現代企業管理思維變革探究
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摘要：從眾多創業企業失敗根源分析，產品競爭激烈、投資環境欠缺、資金流中斷等是創業失敗的主因，還有法律法規風險、市場營銷失敗、模式失敗、產品入場時機不對、客戶過于分散等都是現代公司倒閉的原因。企業的發展離不開變革，在現代企業的發展過程中，管理思維應適應當下，在管理中尋求變革，學會把企業做小、做精，并在自己擅長的領域堅定不移地鉆研下去，才會有燦爛的明天。
關鍵詞：企業；發展；變革
2022年，國際上發生了很多大事，對我國企業的影響是巨大的，這既是挑戰，也是機遇。中國的經濟在新冠肺炎疫情的影響下，不退反進，成為全球一顆耀眼的明星，在國際的影響力不斷提升。企業作為一個國家經濟發展的貢獻者，其發展的好壞對中國的經濟影響是顯然易見的。在新時代下，企業的運營管理必然面臨來自各個方面的巨大壓力，在國際貿易自由化與經濟全球化等發展趨勢的深入影響下，保持企業現有的經濟實力，并使公司活下去，既需要企業家的超常眼界與決策能力，也需要企業家改變創新的勇氣。目前，公司轉型和變革管理，已成為國內外公司日益關注的話題。
一、相關理論
管理學界對于公司轉型及變革管理的課題研究中，較為經典的研究成果大多源自西方，而東方的研究成果則較多源自日本學術界。面對日漸興盛的國內公司，甚少有適合國情的研究成果。在對企業變革管理的影響因素研究中，公司文化一直都被認為是一種主要的中介變量，我國企業和西方企業在企業文化和組織管理問題上，存在著一些根本性的差異。德裔美籍心理學家、拓撲心理學的奠基人庫爾特·勒溫（KurtLewin，1947）把社會變革流程分成三個發展階段：第一階段是現況的解凍，第二階段是改造行動的步驟，第三階段是經歷改革轉化期后，達到新的狀況而后進行再封凍，以保持社會改革效果。庫爾特·勒溫的改革項目三步驟架構通常被歸類于計劃性改革學派中，他的研究重點是使改革實踐界認識到，在實施改革方案之前，企業應該注重于怎樣使團隊成員有計劃地結束當前現況，并且面對未來的改革起步點。除此以外，庫爾特·勒溫還希望企業領導階層不要在實現最初設計的改革項目目標之后，就停止所有的努力，從而忽略將改革成果貫徹于團隊文化中。在團隊轉型流程與影響因素的探討上，研究者約翰·科特（JohnP.Kotter，1995）首先指出了有關團隊轉型的八大問題，在約翰·科特的研究成果中，不僅僅標示出了這八個造成轉型失敗的因素，同時指出了最重要的團隊轉型八步。盡管，將庫爾特·勒溫三階段變革模式用于了解組織內部變革的基本過程，是一種很通用的理論框架，但是，對這個模式最大的指責是它的適用范圍過廣。因此，也有許多研究者針對庫爾特·勒溫的改革模式加以改進，并使得其更具實務性。英國學者布洛克和巴頓（Bullock&Batten，1985）在檢視了超過三十個的計劃性改革模式之后，研發出了四階段計劃改革模式。學者布尼斯（Burnes，2004）則指出，這個四階段模式針對多數變革情境而言，具有高度的可適用性。在改革管理研究上，這些學者認為改革管理工作和傳統項目管理在功能方面有所不同，傳統是將項目限制為對一個較小的特定群體于技術方面與流程方面的管理工作，而改革管理工作則注重改革的人性面與企業中各層次的領導者(TATAConsultancyServices，2013)。在項目管理協會（PMI，2013）的調查中，在社會變化過程及關鍵因素上均存在著相似及不同的影響，并總結出了五個共同的社會特質，分別為：創造變化的原因與能力；一種理想或由當前社會現況發展到未來所需的經營成果及行動；評估社會現存的制度、過程或功能，并引導其發生改變；通過較低幅度的改變，來引導社會更大的變化；溝通的意義，特別在于獲取支援和參與。而在約翰·科特的后續研究中，更指出某個團體如果不能使足夠多的成員形成足夠高的緊迫感，將會降低團隊工作效率。
