餐飲成本分析精選(九篇)

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第1篇：餐飲成本分析范文

關(guān)鍵詞：餐飲管理；成本管理；內(nèi)部控制

中圖分類(lèi)號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1005-913X（2015）05-0285-01

一、當(dāng)前餐飲行業(yè)成本管理方面存在的問(wèn)題

（一）采購(gòu)成本控制不當(dāng)

餐飲行業(yè)往往將精力投入到菜品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)推廣、內(nèi)部服務(wù)提升等經(jīng)營(yíng)方面，對(duì)于采購(gòu)、庫(kù)存、成本核對(duì)等方面的成本管控工作不夠重視，對(duì)成本管理的基礎(chǔ)性作用認(rèn)識(shí)不足，加之大部分企業(yè)因缺乏事先的預(yù)算控制和事中的盤(pán)點(diǎn)管控，對(duì)成本管控工作缺乏有力抓手，很多餐飲采購(gòu)缺乏約束，更無(wú)人對(duì)成本支出負(fù)責(zé)。

（二）制作過(guò)程中的材料浪費(fèi)

由于中式菜肴品種繁復(fù)，花式多樣。其備菜的多寡、配料的使用、調(diào)味品的用量沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，往往同一個(gè)菜品，不同廚師的用量各異。中式菜肴的特色決定了廚師在烹制菜肴環(huán)節(jié)對(duì)材料的取用擁有絕對(duì)的話(huà)語(yǔ)權(quán)，管理者為了菜品質(zhì)量，一般不干涉廚師的材料用量、配菜比例，這使得廚師將相關(guān)材料歸為己用的現(xiàn)象屢禁不止，幾乎成了后廚不成文的規(guī)定。

（三）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)不夠

餐飲行業(yè)中各部門(mén)間業(yè)務(wù)配合度低，管理中的一些基本數(shù)據(jù)如請(qǐng)購(gòu)、訂購(gòu)、領(lǐng)料、分派等單據(jù)分別由不同部門(mén)管理，想要將所有數(shù)據(jù)收集統(tǒng)一，需要耗費(fèi)一定人力和物力，一般餐飲企業(yè)不重視也不愿意做這項(xiàng)工作，僅僅是對(duì)每日實(shí)際成本和同期銷(xiāo)售收入進(jìn)行成本計(jì)算，沒(méi)有完整的數(shù)據(jù)支撐，使管理者很難采取進(jìn)一步的成本管控措施。

二、餐飲成本控制的方法分析

（一）基于經(jīng)驗(yàn)的成本管理方法`

基于經(jīng)驗(yàn)成本管理方法是管理者借助過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)管理對(duì)象進(jìn)行控制，從而追求較高的質(zhì)量、效率和避免或減少浪費(fèi)的過(guò)程。基于經(jīng)驗(yàn)的成本管理方法是最原始的成本管理方法，在餐飲企業(yè)最初的發(fā)展階段是必要的也是有效的。基于經(jīng)驗(yàn)的成本管理方法來(lái)說(shuō)，它假定管理者有著豐富的本行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于餐飲運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的一般性成本有著近乎本能的了解，在這個(gè)基礎(chǔ)上，作為管理者可以充分利用自身的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)對(duì)整個(gè)餐飲部門(mén)的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行成本管控，一旦發(fā)現(xiàn)成本出現(xiàn)異常，能夠根據(jù)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)很快發(fā)現(xiàn)異常的問(wèn)題所在，并利用其豐富經(jīng)驗(yàn)解決問(wèn)題。

