人力資源管理精選(九篇)
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第1篇：人力資源管理范文
關鍵詞：循證；人力資源管理；研究
本文系云南省教育廳科學研究基金項目“基于和諧勞動關系背景下的云南省民辦非企業薪酬管理實踐研究――以教育、勞動事業為依托”階段性成果
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A
原標題：基于循證人力資源管理的人力資源管理研究
收錄日期：2014年4月24日
以解決勞動問題而產生的人力資源管理學科，在20世紀六十年代后逐漸獨立于如產業關系學（IR）等相近學科，在20世紀八十年代得到了迅猛的發展。特別是在工會運動與產業關系理論研究的衰退，以及強調經濟發展的時代環境下，政府、企業、學界都更加關注人力資本的重要性，以及它所帶來的經濟效益問題。隨著基于企業資源基礎理論（RBV）而提出的戰略人力資源管理理念的出現，更是讓人力資源管理學科走向了成熟。縱觀過去人力資源管理領域的研究關注點，我們不難發現人力資源管理研究一直致力于在理論與實踐兩個方面做出貢獻。在理論研究方面，一方面人力資源管理研究者關注于企業管理者如何能動、主觀的做出策略選擇，以替代價格機制來整合企業內部資源，即強調效率與回報；另一方面他們也關心雇傭關系雙方的利益均衡問題，即強調平衡。在實踐研究方面，人力資源管理研究者則主要關注于在不同企業、不同行業、不同所有制，以及不同文化背景下的企業人力資源管理問題。
然而，隨著經濟與社會環境的不斷發展變化，在不同的歷史背景和未來發展趨勢的影響下，現實對人力資源管理實踐以及人力資源管理研究都提出了更高的要求。下面筆者就對一種從企業中人力資源管理從業者的視角思考，而提出的人力資源管理新思路進行深入探討，進而希望對我國未來的人力資源管理研究帶來一些啟發。
一、基于管理者視角的循證人力資源管理實踐
循證人力資源管理實踐（HR，EBHR）是來自美國卡耐基梅隆大學的Rousseau和來自阿姆斯特丹自由大學的Barends兩位學者于2011年在Human Resource Management Journal期刊上發表的文章中提出的觀點。
要了解什么是“循證人力資源管理實踐”，我們需要先弄明白“循證”的概念。此處“循證”的概念源于醫學上的“循證醫學”，解釋為“遵循證據的醫學”（EBM）。著名臨床流行病學家DavidSackett教授將循證醫學定義為“慎重、準確和明智地應用所能獲得的最好研究依據來確定患者的治療措施”。其核心思想是： 醫療決策應盡量以客觀的研究結果為依據。醫生開具處方， 制定治療方案或醫療指南， 政府機構作出醫療衛生決策等等， 都應根據現有的、最好的研究結果來進行 。之后“循證”的思路逐漸被廣泛應用于教育（Ambrose et al，2010）、刑事審判（Sherman，2002）和廣告業（Armstrong，2010）如今我們更把它拓展到了管理領域。
基于對“循證”的理解，Rousseau和Barends把這種科學證據導向的思考方式與人力資源管理結合起來，提出來一種針對人力資源管理從業者的管理實踐方式，即循證人力資源管理實踐。他們認為人力資源管理者在做出決策，增進管理實踐和向組織的領導提出建議時應該認真整合四種信息來源：一是可獲得的最佳科學證據；二是可靠且有效的組織事實、測量指標和對指標的評估；三是從業者的反思和判斷；四是考慮對利益相關者的影響。
Rousseau和Barends認為要成為一個循證管理者需要經過三個階段：首先，要從思想上理解和認識什么是循證人力資源管理實踐。具體而言，循證人力資源管理實踐表現在日常管理工作和決策的制定上有四個基本特征（Rousseau，2006，2012）：一是從同行業的評價中獲得最佳的科學證據；二是用系統的方法收集組織的事實、指標和數據度量數據，以更好的發揮證據的作用；三是從業者要依據程序、實踐和理論框架來進行判斷，減少偏見，以提高決策質量并逐漸創造更有效的學習環境；四是從道德倫理的角度權衡該決策對相關利益者和社會帶來的短期和長期影響。此外，作者還特別指出了管理者應該具備一種質疑的工作態度，在日常的管理實踐和決策制定過程中不斷追問自己“我的證據在哪里？”第二階段，管理者要每天訓練自己在做出決策時應基于科學的證據。這也是一個學習和探索的過程。比如，堅持閱讀與專業相關的書籍，以及為了做出準確的決策而搜尋必要的信息。最后階段，管理者把循證人力資源管理實踐真正的融入自己的工作場所中，使其可操作化。比如，在組織中建立循證評估小組和評估循證后制定的決策的有效性。此外，還需要管理者不斷思考和反饋以改進之后的循證過程。
綜上所述，我們不難看出隨著人力資管理管理過程中不確定性因素的增多，要求我們管理者在制定決策和進行管理實踐時必須要多質疑、多思考是非常有必要的（孔繁敏，2012），但這同時也給人力資源管理者和研究者提出了更高的要求。
二、對未來人力資源管理研究的思考
基于人力資源管理從業者視角提出的循證人力資源管理實踐，就表面看僅僅是對管理者提出了更高的要求，但如果我們延伸來看會發現，它也對我們的人力資源管理研究者帶來了挑戰。一方面因為要使管理者在實踐中真正有“據”可循就依賴于人力資源管理理論體系的構建和完善。同時，也要求我們的理論研究必須與實踐密切結合，并能有效的指導實踐。事實上這與我們當下的人力資源管理研究領域的現狀是存在差異的；另一方面因為循證人力資源管理實踐要求管理者具備在不確定的復雜的管理過程中做出準確決策的能力，所以我們的人力資源管理理論的研究也應該更加關注外部環境的變化。正如南京大學趙曙明教授所言“高度的動態性、復雜性和不確定性已經成為當前企業運營環境的總體特征，那么管理理論特別是人力資源管理理論的發展就應該對變化了的環境做出積極的回應”。所以人力資源管理研究與當前政治、經濟和社會環境的密切結合成為我們的一大挑戰。
當然，人力資源管理研究遇到的困境還不僅僅如此。越來越多的研究者從不同視角、不同研究領域都對此提出了自己的思考和建議，諸如：John Godard（2010）對基于勞動者視角提出的工作生活質量的再思考；Thompson（2011）從金融資本主義視角的思考；Guest（2011）從人力資源管理與績效研究的困境的思考；Kaufman（2010）對Huselid提出的戰略人力資源管理主流研究模型的嚴厲批判；趙曙明（2011）基于中國背景下的人力資源管理研究的思考等。如果概括來說這些困境與挑戰即包括研究方法論的問題，也包括研究時測量手段、變量的確定等問題。只有這一系列問題解決了，加上原有的理論研究基礎，戰略人力資源管理才能真正在現實環境下找到實踐的途徑。
三、結語
