企業全面預算管理的特征

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摘要：隨著經濟的快速發展和經濟全球化的不斷加速，企業運營所面對的挑戰越來越大，既要滿足客戶的需求，又要面對同行的激烈競爭。要想在激烈的市場角逐中獲勝，做好內部管理是關鍵。越來越多的企業開始將企業的重心從市場向內部管理傾斜。內部管理的中心點是企業的內部控制，而內部控制的核心就是企業的全面預算管理。

關鍵詞：全面預算管理特征管理模式企業戰略

一、全面預算概述及實施全面預算管理的意義

企業全面預算管理是一項綜合性的工作，以財務為導向，設立明確的經營目標，將公司內部各個部門及人員都納入預算體系，通過對業務、信息、資金進行整合，實現資源的合理配置，改善企業的經營情況，確保企業經營目標的實現；將過程的數據予以量化，做好預算與實際的對比，跟蹤實際完成預算情況，對企業的運營方式及時予以修正。企業實施全面預算管理能夠完善內部各項管理制度，協調部門工作，提高管理水平和工作效率。全面預算管理綜合的覆蓋企業的整個經營管理活動，能夠通過宏觀調控發現管理過程中存在的漏洞，降低企業管理存在的風險。因為管理是環環相扣的，全面預算啟用有效的問責制度，能夠加強部門間的溝通和配合。在運行過程中，調整消耗標準和資金安排，通過集權與分權的重新整合，確保企業健康有序的發展。

二、企業全面預算管理的特征

（一）全面預算管理的全面性

全面性是全面預算管理最突出的特征之一，顧名思義，全面預算是將整個經營管理全部納入預算體系，這種管理模式需要企業全員、全程、全方位參與。全面預算以銷售預算為起始點，包含生產預算、采購預算、期間費用預算、人員預算及投資預算，整個過程涉及各個部門，需要全員參與積極努力完成。全面預算管理不僅僅是管理層和財務部門的責任，從預算的編制，到預算指標的敲定和執行及過程控制，最后的考核分析與績效獎懲，滲透到經營過程的每個環節。全面預算的內容很寬泛，包含了經營、籌資與投資、財務幾個大模塊，是全方位的管控。

（二）全面預算具有協調性

因為整個預算管理的過程涉及經營的各方面，要想實施完整的全面預算，就需要將管理的觸角伸到企業的每個角落中，這個過程也是企業各部門之間協調配置資源的過程，通過生產部門與后勤職能部門的有效配合，有效利用公司的資源，低成本高績效的完成作業計劃，實現資源的合理配置。同時部門與部門之間有相互牽制考核與被考核的關系，形成有力的推動機制。

（三）全面預算以戰略為總導向

企業是船，戰略為帆，戰略清晰的企業才能走的更平順長遠，而全面預算管理是保證戰略順利實現的護航員。全面預算管理要求企業在編制預算之初就充分考慮企業的資源及組織狀況，以戰略為導向，結合實際情況進行部署與實施，這就要求預算指標的制定必須切實可行，既不能遙不可及，又需要各個部門積極努力，真正能夠為公司戰略發展起到支持作用，將公司戰略變為可實施的具體計劃。

（四）全面預算具有系統性兼具監察職能

全面預算的系統性主要指全面預算的編制與實施分為縱向和橫向兩部分。全面預算的縱向管理是指全面預算從編制、執行、過程控制、考核與獎懲各個環節自上而下形成一個完整的系統，緊密相連。全面預算的橫向性指預算編制及實施過程中，將各個部門橫向串聯起來，相互協作與牽制，一個部門自己工作沒做好，不單單影響自己部門的績效考核，還會影響其他部門。這種方式使得每個部門在日常經營過程中，都盡心盡力的完成職責內部與外延工作。企業全面預算管理具有監察職能，該工作不能僅停留在指標的制定和下達，更重要的是預算的執行和整個執行過程的監控，以及對執行結果的分析和考核，對于超預算或者企業突發的情況，要做到及時調整。

三、企業全面預算管理的管理模式

（一）以銷售為起點的全面預算管理模式

以銷售為起點的預算編制模式是目前大多數企業都在采用的方式，以銷售預算作為起點，依次編制存貨和產量預算、采購預算、人工及制造費用預算和投資與籌資預算，最后進行期間費用預算。應該來說這種方式比較適合現階段企業所處的市場環境，目前制造業都面臨著產能過剩的危機，市場供大于求，這種預算模式能夠結合市場狀況避免企業出現大量的庫存積壓，防止企業盲目進行擴產引發風險。但是這種方式又過于保守，當企業面對突然變化的市場環境時，很難做出及時的調整，容易使企業錯過擴張的好時機。

（二）基于產品生命周期的全面預算管理模式

企業發展會經歷初創、增長、成熟、衰退這四個階段，而基于產品生命周期的全面預算管理模式根據企業所處的發展階段，制定與之匹配的經營目標，將預算管理也分為以資本預算為主的初創期，以銷售預算為主的增長期，以成本預算為主的成熟期和以現金預算為主的衰退期四種模式。初創階段，企業銷售額小，資本來源渠道狹窄，同時又要提高產品質量擴大市場份額，這個階段，對資本需求量大，因此要以資本預算為重點，確保投資者的資本高效運用，防止出現經營風險。企業進入增長期，銷售額增大，資本來源渠道豐富起來，同時引來很多競爭者，這段時期企業工作的重點在于市場的爭奪和鞏固，因此要將預算的重點從資本預算轉移到銷售預算。當企業進入成熟期，市場穩定下來，與競爭者的關系從客戶的競爭轉為價格的競爭，現金流量風險較小，企業的經營重心是鞏固市場份額，同時降低成本，利用低價優質的產品保證自己行業地位的同時，提高投資回報率。企業進入衰退期后，產品銷售額萎縮，最應該保證的就是現金流，確保應收賬款的按時回收，這時候最應該采用以現金為主的全面預算模式。但是企業生產的產品往往是多類型、多元化的，行業跨度較廣，各種產品的生命周期不等，因此這種模式操作起來比較困難，如果單純按照這種方式進行預算編制，可能會失去對實際管理工作的指導意義，并且這種方式忽視了成本和利潤預算。

（三）以利潤與成本為導向，運用計算機技術進行的全面預算整合模式

企業經營的目標是利潤最大化，而控制成本是保證利潤的直接有效的方式，以利潤和成本為導向的預算管理模式對企業的組織架構、業績指標進行設計，將業績指標分解后按照組織機構層層下放，借助計算機技術，建立有效的預算管理系統，把預算的編制、執行、計量、分析、報告、獎懲、鑒證和計算機支持等八個模塊納入其中，鏈接單位各個層級人員，凝聚所有員工圍繞公司的預算目標運作。結合企業的實際經營狀況及所處的市場環境，積極認真的推行全面預算管理能夠提高企業的管理的水平，加強企業集權管理，保證企業穩健的發展，同時能夠加強部門之間的溝通和協調，一改部門間各自為政、出現問題推諉扯皮的現狀，有效提高工作效率。本文對企業全面預算管理的特征和管理模式進行分析，希望能幫助更多的企業切實了解并運用全面預算管理，使內控及管理提升一個臺階。

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作者：陳思維 單位：平潭綜合實驗區城市投資建設集團有限公司