定已偏離同期市場行業水平，調整機制也沒有及時適應市場變化，導致考核結果與預期相差甚遠，失去了考核針對性。

4績效考核過程缺乏有效溝通和反饋環節

在對標工作目標的執行過程中，絕大部分管理者缺乏溝通技巧，在工作未達到預期目標時，出于好人主義思想，在績效考核方面捉襟見肘。溝通中只肯定員工好的方面，對員工的缺點不敢說重話，不敢扣重分，不愿在指導員工解決問題、制定改進計劃、個人開發方案等方面思考，職工無法將自我職業發展規劃與企業發展愿景相結合，導致績效評價和反饋只是走過場，考核結果對激發職工的內在動力效果不理想。

5崗位責任量化不明顯

經營考核指標是鐵路非運輸企業最為主要的量化考核目標，這些指標通常都具有全局性和長期性，導致子分公司綜合科室職工的崗位職責量化難度大，定性指標考核趨同性強，不能區分不同崗位對執行效率、工作作風、主動擔當等指標差異，對各崗位承擔責任大小、工作難易程度、技能高低等差別體現不明顯。進而造成崗位職責量化偏離、指標與實際工作不相符合等問題。另外，年度綜合評價主要從德、能、勤、績、廉五要素進行評價，考核者主觀印象和經驗的局限，被考評者的人際關系等都直接影響考核結果的科學性、客觀性。

二、存在問題的原因

績效考核問題的產生，主要是在績效考核設計時，沒有充分考慮各子分公司經營模式的不同，將服務、商貿、生產類企業簡單的作為同性質企業，主要表現在以下方面。

1績效考核的指標體系不能充分體現企業發展

隨著“三項制度”改革的不斷推進，企業在維系好路內市場的同時，也在不斷地拓展路外市場，根據市場經濟調整產業結構和轉型發展，是企業發展戰略的必然選擇，但如果將績效考核簡單地與短期收入利潤掛鉤并以此作為衡量業績的準則，忽略了企業的發展戰略，這樣的評價體系不夠科學、也不夠全面。

2績效考核指標內涵不能充分體現經營模式的多樣性

以筆者所在公司為例，除服務、貿易類收入外，實業產品銷售也在公司收入指標中占有一席之地，與純服務或貿易型子分公司的經營模式存在較大差異，直接套用這些子分公司的績效考核指標就會出現涵蓋不全面、評價不全面的問題。在當今市場環境下，國有企業日趨成熟的多元化經營方式，必須搭配多樣性的績效考核指標方案。一方面可以從績效考核上鼓勵和指導企業員工的工作方向，另一方面也更符合鐵路非運輸企業多點開花、做強做優創效的發展思路。

3績效考核指標調整機制不能滿足市場變化

鐵路改革深化為非運輸企業帶來了異常激烈的市場競爭，而現有的績效考核沒有充分與市場對接，缺乏對市場需求、目標客戶、經營渠道、替代產品、競爭對手等方面的考量。只有細化各個崗位的執行效率、工作性質、業務板塊責任，根據工作的難易程度、所需技能、強度等，明確制定具體標準和工作內容，才能將崗位責任制充分量化，進而落實到人頭，真實客觀地反映出員工的協調、組織和工作能力。

4績效考核的獎懲手段不能滿足多層次需求

隨著職工收入的增長以及“三不讓”等政策的實施，職工精神層面的需求已逐步超越了物質層面，以往單純的經濟考核手段已不再適用。如何讓職工在工作中逐步形成對企業文化和個人價值觀的一致化，使得職工主動調動個人能動性來更好地完成企業既定目標，將成為管理者需要深入研究的方向。

三、優化績效考核體系的思考

1提高對績效考核重要性的認識

一般基層員工往往在潛意識中將績效考核與賞罰畫等號，認為其就是“高獎低罰”的政策體現。然而，作為企業發展的“助推器”，績效考核是指導企業科學定位、明確方向、長遠規劃的重要工具。提高對其的認識，特別是員工的思想意識層面，應該將績效考核定義為一項組織與個人雙向互通、共同發展的制度。通過企業經營目標、崗位職責書、關鍵工作指標、定期溝通輔導等形式，讓績效考核得以正確理解和有效傳達，以此消除誤區，最終實現統籌管理、全員參與，并以此形成企業獨有的文化。