回顧人力資源管理學科的發展歷史我們深刻地感受到，人力資源管理產生之初就基于一種跨領域、多學科的背景，既與社會學、心理學、經濟學、政治學等基礎性學科有密切聯系，也和歐美國家特別是北美的產業關系學、勞動經濟學等同為解決勞動問題和雇傭關系問題的學科有高度交叉。而放眼當下，我們面臨的困境與挑戰已不是僅依賴一元主義的雇傭關系模式（Budd，Bhave，2011）就可以解決的。因此，當人力資源管理研究面臨困境和挑戰時，我們能否摒棄學派之爭，也采用一種多視角、多元化的方法和途徑來解決呢？更何況人力資源管理（HR）與勞動關系（IR）在研究內容有融合的趨勢，而勞動經濟學中的制度學派（ILE）本也屬于人力資源管理領域中區別于組織行為學（OB）的另一學派（孔繁敏，2012）。
主要參考文獻：
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第2篇：人力資源管理范文
人力資源外包是以合同的方式將人力資源管理中的全部或部分工作委托給專業的人力資源機構來承擔。
人力資源外包是當前比較成功和有效的一種商業模式之一。目前我國人力資源管理外包行業經過多年的發展已比較完善，人力資源管理外包對企業來說存在著很多利弊。
人力資源管理外包的優勢。我國人力資源管理外包起步相對晚，只能提供一些比較基礎的服務項目，較常見的服務項目有：外來人員綜合保險代辦員工的錄用、社保開戶變更手續、退工手續、調檔、年檢手續；代辦人才引進、居住證、就業證手續；受用人單位委托招聘派遣崗位所需人才；戶口掛靠及檔案委托管理相關人事手續。而那些做的比較好的外包機構或咨詢公司，則還能夠提供更深層次的服務。
人力資源管理外包的有限性方面。事實上，人力資源管理的外包還是有其適應性和適應方面的，雖然人力資源管理的一些業務越來越外包化，同時也有所選擇的，需要考慮的因素太多。美國是在人力資源管理外包方面發展較早且較成熟，曾對其五百余家企業進行相關調查，調查對象是那些有對其人力資源管理職能進行外包的企業，企業的規模從少于一百人的小型企業到一萬兩千余人的大型企業。據調查，人力資源管理的外包程度是由不同職能對企業的重要程度決定的，其中工資發放、培訓、福利是三種最基本的外包職能，不常見的是薪酬體系與人力資源管理信息系統的構建相關問題的外包。主要是由于這些屬于企業的商業秘密，萬一泄露給競爭對手，勢必對企業不利，甚至關乎企業的生死存亡。除此之外，企業對員工進行的激勵計劃、解決員工的抱怨和沖突等特殊人力資源管理活動，還是由相對熟悉本公司情況的人力資源管理部門實施管理為好。
也就是說現階段我國人力資源管理外包對于企業人力資源管理部門來說只是降低了工作壓力。因為企業不可能外包出去全部的人力資源管理職能，所以有選擇性的外包將會日益增多。企業會把一些重復的、事務性、繁瑣的工作委托給外包公司，讓他們完成一些例行或者前期的工作，而由企業內部的人力資源管理部門對涉及公司的機密或核心的職能加以管理。
我國企業人力資源管理外包的動因
人力資源戰略選擇的需要。企業選擇人力資源管理外包業務，可以將本公司的人力資源部門的重心轉移，讓他們參與到公司的核心領域中來。同時可以讓他們整合很多的資源，提高本部門的工作效率。
人力資源投資優化選擇的需要。人力資源包外可使企業降低對人力資源管理部門行政人員的薪酬福利以及組織設備的置辦維護等一系列系統性投資費用，優化企業在人力資源管理流程中的投資。
人力資源管理總體服務水平提高的需要。人力資源外包使企業在外包服務商那里獲取多樣、高質量、專業的服務。企業可以充分利用外包商的規模經濟，以較低的費用來獲得外部專業的人力資源管理技能。一般來說外包商都是專業的人力資源公司，他們擁有獨特的眼光和管理經濟，能夠給企業帶來更好的解決人力資源的方案。
我國企業人力資源外包發展過程的問題及原因
我國企業人力資源外包發展過程的問題。人力資源外包對企業來說非常關鍵，但是由于它處在發展階段，體制不完善，依然面臨諸多問題。
外包服務的整體水平偏低，缺乏統一行業標準。同國外相比我國外包行業起步晚，整個行業沒有規范的規章制度來約束。現狀是外包市場不規范，外包企業信息不公開，水平相差大。導致很多企業對外包商的選擇無從下手。
企業內部員工嚴重缺乏歸屬感。若企業長期將人力資源管理職能進行外包，當企業對外包人員進行工作調整時，容易引起其自身對組織的不滿，另一方面則會給在崗人員會嚴重缺乏安全感以及歸屬感，從而影Ⅱ向整個組織的工作績效。
安全性問題沒有好的保障。在人力資源外包中，安全性非常的重要，會涉及到商業機密、知識產權等都會給企業帶來經營風險，外包商如果獲得商業機密以后，有可能為企業培養新的競爭對手，也可能將信息泄露給已存在的競爭對手，這將會對企業造成嚴重的影響，如果法律法規不完善，在外包服務上不能形成很好的約束，那么企業的利益就不能保障，所以，對于一個企業來說，可以有一個可以長期合作且忠誠度可靠的外包商是非常重要的。
外包過程監管力度不合適。外包公司和企業之間是屬于合作關系并不是隸屬關系，之間是一種服務而非勞資關系，這樣決定了企業對外包公司的約束和控制是有限的，假如企業監管力度不夠，就無法保證服務效果，外包公司執行能力下降，公司對企業信任度會隨之降低，合作出現問題，那么對企業的效益就會有一定的損害。
產生問題的原因剖析：相關法律法規不健全。我國目前沒有完善的法律來規范外包行業的業務。盡管在勞動合同法、勞動法中，為人力資源外包業務提供了一定的法律依據，但是缺乏專業的法律法規對人力資源管理外包行業進行規范。
企業與外包服務商缺乏有效溝通。由于外包商是獨立于企業的，在于企業進行合作的時候不可避免會有一些企業文化上的沖突和矛盾，造成雙方矛盾。這些對于缺乏經驗的企業來說非常普遍，外包公司的某些工作理念和工作風格不被企業接受，那么外包商很難將任務執行，不能達到企業滿意的標準，降低其積極性，損害員工的利益，造成員工的工作效率不高，對企業造成很大損害。
對外包的服務商過度依賴。公司在決定進行人力資源職能外包后，往往大量的HR工作人員會被裁減。如果外包不成功，公司完整的人力資源體系很難在短期內重新建立起。也有些公司進行外包后，由服務商完全負責相關方面的工作，忽視人力資源管理的重要性，企業沒有不斷學習、不斷創新的機會，因此也喪失了構建未來核心能力的機會。
對我國企業人力資源外包的建議
執行嚴格的合同體制。在國內人力資源外包業務起步晚無規范的行業標準，企業與外包公司都是通過合同的方式來規范雙方的責任與義務。這樣才能保證雙方的利益，確定公平的原則，合同越詳細，責任認定就越好，越能保持良好的關系。