基于經(jīng)驗(yàn)的成本管理方法雖然很有效，但也存在著不足。首先，由于餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)內(nèi)跳槽率很高，企業(yè)須付出高于市場(chǎng)的價(jià)格來(lái)保住一個(gè)富有經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)管理者。其次，由于餐飲業(yè)務(wù)的開(kāi)展過(guò)于依靠一個(gè)或幾個(gè)管理者，這使餐飲業(yè)務(wù)的擁有者對(duì)于餐飲業(yè)務(wù)的管控力度下降，在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)尚未成熟的今天，極有可能發(fā)生人道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。另外，經(jīng)驗(yàn)帶有嚴(yán)重的個(gè)人色彩，當(dāng)環(huán)境的變化超過(guò)經(jīng)驗(yàn)的范圍時(shí)，經(jīng)驗(yàn)可能失去效用。經(jīng)驗(yàn)往往是“就事論事”的，不是系統(tǒng)思維的結(jié)果。因此，經(jīng)驗(yàn)在實(shí)用過(guò)程中可能出現(xiàn)系統(tǒng)性消極后果，即對(duì)具體的對(duì)象而言它們有助于控制甚至降低成本，但就總體而言它們則可能無(wú)助于控制成本，甚至造成系統(tǒng)性成本上升，此外，實(shí)施經(jīng)驗(yàn)化的成本管理，可能在未來(lái)留下歷史的陰影。

（二）基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法

絕大多數(shù)企業(yè)都有部分或全面的采用這種成本控制辦法。其原理是根據(jù)歷史上已經(jīng)發(fā)生的成本，取其平均值或最低值作為當(dāng)前階段或下一階段的最高成本控制標(biāo)準(zhǔn)。

這種方法在具體操作中頗為可行，但對(duì)于餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō)，歷史數(shù)據(jù)特別是餐飲原材料的采購(gòu)，短期的歷史數(shù)據(jù)無(wú)法作為未來(lái)一段時(shí)間采購(gòu)價(jià)格的控制標(biāo)準(zhǔn)。另外，餐飲行業(yè)的人工成本處于一個(gè)長(zhǎng)期緩慢上漲的態(tài)勢(shì)，歷史數(shù)據(jù)對(duì)人工成本的控制基本無(wú)效。但歷史數(shù)據(jù)對(duì)于內(nèi)部經(jīng)營(yíng)有著一定的參考意義，重要的是選取何種歷史數(shù)據(jù)作為參考標(biāo)準(zhǔn)。如采用營(yíng)業(yè)毛利潤(rùn)等指標(biāo)，可以反映一段時(shí)間內(nèi)的利潤(rùn)變化，通過(guò)與這個(gè)利潤(rùn)指標(biāo)的對(duì)比分析，可以起到成本控制、成本分析的管控效果。

（三）基于預(yù)算的目標(biāo)成本控制方法

所謂預(yù)算管理就是通過(guò)預(yù)算的手段對(duì)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行監(jiān)督管理，以促使企業(yè)完成預(yù)定的利潤(rùn)目標(biāo)。預(yù)算管理對(duì)于一定規(guī)模的餐飲企業(yè)更有意義。其管理資源多，外部不可控風(fēng)險(xiǎn)較大，更需要預(yù)算管理來(lái)對(duì)企業(yè)資源、人員進(jìn)行合理調(diào)配，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程控制。

預(yù)算管理，特別是近年來(lái)比較熱的全面預(yù)算管理是企業(yè)未來(lái)內(nèi)部管控的發(fā)展方向，其目標(biāo)的明確性為企業(yè)指明了發(fā)展目標(biāo)，預(yù)算指標(biāo)可以指導(dǎo)管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程進(jìn)行控制，是管理者內(nèi)部管控的有力工具。預(yù)算管理對(duì)編制人員的綜合素質(zhì)要求較高，對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的歷史數(shù)據(jù)記錄的要求也很高，必須由分析人員將企業(yè)歷史管理數(shù)據(jù)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，制定符合企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)、人員、資源分配方案。目前餐飲業(yè)管理水平距預(yù)算管理的要求尚有差距，是未來(lái)餐飲管理發(fā)展的目標(biāo)。

（四）基于標(biāo)桿的目標(biāo)成本控制方法

基于標(biāo)桿的目標(biāo)成本控制方法是標(biāo)桿管理的一個(gè)延伸，是一項(xiàng)有系統(tǒng)、持續(xù)性的通過(guò)將自身與設(shè)定目標(biāo)相比較，進(jìn)而獲得改善運(yùn)營(yíng)績(jī)效的管理方法。基于標(biāo)桿的目標(biāo)成本控制方法主要是確定標(biāo)桿對(duì)象，尋找與標(biāo)桿企業(yè)之間的差距，根據(jù)差距確定整改目標(biāo)，對(duì)每個(gè)整改目標(biāo)設(shè)定具體的實(shí)施方案，總結(jié)實(shí)施效果，在進(jìn)行再標(biāo)桿和再對(duì)標(biāo)活動(dòng)。標(biāo)桿的對(duì)象有兩種，一是外部本行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)，二是自身杰出績(jī)效記錄。