二、企業經營發展現狀
一、傳統企業的經營模式
公司的發展過程就好像隊列，當排成縱隊時，大伙都陸續站起來，每人都可以看見他前邊的人的后腦勺，后邊的人或者更前邊的人他都看不見，這些人一旦搞小活動他也就無從察覺了。傳統的產業鏈結構是：廠商必須先要把商品銷售給經銷商，然后經銷商再銷售給二批商，最后二批商再透過各個零售商賣給消費者。所以，消費者本身對抗的是零售商，二批商對抗的是經銷商，而經銷商對抗的則是廠家。這樣一環扣一環，信息是不對稱的，而且被層層阻隔，每一環都很難摸清整條產業鏈。主要的問題就來了，因為是一路縱隊，所以很輕易就可以產生塔羅牌的效果，如果前一段跌倒了，后邊的人也會跟著跌倒，某個環節被卡住就滿盤皆輸。現在，人們的購買渠道出現了很多改變，社會購買力不旺。排在最前的零售商首先受到了沖擊，從而使得后面的產業鏈出現了連鎖反應。對二批商而言，因為要和同行拼價錢，因此折扣銷售已經成為慣例，需要通過多拿點貨來減少自己的成本，這也就造成了大量庫存。對經銷商而言，盡管將品牌銷售給了二批商，可是由于二批商的回款沒有及時兌付，從而造成了巨大損失。對廠家而言，除應收賬款越來越多以外，由于用工成本也越來越高，稅收負擔越來越重，再加上商品同質化現象嚴重，產品缺乏附加值，生產利潤率也越來越低，工廠倒閉得越來越多。這也正是我們現在看到的狀況：每一條環節都越做越累、盈利也越來越少，每一條環節都急切想要改變，但是因為受到上下游環節的挾持，所以僅憑單方面的力量無法改變局面。
二、互聯網時代的經營模式變化
還是以排隊為例，隨著市場信息的公開性不斷增強，不管你是哪一類環節，都能直面其他環節。隨著電子商務平臺、移動支付等電商工具的發展，消滅了信息鴻溝，大家能夠自如地進行互動，所以本質變化就出現了：當這一路縱隊成為一路橫隊，大伙站在一塊，誰高誰矮、誰在做小動作都一目了然，這時中國傳統產業鏈必將進行根本改革。網絡把產業鏈從縱向拉成了橫向，讓大伙平行、和諧地站在一塊，這是一次巨大的變化。傳統產業鏈是一環吃一環，在商品流通的過程中，各個環節都是加價之后再出貨，這是單向的賺差額模式。上游環節到底賺取了你多少差額，你是不清楚的，因為上下游環節是一條相互侵吞的利益鏈條，此消彼長，所以大家都在相互保密。但是現在情況完全不一樣了，舉個最直觀的例子：由于電商的流行，使得不少消費者有機會直接和品牌方聯系，所以更多的消費者更喜歡跳過中間環節直接付款給品牌方，這樣，現金就會直接到了品牌方手中。那么在這時，中間的渠道方又該如何賺錢呢？答案是，所有人先有個約定，大家共同協定出一種分配比例，當品牌方收到錢以后，再根據這個約定將錢分攤出去。于是所有人都以合同條款為約束，形成一種全新的商業價值鏈，彼此協作。這樣，商品從研發生產再到用戶手中，整個流程就會變得更加公開。每一個環節能掙多少錢，也都越來越公平透明，而不是像過去那樣層層保密。面對這個越來越公平、公開的商業路徑，以前那些經營利益層層盤剝、運營效益層層衰減的經營縱隊模式，也勢必要陷入崩潰。
一、重人才、輕資產