加強企業自身的分析。企業活動可以劃分成企業的核心業務。組織有自己的獨特之處，把握這種特性，使這種人力資源在外部很難被模仿和利用，以便提高核心競爭力；反之，那些沒有特色的活動，其直接利益相關性較低，組織應該讓外包商更專業的對資源整合，如此就可以鞏固其業務。另外，根據四種業務類型，可更加明確的區分內部還是外包。企業的核心業務對其利益有直接的影響，如果核心相關業務的獨特性低價值高，這樣可以利用專業的外包商來運作，適合與別的企業合作。
第3篇：人力資源管理范文
1、分析和評價企業人力資源
分析和評價企業人力資源的內容主要有三個方面：A、經營管理者和員工的特點，包括他們的能力結構、思維策略、個性特點、突出的優點和不足、工作績效等等。這里的經營管理者和員工既包括現有的，也包括擬聘的。這是人才測評的主要內容。B、組織結構的特點，包括人員配置狀況、團隊精神、企業文化狀況等，這叫組織診斷。C、工作或職位特點，包括工作或職位的主要工作內容，以及對人的要求，這叫職位分析。分析和評價企業人力資源現狀的目的是制定人力資源規劃，優化企業內部人力資源的配置，招募新員工，同時也為人力資源的開發和激勵提供客觀依據。
2、開發和干預企業人力資源
企業中的人是一種資源，具有潛在的能力和活力，只是由于自身或外在因素的影響，人的潛能常常未能很好地展現出來。因此，經營管理都要分析影響員工工作績效的原因，然后進行有針對性的開發工作。企業人力資源的開發工作主要包括以下內容：人才培訓、職業生涯管理、組織設計、工作設計。人才培訓包括有組織地培養員工的能力和技能、塑造指向發展和進步的個性、思維策略和經營策略的更新、工作方法和服務方式的改善等。職業生涯管理是指通過提供有針對性的職業生涯信息和升遷機會等方式建立或改善員工的職業生涯設計的管理活動。職業生涯管理可使員工感到自己的工作和生活的意義重大，感到現實的工作與自己的職業理想有著緊密的聯系，進而提高員工的工作滿意感和價值感。組織設計是為實現自己目標和發揮人力的潛能而對企業內部組織的結構、責權利關系、信息關系、決策關系等網絡體制的設計。完善而有效地組織設計有利于員工間的信息溝通、工作配合，有利于決策的制定和順利實施。工作設計是對員工的工作內容、工作方式、工作環境和職責的規劃。工作設計的目的也是提高員工的工作效率和工作熱情。
3、企業人力資源的激勵和控制
第4篇：人力資源管理范文
關鍵詞：戰略；人力資源管理；職能；人力資源管理；比較
繼傳統的人事管理轉變為人力資源管理之后，美國的巴克（E．WightBakke）又提出了人力資源管理職能的概念，他認為對于組織的成功而言，人力資源管理職能與其他管理職能———會計、生產、營銷等一樣重要。我們因此提出了職能性人力資源管理的概念。然而，目前替代職能人力資源管理的是戰略人力資源管理。因此，分別論述戰略人力資源管理的概念、特征及其目標等內容。20世紀80年代初期，出現了戰略人力資源管理術語應用。我們認為，戰略人力資源管理是指組織為能夠實現目標所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為（Wright&Mcmanhan，1992）。
1職能人力資源管理
職能性人力資源管理主要是圍繞其各職能而進行，即人員的規劃，招募、挑選、評估、薪酬、培訓等，實踐上完全圍繞組織當前需：求而工作，表現為一種片面的、分割的人力資源管理方式。例如某組織本月獲得大量訂單，人力資源管理部門便立即去市場上招聘員工。公務員缺乏計算機知識，馬上就組織培訓。這種頭痛醫頭、腳痛醫腳的做法，缺乏戰略性的考慮，是一種職能人力資源管理的不良表現。
2職能人力資源管理與戰略人力資源管理的聯系
2.1兩者的管理理念一致。從“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”直至“復雜人”的人性假設，人們對人性的認識逐漸從片面向完整轉化，管理方式也相應地由物本管理過渡到人本管理。無論是職能人力資源管理還是戰略人力資源管理都視人為組織的一種能動性的資源，都主張在工作中以人為中心，注重通過諸如員工參與管理制度、員工合理化建議制度、工作再設計、新員工導師制、靈活工作制度等各種人道主義色彩的手段和方法來發揮員工的潛能、調動員工的積極性、提高工作效率。2.2兩者的管理方式一致。早期的人事管理部門屬于行政性的部門，人力資源管理人員無需具備專業知識便可以勝任一切人力資源管理工作。而到了職能人力資源管理階段，組織的管理者開始認識到人力資源管理的重要性，意識到人力資源管理工作的專業性，要求人力資源部門的工作人員應該具備專業化的知識，能遵守人力資源相關法律法規（如我國的勞動法等），設計新的活動和方案，例如組織發展、薪酬與激勵方案設計、人事研究與職業計劃方案等。戰略人力資源管理，仍然主張人力資源管理的職業化與專業化，因此，兩者在管理方式上是一致的。2.3兩者所追求的最終目標一致。職能人力資源管理與戰略人力資源管理的另外一個共同之處在于，兩者都致力于保障組織人力資源的需求得到最大限度的滿足。任何組織的生存、發展都離不開人與物這兩種要素的支持。物質資源是“死”的資源，而人力資源是“活”的資源，人力資源管理部門的目標就在于通過多種渠道的招聘、誘人的薪金、公正合理的晉升制度、有效的激勵措施、人性化的管理把這種“活”的人力資源吸引到組織中來，并將他們保留在組織中，調動其積極性，有效地發揮其潛能。總之，職能人力資源管理與戰略人力資源管理的終極目標都是適時、適質、適量地保障組織的人力資源需求得到最大限度的滿足。
3職能人力資源管理與戰略人力資源管理的區別
3.1兩者的理論背景不一致。泰勒的科學管理理論研究如何提高員工的工作效率，奠定了工作分析的基礎；行為科學探討人的需要、欲望、動機、情緒與人的關系、人與組織和組織目標的關系等，這又促使職能人力資源管理注重滿足員工的需要，管理更加人性化；勞動經濟學倡導改善雇傭關系、提高員工地位、強化就業保障、促進民主管理等，這對現代職能人力資源管理的形成和發展都起到了重要作用。而戰略人力資源管理則是伴隨著知識經濟的大背景而出現的，它的出現固然離不開上述學科的理論支持，但是它的產生則更主要的是源于資源基礎論的不斷發展。資源基礎論把資源定義為“由各種各樣能為組織所控制，并改善績效與執行策略的元素”。支持資源基礎論的學者們認為：組織資源是由各種有形的和無形的資源構成的，組織的資源和能力是異質的，正是由于這種異質性的資源，導致不同組織的績效不同。但由于其易獲得性，也不能成為競爭優勢的源泉；提供價值又稀缺的資源可以為組織帶來暫時性的優勢；惟有當組織提供具有價值性、稀缺性、難以模仿性的資源時，組織才能保持長久的競爭優勢。人力資源管理便由此上升到一個新的臺階，從職能人力資源管理走向戰略人力資源管理。3.2兩者中人力資源管理部門的角色不一致。而在將人力資源視為戰略資產的思想指導下，人力資源管理部門更加重視如何通過人力資源管理活動提高員工的滿意度，提高組織的績效，為股東創造利潤，為顧客創造價值。