標(biāo)桿企業(yè)往往和自身有著類(lèi)似的市場(chǎng)環(huán)境，因?yàn)闃?biāo)桿目標(biāo)成本控制有著較好的適用性，運(yùn)用適當(dāng)?shù)那疤嵯拢梢匝杆偬岣咂髽I(yè)內(nèi)部成本管控水平，是采用追趕型戰(zhàn)略的企業(yè)較為常見(jiàn)的一種成本控制方法。但對(duì)標(biāo)企業(yè)往往對(duì)于公開(kāi)內(nèi)部管控方法、管理流程的意愿不足，給學(xué)習(xí)和模仿帶來(lái)較大的學(xué)習(xí)障礙。另外，每個(gè)企業(yè)的文化氛圍不同，一味照搬往往達(dá)不到學(xué)習(xí)的目標(biāo)，甚至?xí)茐淖陨碓泄芾砩鷳B(tài)，達(dá)不到提高的效果。而內(nèi)部對(duì)標(biāo)其含義和操作與基于歷史數(shù)據(jù)的目標(biāo)成本控制方法類(lèi)似，這里不再贅述。

（五）基于市場(chǎng)需求的目標(biāo)成本控制方法和基于價(jià)值分析的成本控制方法

基于市場(chǎng)需求的目標(biāo)控制方法與基于價(jià)值分析的成本控制方法都是在對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行充分調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，將擬推出的產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品需求價(jià)值和成本進(jìn)行分析，通過(guò)去除市場(chǎng)需求之上的額外功能來(lái)降低生產(chǎn)成本，進(jìn)而獲得達(dá)到或低于1的產(chǎn)品價(jià)值與成本之比，是基于價(jià)值工程之上的一種方法論應(yīng)用。價(jià)值工程的開(kāi)展往往在制造業(yè)應(yīng)用的較為普遍，在已提供食客美味價(jià)廉食品的餐飲行業(yè)，應(yīng)用范圍不大。

三、結(jié)語(yǔ)

以上介紹的這六種方法各有所長(zhǎng)，針對(duì)不同類(lèi)型不同發(fā)展階段的餐飲企業(yè)有著不同的價(jià)值，從經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，處于起步階段經(jīng)驗(yàn)型控制最容易實(shí)現(xiàn)，對(duì)于增長(zhǎng)期階段來(lái)說(shuō)，歷史數(shù)據(jù)和對(duì)標(biāo)管理都有可取之處，對(duì)于發(fā)展到一定規(guī)模的餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，走向全面預(yù)算管理是應(yīng)有之義。但無(wú)論處于何種階段，對(duì)于成本管理的理念都應(yīng)當(dāng)是一致的，成本管理必須基于自身特點(diǎn)，不斷收集和積累管理過(guò)程數(shù)據(jù)，不斷調(diào)整和完善成本管理手段和內(nèi)部控制制度，這是餐飲企業(yè)發(fā)展的必由之路。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉月莉.論餐飲企業(yè)原材料成本控制的方法[J].太原城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2012（12）：54-55.

第2篇：餐飲成本分析范文

一、應(yīng)制定嚴(yán)格規(guī)范的采購(gòu)制度和監(jiān)督機(jī)制,以控制采購(gòu)成本。

在餐飲行業(yè),采購(gòu)人員往往被員工暗地里稱(chēng)為“肥差”,在一些制度體系不規(guī)范的企業(yè)采購(gòu)人員“吃拿卡要”的現(xiàn)象很多,餐飲企業(yè)多為私營(yíng)企業(yè),家族式管理的居多,面對(duì)這些現(xiàn)象,許多老板就安排自己的親信來(lái)?yè)?dān)任采購(gòu)職務(wù),他們認(rèn)為如果自己人也有問(wèn)題好歹也是“肥水不流外人田”,而并沒(méi)有一套現(xiàn)代企業(yè)制度和監(jiān)督管理體制,對(duì)于每天到底應(yīng)該賺多少錢(qián)自己也不是很清楚,所以餐飲企業(yè)應(yīng)制訂以下采購(gòu)制度:

1、建立原材料采購(gòu)計(jì)劃和審批流程。廚師長(zhǎng)或廚房部的負(fù)責(zé)人每天晚上根據(jù)本酒樓的經(jīng)營(yíng)收支、物資儲(chǔ)備情況確定物資采購(gòu)量,并填制采購(gòu)單報(bào)送采購(gòu)部門(mén)。采購(gòu)計(jì)劃由采購(gòu)部門(mén)制訂,報(bào)送財(cái)務(wù)部經(jīng)理并呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后,以書(shū)面方式通知供貨商。

2、建立嚴(yán)格的采購(gòu)詢(xún)價(jià)報(bào)價(jià)體系。財(cái)務(wù)部設(shè)立專(zhuān)門(mén)的物價(jià)員,定期對(duì)日常消耗的原輔料進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)價(jià)格咨詢(xún),堅(jiān)持貨比三家的原則,對(duì)物資采購(gòu)的報(bào)價(jià)進(jìn)行分析反饋,發(fā)現(xiàn)有差異及時(shí)督促糾正。對(duì)于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根據(jù)市場(chǎng)行情每半個(gè)月公開(kāi)報(bào)價(jià)一次,并召開(kāi)定價(jià)例會(huì),定價(jià)人員由使用部門(mén)負(fù)責(zé)人、采購(gòu)員、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、物價(jià)員、庫(kù)管人員組成,對(duì)供應(yīng)商所提供物品的質(zhì)量和價(jià)格兩方面進(jìn)行公開(kāi)、公平的選擇。對(duì)新增物資及大宗物資、零星急緊采購(gòu)的物資,須附有經(jīng)批準(zhǔn)的采購(gòu)單才能報(bào)帳。

3、建立嚴(yán)格的采購(gòu)驗(yàn)貨制度。庫(kù)存管理員對(duì)物資采購(gòu)實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中的數(shù)量、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)劃以及報(bào)價(jià),通過(guò)嚴(yán)格的驗(yàn)收制度進(jìn)行把關(guān)。對(duì)于不需要的超量進(jìn)貨、質(zhì)量低劣、規(guī)格不符及未經(jīng)批準(zhǔn)采購(gòu)的物品有權(quán)拒收,對(duì)于價(jià)格和數(shù)量與采購(gòu)單上不一致的及時(shí)進(jìn)行糾正;驗(yàn)貨結(jié)束后庫(kù)管員要填制驗(yàn)收憑證,驗(yàn)收合格的貨物,按采購(gòu)部提供單價(jià),活鮮品種入海鮮池,由海鮮池人員二次驗(yàn)貨,并做記錄。對(duì)于外地或當(dāng)?shù)毓┴浬趟┑幕铛r品種,當(dāng)夜死亡或過(guò)夜(第一夜)死損,事先與供貨商制訂好退貨或活轉(zhuǎn)死折價(jià)收購(gòu)協(xié)議,并由庫(kù)管及海鮮池雙方簽字確認(rèn)并報(bào)財(cái)務(wù)部。

4、建立嚴(yán)格的報(bào)損報(bào)丟制度。對(duì)于高檔海鮮酒樓經(jīng)常遇到的原材料、煙酒的變質(zhì)、損壞、丟失應(yīng)該制訂嚴(yán)格的報(bào)損報(bào)丟制度,并制訂合理的報(bào)損率,報(bào)損由部門(mén)主管上報(bào)財(cái)務(wù)庫(kù)管,按品名、規(guī)格、稱(chēng)斤兩填寫(xiě)報(bào)損單,報(bào)損品種需由采購(gòu)部經(jīng)理鑒定分析后,簽字報(bào)損。報(bào)損單匯總每天報(bào)總經(jīng)理。對(duì)于超過(guò)規(guī)定報(bào)損率的要說(shuō)明原因。