2建立健全靈活的績效考核機制

一是實行非運輸企業兩級班子年薪制。從市場競爭區域、行業內規模、企業經營水平等維度確定基礎年薪標準，并在此基礎上將管理者的綜合考評得分與年度目標達成率掛鉤，以此激勵管理者帶領企業健康快速發展。二是實行分類考核模式。對創效型崗位，側重于業務量或銷售額，實行“基礎薪酬加提成”模式；對管理型崗位，側重于既定目標完成率，實行“目標量化”模式；對生產型崗位，側重于流程規范及實際產出，實行“基礎薪酬加計件”模式。三是納入積分制管理。周期性積分側重于物質激勵，與月度績效掛鉤，用于激勵員工的直接勞動付出；永久性積分強調精神激勵，可終身累計，用于給予員工不同級別和形式的福利待遇，如外派學習、工作晉升、通報表揚、年度表彰、健康體檢等豐富多樣的獎勵形式。

3引入任期薪酬評價指標

子分公司負責人與公司簽訂任期責任書。將其年度績效年薪中一定比例預留至任期，并根據公司自身情況設置增量激勵。通過設置經營企業績效加減分項，對負責人實行任期內積分制考評，直至其退休或調離崗位，根據最終得分來確定預留年薪和增量激勵的發放。如此，可以最大程度的排除任職和退休年限干擾，在保證負責人關注企業可持續發展的同時，引導其主動思索、“跳起摸高”，激發全員創新熱情，提升經營質量。

4設定科學的績效考核目標

績效考核目標的設立應遵循“二八”原則，也就是追求質量而非數量的KPI原理。盡可能地將考核要求、員工核心價值和企業發展目標三者統一起來，使得考核既能滿足企業既定目標，同時也具備一定的挑戰性。一是考核要素要齊全，包括執行者、考核人員、考核內容、考核方式、考核周期。接受考核的人員應該覆蓋企業的高、中和基層各級員工。內容應與企業文化和管理理念一致，而且要注意側重，不宜“平均用力”。考核一般自上而下、層層分解，也可以使用自評、同事評價、委員會評價、客戶和下級評定結合的360度全視角考核法。二是要從多個維度建立考核目標，即工作業績加價值觀能力。前者可細分為業務成果、客戶資源積累、創新模式、團隊責任與貢獻、個人技能等方面，體現工作業績完成度，后者則可以劃分成企業策略執行情況、內外部客戶滿意度、個人學習成長、年末述職等方面，體現完成目標的行為是否符合企業價值觀。三是要充分體現合理性和可操作性。首先，量化的目標設定是科學目標設定的基礎。其次，根據工作的重要和難易程度進行分值設定，同時鼓勵員工參與挑戰，杜絕“多做多錯、不做不錯”現象。最后，跨部門協作工作的界線職責劃分要明確。

5正確運用考核結果

作為企業經營評估的重要手段，績效考核首先要做到全過程溝通，即在計劃、輔導、評估、反饋、激勵全階段都要將溝通貫穿始終。然后要體現其承上啟下的連續性，根據季度、年度考核結果，對管理人員和普通員工進行績效獎懲，并影響其下個考核周期的績效基數。最后，要認識到績效考核的最終目標是優化績效管理，要針對考核結果中的未達標項、與經營目標的偏差等問題，提出糾偏方法和指導性總結意見，形成閉環管理，達到考核體系和指標的不斷細化、完善的目的。總之，建立企業績效考核體系是企業能否在新時期展現新作為的關鍵舉措，必須結合鐵路非運輸企業改革的實際，運用新理念、新思維、新方法和新指標，建立與鐵路非運輸企業相適應的經營績效考核體系，推動企業長期健康發展。

作者:張怡 單位:成都鐵路川之味旅服有限責任公司