由此，人力資源管理部門的角色也發生了全新的轉變。作為戰略伙伴，人力資源管理者應該為組織的總體戰略提供必要的支持；作為職能專家，人力資源管理者應該通曉人力資源管理職能活動的方法、措施；作為員工的支持者，人力資源管理者應該能夠傾聽員工的心聲，關注員工的需求，成為員工的代言人；作為變革的推動者，人力資源管理者應該在組織的轉型過程中，在組織內部催化一種積極接受變革的風氣，確保組織轉型的成功。3.3兩者的管理主體和工作范圍不一致。在這一管理方式下，管理主體由多方面的人員組成：1）組織高層領導。由于人力資源管理工作上升到戰略的高度，在一些宏觀和戰略層面上，高層領導需要直接參與工作的決策。2）人力資源管理部門。這是不言而喻的，人力資源管理的專業人員應該從事積極的人力資源開發與管理工作，并應具備分析能力、判斷能力、執行能力、控制能力、人際關系能力、決策能力、領導能力、團隊合作能力等能力。3）直線經理。直線經理與員工直接接觸，他們擔負著共同進行人力資源管理活動的職責。4）普通員工。在實施戰略人力資源管理的過程中，普通員工被賦予了更多的使命和權力，他們不但以主人翁的姿態參與自主管理，而且還可以積極參加管理，如在360度績效評估中為同級人員與上級人員打分等。
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第5篇：人力資源管理范文
關鍵詞:人力資源;管理;企業發展
隨著經濟和社會的不斷發展與進步,人力資源越來越被人們所關注。無論就一個企業、部門,還是就一個地區、國家而言,人力資源都已經成為其最為重要的戰略資源,關系到企業、部門、地區乃至國家長遠的發展。就企業而言,要想實現企業的長遠發展,使之在激烈的市場競爭中站穩腳跟、搶占先機,就必須對人力資源問題有清醒的認識,并且要在這種認識中對人力資源進行科學有效的管理。做不到這一點,就會使得企業人才流失,從而給企業帶來無法彌補的戰略性損失,最終也會制約企業的進一步發展。
1.企業人力資源的戰略意義
進入新世紀以來,知識經濟方興未艾。在整個社會層面,知識和人才已經成為推動經濟和社會不斷發展的強大動力。而也就是在這一時代背景之下,企業作為市場經濟的主體,也更多地表現出對知識和人才的渴求。就企業而言,人力資源已經越來越多的成為制約和影響企業進一步發展的決定性因素,企業間的競爭也越來越多的表現為人才間的競爭。誰在企業競爭中擁有數量更為多的、質量更為高的人才,誰就在激烈的市場競爭中占得了先機。人力資源是企業最為寶貴的資源,人力資源可以為企業的長遠發展提供源源不斷地智力支持,通過人力資源效能的最大發揮,實現企業長期快速發展的目標。在企業的發展中,創新始終占據著十分重要的位置,離開創新企業就失去了持續發展的資本,而要進行有效地創新就離不開人力資源的支撐。只要一個企業擁有了高質量的人力資源,并且能夠為其發揮聰明才智創造一切可能的條件,就能不斷地在企業創新的道路上越走越遠、越攀越高。
因此,從上面這些意義上講,人力資源作為企業生存和發展的至關重要的戰略資源,在企業成長與壯大的過程中扮演者十分重要的“角色”。企業要想實現不斷地發展,也就必須要高度重視人力資源的作用,創造各種條件和可能延攬企業所需的各類人才,同時為其發揮聰明才智提供廣闊的舞臺。
2.企業人力資源管理存在的問題
在各類企業的人力資源管理上還存在著許多的問題,具體來講表現在以下幾個方面:
2.1 企業人力資源管理觀念相對落后
由于各方面原因和因素的影響與制約,我國的各類企業在人力資源管理的觀念方面都存在著一些落后的地方。一般來講,在我國的企業中對人力資源的管理與開發往往是粗放式的,更多地表現為一些隨意性,從對于企業人力資源缺乏深入細致的研究與分析,對企業人力資源的所具有的特點以及在企業發展中所應起到的作用缺乏預估與評價。很多企業對人力資源的資本性缺乏清醒的認識,并且不能運用有效的方式和方法激發起人力資源的價值潛力。還有就是在人力資源管理的理念上,不能采用科學、合理、有效的管理理念來指導企業人力資源的各種管理與使用,而是過多的按照傳統的約束限制式的管理理念來進行指導,從而禁錮了人力資源效能的發揮,也不利于企業的進一步發展。
2.2 缺乏有效的人才激勵機制
就國內的多數企業而言,缺乏有效的人才激勵機制是制約企業人力資源管理的十分重要的因素之一。人力資源不同于其他資源,它需要合理有效的激勵來激發其效能的發揮,但是許多企業卻往往忽視這一點,一方面不能在經濟激勵方面給企業人才以充分的滿足,有的企業與其他企業一比較,在物質待遇上相差懸殊,從而導致人才的外流。還有的表現在企業不能設計科學合理的薪酬結構,使之與員工的績效出現脫節甚至背離的情況。在企業激勵機制中,獎懲不明是嚴重挫傷企業員工積極性、主動性和創造性的制約因素。離開了明細的獎勵與懲治措施,企業的生機與活力就會逐漸喪失,員工就會對企業失去信心,從而也就會出現員工跳槽或在職員工消極怠工的情況出現。
2.3 企業人力資源管理中競爭、考核、監督措施缺位
在我國的許多企業中,不能很好地營造良性的企業員工競爭機制與氛圍,從而使得員工在企業中要么消極怠工、偷奸耍滑,要么利用各種不正當競爭迎合企業領導以獲升遷。在員工考核中,很多企業過多的注重個人政治素質的考核(這種情況在國有企業中表現尤為突出),往往對員工經營和技術方面的素質要求不能適應企業發展與市場變化的需要。此外,在企業人力資源管理的監督中,普遍的表現為缺乏科學有效的監督機制和體系,不能收到應有的監督效果。這些情況的存在也制約著企業人力資源管理的順利有效進行。
除上面提到的在人力資源管理方面所存在的制約因素,企業人才選拔機制的不科學與不合理、企業急需人才的缺乏等等也在不同程度上限制和制約著企業人力資源管理工作的順利開展。
3.企業人力資源管理方法的創新
要想實現企業人力資源管理的科學化和有效性,就必須在管理方法上實現創新,具體來講可以在以下幾個方面著手:
3.1 建立健全科學有效的績效考核與人才選拔機制
科學有效地績效考核機制是實現企業人力資源管理的基本方法。績效考核是人力資源管理的核心職能之一,為各項人事決策提供客觀依據。因此,在企業經營與管理過程中,必須建立健全科學有效的績效考核機制,通過這一機制來激勵廣大員工努力工作,共同為企業的發展與壯大貢獻自己的聰明才智。在人才選拔機制上,要努力創造條件使真正有才能的人才能夠脫穎而出,并且要通過各種制度來保證各類人才在企業內部的正常合理流動。
3.2 完善企業經營者選拔、管理機制
企業的經營者對企業人力資源管理起著十分重要的作用。企業的經營層是企業的決策、領導和指揮核心,因此,要創新企業人力資源管理就必須完善企業經營者的選拔與管理機制。這一機制包含兩方面的內容,一是要按照市場經濟的管理和經營規律來選拔和任用企業經營者,特別是要使那些熟悉市場經濟的優秀人才能夠脫穎而出;二是要努力創造條件使企業的經營者能夠干成事、干好事,真正為企業發展掌好舵、領好航。