二、利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲成本核算體系

1、合理制訂本酒樓的毛利率。每個(gè)酒樓要根據(jù)自身的規(guī)格檔次以及市場(chǎng)行情合理制訂毛利率,并分部門(mén)制訂毛利率以及上下浮動(dòng)比例(比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的),制作菜品成本卡,使成本控制與廚師獎(jiǎng)金掛鉤,餐飲企業(yè)可以通過(guò)成熟的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入的每日見(jiàn)成本,實(shí)現(xiàn)成本分解,進(jìn)銷(xiāo)核對(duì),通過(guò)銷(xiāo)售的菜品數(shù)量計(jì)算出主輔助料的理論成本,并自動(dòng)核減庫(kù)存量,期末與庫(kù)存管理系統(tǒng)提供的實(shí)際盤(pán)點(diǎn)成本報(bào)表進(jìn)行比較分析。

2、定期進(jìn)行科學(xué)而準(zhǔn)確的成本分析.財(cái)務(wù)部每月末要召開(kāi)成本分析會(huì),分析每一菜品、每一臺(tái)、每一宴會(huì)、每一個(gè)廚房的成本率,將各單位的成本與實(shí)現(xiàn)的收入進(jìn)行對(duì)比,并分別規(guī)定不同的標(biāo)準(zhǔn)成本率,對(duì)成本率高的項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,并編制成本日?qǐng)?bào)表和成本分析報(bào)告書(shū)。

第3篇：餐飲成本分析范文

通過(guò)成本分析的方法,有利于將不同的服務(wù)成本分配到不同的成本中心。因此,成本分析已經(jīng)成為醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的有效工具。

成本分析的用途包括:(1)通過(guò)詳細(xì)分析支出,得出每個(gè)成本單位、職位、服務(wù)過(guò)程、部門(mén)運(yùn)轉(zhuǎn)的生產(chǎn)成本。(2)可以向管理者提供和說(shuō)明通過(guò)成本分析暴露出來(lái)的任何不經(jīng)濟(jì)耗費(fèi)或者浪費(fèi)現(xiàn)象。(3)有助于制定醫(yī)療服務(wù)價(jià)格或者向外部組織報(bào)價(jià)。

(4)可以作為價(jià)值分析的基礎(chǔ)。(5)為某些服務(wù)或材料的外購(gòu)或自制、繼續(xù)使用還是更換,以及如何組合醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品等決策提供數(shù)據(jù)。

研究目的:對(duì)印度不同醫(yī)療機(jī)構(gòu)開(kāi)展的成本會(huì)計(jì)進(jìn)行評(píng)論和研究。

研究方法:對(duì)已公開(kāi)或未公開(kāi)發(fā)表的有關(guān)印度醫(yī)院成本會(huì)計(jì)研究的著作和資訊進(jìn)行研究、分析并得出結(jié)論。

調(diào)查討論:由于財(cái)務(wù)管理松弛,成本效率意識(shí)薄弱,使很多印度醫(yī)院目前面臨著嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困難。

這種現(xiàn)象在公立醫(yī)院尤其明顯,因?yàn)獒t(yī)院預(yù)算只是政府醫(yī)療衛(wèi)生預(yù)算中的一部分。

近幾年來(lái),數(shù)學(xué)工具或者計(jì)算機(jī)等技術(shù)手段的發(fā)展使用,已經(jīng)極大提高了醫(yī)院編制計(jì)劃和成本控制的能力。如果可以從以前的數(shù)據(jù)研究和分析中得出每個(gè)病人每天的平均費(fèi)用,以及每項(xiàng)實(shí)驗(yàn)室檢測(cè)、每個(gè)手術(shù)、每頓膳食和每項(xiàng)X光檢查等的平均費(fèi)用,就可以以此為對(duì)照作為某種標(biāo)準(zhǔn)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行量化。

大多數(shù)印度醫(yī)院都有自己的費(fèi)用比率結(jié)構(gòu),而且經(jīng)常調(diào)整和控制這些費(fèi)用比率以防止醫(yī)療服務(wù)價(jià)格上升較快。印度醫(yī)院會(huì)計(jì)工作曾經(jīng)努力沿用過(guò)英國(guó)模式,而成本會(huì)計(jì)觀念是由傳教士舉辦的醫(yī)院引入印度的。