中國漢字中的企字很早就告訴了我們，企業的發展離不開人，有人就有企業，沒人就變成了止業。現在真心注重人才培養的大公司已不多見，一些老總寧可拿一百萬元買一套設備堆到工廠里，也不愿意定期出點錢聘請專業人員，出現了經典的重固定資產、輕人才培養的通病。同時，不少公司愿意用聽話的員工，是因為領導覺得這些人很符合公司價值觀，符合領導胃口，但真正有實力的人員往往會被公司逼走。所以企業家要解決資產情結，及時清理掉不適合企業經營目標的固定資產，并選擇較輕資產進行適當管理，以逐步提高固定資產的經營效益。同時也要做好人員管理工作，不能單憑自身喜好評判人員的價值優劣。
二、重效率、輕規模
我國商業傳統較為重視企業的規模大小，看企業好與不好，首先要看企業規模是大還是小。事實上，在未來不少企業必定是較為小型的企業，而小規模企業要想存活就必須在工作效率上比大公司更高，不然很快就會被大公司給消滅了。如果小企業的服務做得比大公司好一些、快捷一些、價格低一些、產品外觀漂亮一些、使用方便一些、更個性化一些，這樣的小企業就會活得更好。
三、重客戶、輕銷量
這兩年各個行業都遭遇產品價格戰威脅，缺乏資金支撐的老板們苦惱不已：跟著打產品價格戰，就要舍棄微薄的盈利；不跟著打產品價格戰，就要舍棄僅有的銷量。其實，要在競爭中勝出，就要把自身商品的最大價值體現出來，不要在價格上爭奪，要在價值上爭奪。企業在進行每一個產品訂單時，都必須清楚一點：由于我們的產品價值是有限的，產品的數量也是有限的，所以我們必須通過預測它的有限性，對能掙到的利潤做到心里有數。這也就要求我們的公司管理必須有明確的價值觀，要清醒認識到，公司的銷售究竟是出于效益考量，還是出于價值考量。
四、重市場、輕生產
人們認為，產品銷售是公司的生存之本，這是有一定正確性的，但是，它是大生產時代的思想結果。在信息時代，公司的命根不在于產品銷售，而在于技術和用戶。許多公司都沒有優勢的專業領域和生產方面的專業人才，做產品銷售全靠老總個人認識和直覺。公司如果有了一定發展就應該以品牌和用戶為引導，如此才可以維持公司長效的競爭力。品牌思想就是工業時代的基本思想，這個時候是以銷定產，是市場發展導向，是零存貨策略。這兩年，部分企業都營大于銷，經營好了，也就是把產品定位好了，銷售就不是問題。
五、重發展、平臺化
網絡平臺化是企業發展壯大的必然途徑。網絡平臺化的實質意義，是使本行業的產業鏈由縱隊變為橫隊，進而使本行業的企業形成一個合作生產的機制。而平臺化的真正含義，實際上是為企業乃至個人帶來了創造價值的機遇，并使其實現了一加一大于二的綜合效果。在中國，以后必然會有更多的平臺式企業出現，阿里和騰訊就是其中翹楚。騰訊公司利用自身流量把不少企業并入旗下，在微信上造就了無數自媒體人。阿里集團也并購了不少企業，淘寶造就了不少店主。此外還有各類直播平臺、自媒體平臺等，眾多個人或小集團都在這些平臺上崛起。公司首先要把資源集中于某一品類，以形成垂直打通、橫向融合的能力，包括原材料采購、產品設計研發、產品生產，再到整個營銷體系，以及后期的維護。而后，公司內部需要整合運營，形成一個合作機制，要將相同的需求、資源、服務渠道歸類整合，以實現企業協同生產。
四、結語
現代企業的成長，離不開管理，離不開技術，離不開顧客，也離不開服務，更離不開創新。只有適應企業生命周期規律，適應現代企業的發展規律，才能在全球競爭中立于不敗之地。
參考文獻
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作者:陳有毅 單位:廣東白云學院