3.3 對員工進行有效培訓,提高其綜合素質
第6篇：人力資源管理范文
關于人力資源，目前有多種解釋，但不外乎三種觀點：一是具有一定能力的人（總和）；二是包含于人體內的特定能力（智力或體力）；三是具有服務潛能的抽象的人。相對而言，第一種觀點更為科學、合理，因為它不僅體現了人力資源的質的規定性（即“人”），而且體現了其量的規定性（即“人口”），同時，它也強調了作為人力資源的人應具備的基本前提——有勞動能力或服務潛能。
關于什么是人力資本，也有許多不同的理解。舒爾茨認為，人力資本是相對于物質資本或非人力資本而言的，是指體現在人身上的可以被用來提供未來收入的一種資本，是指個人具備的才干、知識、技能和資歷，是人類自身在經濟活動中獲得收益并不斷增值的能力。貝克爾則進一步把人力資本與時間因素聯系起來，認為人力資本不僅意味著才干、知識和技能，而且還意味著時間、健康和壽命。在我國，李忠民將其解釋為“凝結在人體內，能夠物化為商品或服務，增加商品或服務的效用，并以此分享收益的價值”。比較而言，李忠民的解釋更能體現人力資本的基本特征。首先，定義中的“凝結”隱含著人力資本是有意識投資的產物，這與舒爾茨、貝克爾等人關于人力資本形成的理論觀點是一致的。其次，“物化于商品或服務”，說明人力資本的價值承擔者是能夠作為商品或服務交易的知識、技術和信息等，這就吸取了舒爾茨、貝克爾等人關于人力資本概念的合理內核。再次，“能夠增加商品或服務的效用”，揭示了作為人力資本所應具備的促進財富和經濟增長的內在特性。最后，“以此分享收益的價值”不僅說明了人力資本屬于價值范疇，而且體現了知識經濟條件下的人與人的關系。這種關系從根本上說是一種以收益分配為核心的資本產權關系，也就是說，人力資本能夠享有資本產權收益。
從上述的解釋中不難看出，人力資源與人力資本的區別主要在于：①兩者的概念范疇不同。一方面，人力資源是一個社會范疇概念，它是從勞動能力方面反映一定時期的社會財富存量；人力資本則是一個經濟范疇概念，它著重從價值方面反映一定時期的經濟財富量，包括存量和流量兩個方面。另一方面，人力資源是一個相對泛化的概念，它泛指所有具有勞動能力的人，而人力資本是對人力資源投資的凝結，準確地說，是與這種投資相關的人力資源增量效用的資本化價值。②兩者的影響因素不同。人力資源的影響因素是多元的，其中既有影響人力資源數量的因素，如人口總量及其再生產狀況、人口年齡構成、人口遷移等，也有影響人力資源質量的因素，如遺傳因素、營養因素、教育因素等。人力資本的影響因素則主要是對人力資源投資的規模和效率的影響。③兩者的管理目標以及所依據的基本管理理論不同。從管理目標看，人力資源的管理目標在于實現人力資源的合理配置與有效流動，達到人盡其能、人盡其才；人力資本的管理目標則在于實現投資價值最大化，或者說是資本增值最大化。從管理所依據的基本理論看，人力資源管理主要是以各種人性假設為基礎的理論為依據，如基于“經濟人”假設的X理論、基于“社會人”假設的行為科學理論、基于“自我實現人”假設的Y理論、基于“復雜人”假設的超Y理論等；人力資本管理則主要是以現代財務理論為依據，如時間價值理論、風險價值理論、資本結構理論、期權定價理論以及企業產權理論等。
二、人力資源資本化的意義
目前，社會各界對于“人力資源資本化”的呼聲很高，但對什么是人力資源資本化缺乏確切的解釋。筆者認為，人力資源資本化至少應包括三個基本要點：①樹立人力資本的投資觀念，加強對人力資源的投資，包括社會投資、家庭投資以及個人投資等。②不斷提高人力資源的投資效率，具體又包括兩個方面：一是確保特定的投資能在知識、技能、經驗等方面獲得最大程度的增長；二是確保知識、技能、經驗等無形資產能獲得最大程度的有效運用。③在合理界定不同人力資本所有者之間以及人力資本所有者與非人力資本所有者之間的產權關系的基礎上，健全和完善人力資本的產權制度，特別是要做好人力資本索取企業剩余的制度安排。人力資源資本化的意義主要有以下幾個方面：
1．促進人力資源的合理配置和有效流動。人力資源作為重要的社會經濟資源，同樣具有有限性的特征，存在著有限供給與無限需求的矛盾。解決這一矛盾的根本途徑就在于實現人力資源的合理配置，且須從兩個方面考察。從靜態看，一是達到人盡其能，也就是對于任何人力資源個體而言，目前的職業選擇均是最佳的，即能夠滿足自我實現的需要；二是各用人單位在人力資源方面的替代效率均已達到最高，也就是目前人力資源的任何替換都將會降低人力資源的效率。從動態看，主要體現在人力資源的有效流動上，即各人力資源個體都能根據市場需求和自身條件適時地通過市場進行職業更換，用人單位也能根據各自的經營環境和效率目標要求，適時地通過市場進行人員替換。人力資源合理配置的實質在于實現人力資源供需的動態均衡。
2．完善企業資本產權制度，實現人力資本產權激勵。資本產權制度是現代企業制度的核心內容，要完善現代企業制度，應首先完善企業的資本產權制度。企業資本產權是企業資本所有權、占有權、使用權、收益權、處置權等各種權能的統一體，資本產權制度也就是處理資本的這一系列權能的契約規則。所謂產權激勵，就是在合理進行產權分割和權益界定的基礎上，通過產權利益對各產權主體實施激發和鼓勵，其目標就在于通過產權利益驅動，使各產權主體能充分發揮實現團隊目標的能動思維，并行使能動行為。有效的產權激勵是以完善的資本產權制度為前提的。
企業產權激勵的對象主要是企業的人力資源。一方面，人力資源不僅是內在于企業的、直接決定企業資源配置進而決定企業價值形成和增值的主要生產要素，而且具有不同于其他生產要素的特征，即它是一種“活”的要素，是企業的“主動資產”，它的所有者（即個人）完全控制著資產的開發利用。另一方面，由于現行制度的缺陷，使得企業內部人力資源與外部利益主體（主要指財務資本所有者）在目標函數方面存在著差異，加之企業合約的不完備性，以及外部利益主體受信息獲取與監督成本的限制而難以實施有效監督等方面的原因，以致企業內部難免存在“內部人控制”現象。以上兩個方面分別表明了企業人力資源的積極意義和在現行制度下可能存在的消極方面，從而也說明要充分發揮企業人力資源在資源配置方面的積極意義，有賴于從制度安排方面建立健全對人力資源的激勵機制。
對企業人力資源激勵的形式很多，諸如工資、福利、獎金、休假、職位晉升等，但最根本、最有效的莫過于人力資本產權激勵。首先，人力資本產權激勵不僅是一種基于產權利益驅動的內在化激勵，而且產權的持久性特征決定了產權主體將會更多地考慮追求長遠利益，從而實現激勵的長期性。其次，人力資本產權激勵不僅體現為一種利益激勵，還包含著企業持續發展所客觀要求的創新激勵。換言之，它可以通過賦予和保護創新者的知識產權利益，達到激發企業技術性人力資源致力于技術發明和創新的目的。可見，人力資本產權激勵不僅具有內在性和長期性的特點，而且是一種多功能的綜合性激勵。