1.根據(jù)穆達(dá)萊委員會(huì)(Mudaliar commitee)提供的1962年有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料,在印度德里,每位住院病人日均費(fèi)用是8盧比。而在對(duì)印度艾派克斯醫(yī)療機(jī)構(gòu)(Apex Medical Institute of India)的住院病人的費(fèi)用進(jìn)行研究后,得出如下結(jié)論:住院病人平均費(fèi)用為21.46盧比,其中不同項(xiàng)目費(fèi)用支出比重分別為:工資61.48% ,藥品及化學(xué)制品12.18 ,外科項(xiàng)目5.46 9/6,清潔用品和普通庫(kù)存材料1.55 ,床上用品0.42 ,洗衣0.84 ,其他17.44 。

有研究顯示,維持一張普通病床的日總費(fèi)用是9O盧比。然而,基于醫(yī)療的特殊性,給病人提供更好的設(shè)施或者更大的病房,可能導(dǎo)致成本增加。因此,大城市里面的現(xiàn)代化醫(yī)院其病床每日維持費(fèi)用可能高達(dá)200盧比。由于醫(yī)療技術(shù)或者設(shè)備的更新?lián)Q代占醫(yī)院運(yùn)行費(fèi)用的2O ,所以每床每天的設(shè)備折舊費(fèi)約為18盧比。奧佳的研究(ojha's study)表明,一個(gè)具有300張床位的醫(yī)院,以每張床位9O盧比計(jì)算,其兩個(gè)月的運(yùn)行費(fèi)用為162萬(wàn)盧比。

2.塔達(dá)咨詢(xún)公司(Tata Consultancy)于1987年對(duì)印度一家最好的醫(yī)院開(kāi)展了另一項(xiàng)成本會(huì)計(jì)研究,病人治療每日費(fèi)用:

普通病房177.02盧比,高級(jí)病房555.O0盧比,加護(hù)病房740.O0盧比,手術(shù)室每小時(shí)367.O0盧比,門(mén)診病人治療1O.44盧比,急診病人治療費(fèi)用24.9O盧比。

平均膳食費(fèi):普通病房13.31盧比,高級(jí)病房76.OO盧比。每公斤衣物清洗費(fèi)用7.3O盧比,實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)費(fèi)用5.5O~ 27.7O盧比,保養(yǎng)維修費(fèi)用7.77盧比平方英尺,護(hù)工單位成本每月預(yù)計(jì)費(fèi)用41盧比。

1989年對(duì)另一家三級(jí)醫(yī)院洗衣房開(kāi)展的成本研究得出:每件亞麻制品的平均洗滌費(fèi)用是1.55盧比,每公斤是6.28盧比。

3.有研究對(duì)影像和放射診斷每一人次平均費(fèi)用進(jìn)行了分析。分別是:日常檢測(cè)33.59盧比,血管造影2628.00盧比,逆行造影440.00盧比,CT 掃描(頭部)660.00盧比,CT掃描(身體)1340.O0盧比。

4.膳食服務(wù)費(fèi)用占醫(yī)院醫(yī)療照顧費(fèi)用的3 ~5 ,對(duì)一家三級(jí)教學(xué)醫(yī)院的研究表明每位病人每天花費(fèi)33.80盧比。

5.有研究還對(duì)醫(yī)院消毒項(xiàng)目費(fèi)用水平進(jìn)行了分析。某三級(jí)醫(yī)院消毒項(xiàng)目費(fèi)用評(píng)估分析結(jié)果為:玻璃試管1.08盧比,被服10.80盧比,特殊設(shè)備、器械18.82盧比,敷料73.65盧比,手套(副)1.88盧比。

6.某大型教學(xué)醫(yī)院醫(yī)療用氣設(shè)施平均每床日每天費(fèi)用為0.598盧比。

7.對(duì)某教學(xué)醫(yī)院新生兒服務(wù)項(xiàng)目的研究表明,新生兒強(qiáng)化護(hù)理每日床位費(fèi)用為1408盧比。