3．推進人力資本投資，促進社會經濟增長。人力資源資本化表明人力資源投資是一種資本化投資，同時，它是以追求收益和增值最大化為目標的。一般而言，人力資本收益水平的高低主要取決于兩個因素，一是人力資本存量，二是人力資本效率。可見，要提高人力資本收益，有賴于擴大人力資本存量和提高人力資本效率。從人力資本存量上看，人力資本投資對社會經濟增長的意義主要體現在以下三個方面：①人力資本投資能夠提高勞動者的素質，進而能夠提高勞動者的生產力。而勞動者生產力的提高既能夠提升勞動者單位工作時間的工資收入，又能夠通過個人所得稅以及企業產出（數量與質量以及實物量與價值量）的增長來擴大社會財富，促進社會經濟增長。②人力資本具有知識效應，包括需求效應、收入效應和替代效應等。其中需求效應不僅能夠促進物質資本的技術革命，提高物質資本投入的邊際產出，而且能夠促進社會生產從勞動密集型向技術密集型的轉變，從而提高社會生產率；收入效應能夠促進人力資本產權主體合理配置經濟資源，提高資源配置效率，進而促進產出的增長；替代效應則能夠克服或緩解經濟發展中自然資源與物質資本的稀缺與不足，進而能夠保持社會經濟的持續增長。③人力資本具有外部效應，并且這種外部效應對經濟增長的意義是多元性的。首先，人力資本投資所形成的專業化知識能夠使其他要素投入產生遞增收益，進而使整個社會經濟的規模收益遞增。其次，人力資本投資所形成的知識和能力不僅能夠提升投資者自身的生產效率，而且能夠影響到投資者周圍的人，促使他們提高生產效率。再次，人力資本投資在加快社會技術與信息傳播、提高人力資源市場運作效率、改善勞動者健康狀況、提高社會和諧程度、降低社會犯罪率等方面具有積極作用。
三、人力資源資本化的條件
1．完善人力資本市場機制。人力資本市場機制是指通過市場配置人力資源，以促進人力資本合理流動的基本調節機制，它包括競爭機制、價格機制和風險機制等。完善人力資本市場機制有利于推進和合理引導社會的人力資本投資，并在實現人力資源合理配置的基礎上，提高人力資本效率，促進社會經濟增長。從現實情況看，完善人力資本市場機制主要應做好以下工作：①建立健全公開、公平的人才競聘機制。優化市場競爭環境，克服用人單位（主要指政府機關與國有企事業單位）在人才選聘上的“暗箱操作”和“近親繁殖”。②建立健全在特定供求關系約束下的，按效率計酬、按貢獻分配的人才價格機制，克服基于勞動同質性假設下的按“時／人”分配的絕對公平。③建立健全人力資本投資的風險機制。人力資本投資的風險包括，由于知識快速更新使得原有知識陳舊過時而導致原有人力資本發生貶值的風險，由于投資方向決策錯誤而導致不能按預期目標就業或雖能就業但投資的凈現值為負數的風險等。人力資本投資的風險機制具體又包括風險約束機制、風險平衡機制和風險承擔機制等。相應地，建立健全人力資本投資的風險機制，首先是要形成一種以風險約束投資、以收益平衡風險以及誰投資誰承擔風險的投資風險機理，在此基礎上，建立健全相關的制度規則。
第7篇：人力資源管理范文
隨著我國醫療體制改革的進一步深化，醫療市場由原先的單一結構發展成多元結構，為公立醫院的發展帶來了機遇和挑戰。醫院的發展和競爭不僅依靠醫院的規模、設備等物質資源，更依賴于醫院所擁有的具有豐富知識和精湛醫術的醫護人員。但大部分公立醫院的管理者受計劃經濟和衛生體制的影響，重擁有而不重開發，缺乏有效的人才競爭和激勵機制，職工工作積極性低，創新能力不足，醫療服務質量低下，無法滿足患者個性化、人性化的需求。因此，如何構建與醫院發展戰略相匹配的人力資源管理體系，充分發揮醫院人才的積極性和創新性，為患者提供更加滿意的醫療衛生服務，成為新形勢下公立醫院發展的重要研究課題。
二、當前醫院人力資源管理存在問題
1.管理理念滯后
醫院對人力資源和人力資源管理的重要性認識不夠，沒有樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，人力資源管理專業化水平不高，制定的人力資源管理的政策法規缺乏前瞻性、主動性和創新性，管理職能單一，不能提供優質的人力資源產品和服務；醫院對文化建設重視不夠，沒有形成系統的、有活力的、具有自身特色的醫院文化，導致職工對醫院的認同感不強，個人價值取向與醫院的發展理念產生錯位，個人奮斗目標與醫院發展戰略目標不統一。
2.管理體制僵化
醫院內部人力資源管理未建立起規范的、科學的、完善的人力資源管理機制，給醫院的發展及人才的發展帶來諸多的障礙和弊端；缺乏專職的和專業的人力資源管理人員，持證上崗的人力資源管理人員屈指可數；政府掌控著公立醫院的人事權，采取行政分配機制引進人才，客觀上將醫院工作人員進行了類別劃分；人力資源的市場機制不完善，對于人才的引進、使用、管理和庸才的辭退等都存在很大的問題。
3.競爭機制不健全
領導的意志決定了人才的使用方向，多數是論資排輩、任人唯親、任人唯近，崗位設置也多是拿來主義或憑管理者個人經驗，隨意性較強，導致一些掌握較高專業技術的人才工作積極性降低；醫院在人才的職稱評聘、晉升上仍然是以科研項目和論文為基本條件，沒有充分考慮醫務工作者的特殊性，挫傷了具有實際工作能力的醫務人員積極性；多數醫院缺乏對人力資本的投入，只顧眼前利益，害怕為別人做了嫁衣，使得有關系或處于要職的人員搶占外出培訓機會，而真正渴望學習新技術、新知識、想提高能力的人才卻得不到合適的培訓機會，起不到培訓的實效。
4.績效考核管理機制不完善
多數醫院存在績效考核管理機制形同虛設，缺乏績效反饋機制，績效考核量化標準缺少規范化和系統化，績效考核與醫院遠景目標聯系不緊密，重視績效考核而忽視績效管理等諸多問題。績效考核中很少涉及職工工作態度、責任心、團隊精神等方面的考核，雖然有醫德醫風考核，但沒有與績效、薪酬真正掛鉤。
5.薪酬分配機制不合理
醫院薪酬分配主要依據個人學歷、職稱、工齡等條件確定基本工資，根據勞動強度和綜合效益等條件確定獎金，缺乏競爭性和激勵作用。部分醫院雖然也將住房、醫療等福利手段引入分配機制，但在市場經濟模式下，單純的物質激勵并不能起到激勵職工主動學習，提升業務水平的目的。
三、加強醫院人力資源管理的具體措施
1.樹立現代人力資源管理觀念
醫院人力資源管理要在以人為本的管理理念基礎上，堅持以人為中心，充分調動人的積極性和創造性，追求人的全面自由發展。通過借鑒其他醫院的經驗，結合自身實際，進行積極探索和大膽嘗試，構建適合本醫院的人力資源管理新模式。同時，也要引入危機管理理念，未雨綢繆，采取有效措施防范人才流失。