8.印度一家最好醫(yī)院的

物業(yè)管理每床日費(fèi)用為:物業(yè)管理總費(fèi)用73.83盧比,其中:衛(wèi)生服務(wù)費(fèi)51.48盧比,護(hù)理員相關(guān)服務(wù)費(fèi)5.58盧比,亞麻制品及洗衣費(fèi)用16.77盧比。 9.一家最好教學(xué)醫(yī)院對(duì)住院病人費(fèi)用按部門(mén)分類(lèi)進(jìn)行了分析研究,結(jié)果分別是:每病人日均藥品總費(fèi)用110.58盧比,每病人每日院供一次性物品費(fèi)用18.41盧比,每病人每日院供第5類(lèi)流質(zhì)飲食費(fèi)用3.88盧比,放射檢查費(fèi)用64.98盧比,實(shí)驗(yàn)室檢測(cè)費(fèi)用82.18盧比,洗衣費(fèi)用7.40盧比。

藥品費(fèi)用是醫(yī)院費(fèi)用的重要組成部分,約占總費(fèi)用的10.55 。20世紀(jì)80年代在德里兩家主要醫(yī)院開(kāi)展的研究表明,藥品和試劑費(fèi)用占總預(yù)算的12.81 。

按照有關(guān)規(guī)定,藥品費(fèi)用由病人承擔(dān)9 ,醫(yī)院承擔(dān)91 。

實(shí)驗(yàn)室和放射診斷日檢查費(fèi)用每病人約155盧比。

日人力費(fèi)用每病人約418.78盧比到662.58盧比,占總費(fèi)用的40 。

對(duì)另外兩家大醫(yī)院按部門(mén)分類(lèi)對(duì)病人費(fèi)用進(jìn)行對(duì)比研究分析,發(fā)現(xiàn)人力資源費(fèi)用占這些醫(yī)院總預(yù)算的61 ~62 。

10.有研究還對(duì)內(nèi)部維護(hù)和公用服務(wù)費(fèi)等其他變動(dòng)成本與相關(guān)費(fèi)用,按照每床日進(jìn)行了分析。結(jié)Qingdao Med J,2007,Vol 39 No.2果分別是:消毒供應(yīng)中心17.40盧比,血庫(kù)38.25盧比,住院和咨詢(xún)服務(wù)總辦公室3.90盧比,病案7.o0盧比,醫(yī)院安全14.60盧比,醫(yī)療用氣供應(yīng)(管道)18。16盧比,餐飲服務(wù)28.34盧比,物業(yè)管理73.83盧比,一次性廢物處理5.59盧比,醫(yī)院管理和倉(cāng)儲(chǔ)33.75盧比,亞麻制品及洗衣11.57盧比,門(mén)診診室24.30盧比,每病人每Et看護(hù)費(fèi)40.66盧比。

11.有研究還表明,每位住院病人醫(yī)療照顧Et總費(fèi)用在932.79盧比到1,048.92盧比之間。辛哈,薩達(dá)南達(dá),卡納拉吉和其他人的研究表明住院病人醫(yī)療照顧費(fèi)用(扣除當(dāng)前物價(jià)消費(fèi)指數(shù)和通貨膨脹率以后)是878.54盧比,與經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家如美國(guó)1040美元相比,水平較低。但是,在1996年,美國(guó)衛(wèi)生保健費(fèi)用占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的14.1 ,而印度目前僅占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的1.6 。

第4篇：餐飲成本分析范文

麻辣誘惑里的裝修到處透著時(shí)尚的元素：紅與黑的色調(diào)搭配，鋼玻璃與手砌灰磚墻的巨大反差，將時(shí)尚詮釋為一串魅惑的符號(hào)。麻辣誘惑的定位非常明確，22歲到35歲的年輕人，尤以年輕女性為主。

目前已經(jīng)成功開(kāi)設(shè)20余家門(mén)店的麻辣誘惑一直堅(jiān)持高成本運(yùn)營(yíng)之道，這種策略也必然要求對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的正規(guī)和高效。于四年前加入麻辣誘惑擔(dān)任CFO、對(duì)這種正規(guī)和高效承擔(dān)著直接責(zé)任的蘇杰，對(duì)公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行了一系列的麻辣管理。成本是個(gè)問(wèn)題