2.人力資源分層管理
醫院人力資源分為人才資源和勞動力資源。人才資源指醫院的管理人員和醫師，屬于知識型員工，是醫院核心競爭力的主要構成部分，對其開發、培養、激勵應作為醫院人力資源管理的重點；勞動力資源指醫院的護士、技工和后勤服務人員等，屬于標準化員工，應注重其穩定性、標準化和有序更新。
3.建設科學、有效的激勵機制
薪酬分配應與崗位、技能、貢獻、效益和工作表現掛鉤，使醫院的薪酬對內具有公平性，對外具有競爭性，符合醫院的運營特點和規律，能夠體現出公平性、競爭性、激勵性、經濟性、活力性和合法性的特點；實施多元化激勵措施，按人才分類層次，確立工資、獎金的檔次，并根據人才的具體需求制定有針對性的激勵方案，保障其在工作環境、薪酬待遇滿足的基礎上，精神層面也能獲得滿足。
4.培育醫院文化，提高服務意識
醫院應樹立“以人為本”的文化理念，培育“天道酬勤、地道酬善、人道酬誠、醫道酬仁”的醫院精神，確立“以誠待人、以信處事”的核心價值觀，切實將醫院文化和共同愿景延伸到職工的思想意識當中，讓職工真正感悟自身發展與醫院發展的相容性和一致性。同時，還要注意提高臨床一線人員的服務意識，進一步加強其服務意識的教育與培訓。
5.完善培訓體系建設和人力資源管理隊伍建設
完善培訓體系建設和培訓經費制度，制定科學合理的培訓計劃，采取積極有效的培訓模式，強化職工終身學習理念，積極營造濃烈的學習氛圍；積極引進人力資源管理專業人員，將人力資源管理的新理念、新方法應用到醫院人力資源管理實踐中，建立人力資源信息網絡管理系統，為醫院管理層對人力資源管理政策調整提供可靠的數據支撐。
6.優化人力資源配置
實行專業技術人員評聘分開制度，在控制人員總量的前提下，面向社會擇優聘用管理人才和專業技術人才，優化人員結構；崗位設置應遵循因事設崗、按需設崗、崗職對應、結構合理、精簡高效、群體優化的原則，建立職責明確、有效放權的崗位責任制；采用定性與定量相結合的辦法，制定出針對不同層次職工的不同績效考核內容和指標，根據考核點所占權重比例，計算考核結果，并作為職工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配的依據；全面推行人才競爭上崗制度，擇優聘用與崗位匹配的人才；做好職工職業生涯規劃工作，通過為其搭建發揮才能的平臺，來滿足人才的個性化需求，實現自我價值。
四、小結
第8篇：人力資源管理范文
關鍵詞：醫院;雙因素理論;人力資源管理;問題;對策
所謂人力資源管理主要是以經濟學理論以及人本觀念為基礎，通過招聘、選拔、培訓等程序對體制內外的人力資源進行利用，并制定完善的人力資源管理措施，以提高人力資源的管理水平，滿足組織現階段以及未來的發展需求。在醫院人力資源管理過程中，依據醫院現階段人力資源管理存在的主要問題及時采取有效的措施，才能從整體上提高醫院人力資源管理水平，提高醫院的服務質量，推動醫院的持續發展。
一、雙因素理論
雙因素理論是由美國著名行為學家赫茨伯格所提出的，該理論認為影響員工工作質量的主要因素是保健因素以及激勵因素。在實際的應用過程中，所謂的保健因素主要指的是員工對于薪酬、工作環境、人際關系等因素的滿意程度，在工作過程中，如果相應的保健因素不能使得員工得到滿足，就會對員工的工作情緒造成不必要的困擾，甚至會對工作效率以及工作質量造成較大影響。激勵因素主要指的是員工在工作過程中，各方面因素多比較滿意，能夠使得員工獲得一定的滿足感，從而對員工產生一定的激勵因素，能夠幫助員工實現自我價值。保健因素以及激勵因素的主要特性包括：
（一）保健因素特性分析
通常來說，保健因素的特性主要包括了：壁壘性、同質性、動態擴展性；壁壘性主要指的是現階段醫院在人才招聘中，研究采用傳統的招聘方式，并其在醫院的發展過程中，相應的技術以及醫療設備也都受到政府部門的壁壘限制。同質性主要指的醫院在發展過程中，只有在各個方面能夠達到一種客觀的公平，主要包含了醫院的現金流動等。動態擴展性主要指的是醫院在人力資源管理中都應該隨著醫院的不斷發展而發展，管理人員應該積極對行業內部存在的進人壁壘進行克服，才能實現醫院的持續發展。
（二）激勵因素特性分析
激勵因素特性主要包括異質性等，所謂的異質性主要指的是醫院發展過程中管理人員一般都只對保健因素進行研究，有時候卻忽視了激勵因素。管理人員只有積極對激勵因素的機制不斷進行創新，才能調動員工的工作積極性，實現醫院的持續發展。
二、醫院人力資源管理中存在的問題分析
1.人力資源管理模式滯后
就現階段來說，醫院在人力資源管理工作中，所采用的人力資源管理方式較為單一，存在一定的滯后性。并且在實際的人力資源管，僅限于人事部門的管理權力過于集中，人事部主要的工作內容就是負責日常人事工作。
2.人才選拔機制不完善
在醫院發展過程中，工作人員都是一些專業的技術人員，屬于人才密集型部門；此外，醫院工作人員在工作過程中，在人事調動以及人才選拔是依舊采用的是傳統的人力資源管理方式，在人才職稱評定中，只是對人才的學歷、年限等因素進行分析，并且傳統的人才選用機制較為落后，一定程度上限制了專業人才的發展。在聘用過程中，不能及時的對相應的聘用機制進行創新，主要單方面的注重人才的工作能力的確，不能客觀的對其進行評價，長此已久就會導致醫院在人力資源管理模式上走進誤區，不能保證人力資源管理效率的最大化，不利于醫院的持續發展。
3.績效評估機制不完善
在醫院發展過程好，科學合理的績效評估績效能夠調動員工的工作積極性，提高工作質量。但是，就目前來看，我國一些醫院在發展過程中，并不具備完善的績效評估體系，不及時的將工作人員的工資和績效進行結合，嚴重影響工作人員的工作積極性。另外，在醫院人力資源管理中，如果不具備科學合理的績效評估體系，就會使得醫務工作人員不能及時感受到管理人員所制定的管理目標，不能積極的投身到工作中，因此，積極構建完善的績效評估體系勢在必行。
4.醫院文化管理機制不完善
在我國現階段的醫院日常管理工作中，人事部門主要是針對一些簡單的日常人事進行管理，不能及時的對醫院文化工作進行管理。在醫院文化管理工作中，都是由醫院的工會等組織進行管理，并且以醫院的實際狀況為基礎，購進相應的文化活動平臺，幫助工作人員樹立良好的醫院文化觀念。另外，醫院在人力資源管理工作中，由于不具備完善的人力資源管理機制，從而使得醫院文化管理和人力資源管理工作不能進行有效結合，從而導致醫院文化在發展過程中，不具備導向性以及融合性等，不能幫助工作人員及時的融入到自身的工作中。
5.管理人員專業知識欠缺
在醫院人力資源管理中，相應的管理人員不具備專業的人力資源管理知識，大多數管理人員都是在從事一線的醫院工作然后在從事醫院政工工作，雖然掌握了一些知識，但是，不具備豐富的管理經驗，不能實現對人力資源的合理配置，從而導致相應的工作存在一定的滯后性，不能滿足實際的工作需求。
三、提高醫院人力資源管理工作的措施
（一）構建完善的醫院人才招聘機制
在醫院人才管理工作中，積極構建完善的人才招聘機制，使得醫院能夠發現人才、選擇人才、留住人才。因此，醫院應該依據實際情況構建完善的醫院人才選拔機制，應該積極對人才的綜合素質進行分析，不能單方面的注重人才的工作能力，這樣才能合理的對醫院人才進行安排，提高人力資源的利用效率，使得醫院能夠在激烈的競爭中脫穎而出。
（二）落實保健因素留住人才
在醫院人力資源管理中，做好保健因素是人力資源管理工作的主要構成部分，能夠滿足醫院工作人員的基本生存需求，能夠使得醫務工作人員全身心的投入到工作中，提高工作質量。在實際工作過程中，工作人員應該積極的從實際出發，對保健因素的相關內容進行研究，從不同方面入手，保證工作人員薪酬的合理性，同時還能為工作人員營造一個舒適的工作環境。保證薪酬的合理性能夠讓員工感覺到自己的努力以及符合是值得，能夠調動工作人員的工作積極性。其次，醫院還應該留給工作人員充足的自由時間，保證工作人員的閑暇時間可以自由支配。并且，醫院還應該加大基礎設施的建設，為員工營造一個良好的工作環境，也是醫院保健因素主要的工作內容。最后，在醫院工作過程中，由于醫院工作的特性導致了醫務工作人員在工作中存在一定的特殊性，因此，醫院在人力資源管理中，應該堅持以人為本的原則，構建完善的人力資源管理機制，處理好醫院內部的人際關系，深入到基層，積極的從員工的實際需求出發，努力為員工營造一個和諧的工作環境，尊重員工、關心員工，能夠使得員工產生一定的歸屬感以及認知感，激發員工的工作熱情。
（三）加強對激勵因素的應用
首先，醫院應該積極的構建科學的評價機制以及激勵機制。醫院在發展過程中，員工更多的關注個人績效以及薪酬之間的關聯性，只有構建了較為完善的績效評價機制，才能準確的反映出員工的工作質量。績效評估的本質就是為了對員工的個人績效進行衡量，在此基礎上發放相應的薪酬，能夠體現出公平性，調動員工的工作積極性。其次，醫院應該積極構建完善的職稱評定機制，能夠及時的反映出某階段員工的工作質量，同時也是醫院對員工的一種認可。因此，在職稱評定機制構建過程中，應該積極的對受到嘉獎員工的事跡以及工作質量進行核實，并且，在此過程中，應該積極的做好信息反饋工作，使得受嘉獎的人員獲取相應的信息，使其投入到工作，更好的進行工作。再次，醫院還應該積極做好員工獎金分配的問題，醫院工作人員應該積極的依據員工的工作量化結果分配獎金，只有提出績效存在的差異，才能保證激勵作用最大化。最后，醫院還應該幫助員工構建完善的職業生涯規劃。醫院在發展過程中，員工是醫院發展的根本，因此，醫院積極為員工提供相應的深造機會等，能夠增加員工的歸屬感，提高員工的忠誠度，調動員工的工作積極性，使得員工能夠快速融入到醫院的工作環境中，提高了工作質量。醫院在幫助員工制定了相應的職業生涯規劃以后，還應該積極對員工進行督促，促使員工制完善的工作目標，能夠激發員工的工作熱情。另外，還要積極構建完善的目標管理機制。在精神層面對員工進行管理，做好員工的思想教育工作，幫助員工樹立正確的價值觀，開展相應的活動，使得員工能夠從根本上認識到人力資源管理的重要性，從而能夠配合管理部門做好人力資源管理工作，推動醫院的持續發展。綜上所述，在醫院發展過程，人力資源管理工作具有重要意義，是醫院發展的根本，積極對雙因素理論下醫院人力資源管理工作進行研究分析，能夠使得醫院認識到現階段人力資源管理工作中存在的問題，便于醫院及時的采取有效的措施，提高員工的工作熱情。在實際的人力資源管理中，醫院應該加強對保健因素以及激勵因素的利用，構建完善的人力資源管理措施，從而不同方面對醫院員工進行管理，能夠調動員工的工作積極性，激發員工工作熱情，使其積極投身到工作中，提高醫院的競爭力，實現醫院的持續發展。
作者:肖鴻廣 單位:南寧市第五人民醫院
參考文獻：
第9篇：人力資源管理范文
關鍵詞:人力資源 管理 誤區
0 引言
隨著鐵路運輸事業的持續發展,鐵路實現跨越式發展已經成為當前發展的趨勢,要想實現鐵路跨越式發展的目標,就必須在科學技術上、人才選拔等方面銳意改革,引進、探索適應鐵路運輸事業發展的新方法、新渠道,在深化干部人事管理制度上也不例外,鐵路需要加快傳統人事管理向人力資源管理的轉變。因為傳統的勞動人事管理以“工作”為核心,它抑制了人的能動性,不利于工作質量的改進和工作效率的提高,它往往注重事務性操作,不利于開發人員潛在能力。人力資源管理,就是必須充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。認識到人才是一種資源,它不僅本身具有價值,而且能夠創造使用價值。人力資源開發及管理就是要以“人”為中心,尋求“人”與“工作”相互適應的契合點,將“人”的發展與企業的發展有機地聯系起來。管理領域這種人性回歸思想,是現代化人事管理最突出的標志之一。現代人力資源管理思想由西方傳入中國后,迅速得到傳播和認同,由傳統的人事管理向人力資源管理轉變的熱潮近年來逐漸升溫,然而,由于對人力資源管理還缺乏系統的、科學的認識,在由傳統人事管理向人力資源管理的轉變過程中要克服幾個誤區:
1 人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍
在我們傳統的思想觀念上,人事管理的主要職責屬于行政管理范圍,這是眾所周知的,但它卻不是現代的人力資源管理。現代人力資源管理是一項系統工程,它的核心目標是最大限度地激勵員工,使企業內最有潛力的資源——人力資源得到有效的開發,并服務于企業增值的目標。因此,凡與調動員工積極性,并充分發揮員工對企業價值有關的職能,都應包含在一個完整的人力資源系統中。這個系統大到宏觀層面,如遠景、戰略(與人是否配合,是否能夠產生激勵),小到微觀操作層面,如招聘技巧、績效測評,其間還有企業組織、職位設計、企業文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的,只是大人力資源系統中的一小部分。
2 人力資源工作基本處于企業內部,對企業經營業績沒有直接貢獻
許多人都認為人力資源部門在企業中處于輔助位置,而生產部門、技術部門、財務部門才是企業創造價值的來源。生產目標、成本目標、利潤目標,都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。但是,如果沒有有效的人力資源管理培養一支高素質人才隊伍做保證,企業必然缺乏長期穩定的生產效率和市場前景。所以有效的人力資源管理不僅使企業目前的生產業績得以保持,更重要的是推動企業長期穩定地成長。
3 人力資源管理只是人力資源部門的職責