目前麻辣誘惑在北京已經(jīng)開(kāi)業(yè)的門(mén)店中，大多都集中在繁華地段，比如君太百貨店、東直門(mén)店、五道口店等。在吸引到與餐廳定位相契合消費(fèi)人群的同時(shí)，也承受著高租金的代價(jià)。在幾年前的一次媒體采訪中，麻辣誘惑董事長(zhǎng)韓東坦承，　“麻辣誘惑在選址方面的高起點(diǎn)，使我們企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本很高，經(jīng)營(yíng)壓力很大，我們走的是一條高成本運(yùn)營(yíng)之路。”

麻辣誘惑的高成本運(yùn)營(yíng)不僅僅體現(xiàn)在高租金，還包括供應(yīng)商的選擇上。一般而言，麻辣誘惑只與大型知名企業(yè)合作，例如鵬程等肉類(lèi)食品供應(yīng)商、冰鮮食品直接從麥德龍采購(gòu)；食用油全部采用匯福和麥德龍的產(chǎn)品；配料方面，合作品牌是李錦記等。相比從農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)選購(gòu)原材料，這種采購(gòu)在最大程度保證了食品安全的同時(shí)，也付出了高昂的成本。

這就要求麻辣誘惑在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的一切都要正規(guī)、高效，否則很難承擔(dān)運(yùn)營(yíng)所帶來(lái)的壓力。尤其是對(duì)于CFO來(lái)說(shuō)，責(zé)任更是重大，合理而有效的控制成本成為蘇杰的首要職責(zé)。尤其是自去年以來(lái)的物價(jià)上漲浪潮確實(shí)給了蘇杰不小的壓力。蘇杰坦言，相比起工業(yè)企業(yè)，餐飲業(yè)的財(cái)務(wù)管理比較落后，且繁冗復(fù)雜。蘇杰表示，過(guò)去餐飲企業(yè)“大一統(tǒng)”的會(huì)計(jì)核算雖然比較簡(jiǎn)單，但由于財(cái)務(wù)核算不明晰，責(zé)任不明確，監(jiān)督也不到位，存在很多浪費(fèi)現(xiàn)象。

加入公司之后，蘇杰就將追求合理的成本效益平衡作為至關(guān)重要的財(cái)務(wù)管理理念，并大力推行責(zé)任會(huì)計(jì)。這首先需要考慮確定進(jìn)行分級(jí)細(xì)化核算的可能性，在哪些環(huán)節(jié)實(shí)行細(xì)化核算，細(xì)化核算又要到哪一層，都需要進(jìn)行深入的思考。以采購(gòu)物流環(huán)節(jié)為例，從定價(jià)、驗(yàn)收、生產(chǎn)、凈菜配送、最后到出品的鏈條中，就需要通過(guò)劃分責(zé)任區(qū)間，進(jìn)行合理的分層分級(jí)管理，才能實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。蘇杰為此制造了一個(gè)有效的“三部曲”：首先要?jiǎng)澐置總€(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)由哪些部門(mén)、哪些崗位負(fù)責(zé)；其次，在責(zé)任區(qū)間厘定之后，要進(jìn)行分級(jí)管理，層層控制；第三，制定各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程及標(biāo)準(zhǔn)成本，為責(zé)任單位進(jìn)行成本分析與控制提供必要的基礎(chǔ)。

蘇杰強(qiáng)調(diào)，成本管理中有很多的管控點(diǎn)，劃分清楚責(zé)任空間是麻辣誘惑成本控制的關(guān)鍵。通過(guò)劃分，一方面使得財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)此具備了細(xì)化核算的可能，也促進(jìn)了各單位自發(fā)開(kāi)展成本分析，激發(fā)其成本控制的熱情。　“在系統(tǒng)的成本管理思路之外，還需要對(duì)具體業(yè)務(wù)單元細(xì)節(jié)的思考。例如對(duì)于物流成本的控制，是自建運(yùn)輸隊(duì)伍，還是運(yùn)輸外包?使用多大承載量的貨車(chē)?規(guī)劃怎樣的線(xiàn)路?這些都要深入的分析、規(guī)劃，才能評(píng)估確定。”

從審計(jì)看財(cái)務(wù)

在加入麻辣誘惑之前，蘇杰分別在惠豐集團(tuán)和國(guó)美電器從事審計(jì)工作。加入麻辣誘惑之初，蘇杰也是負(fù)責(zé)審計(jì)工作。在他看來(lái)，審計(jì)思維可以更好的促進(jìn)財(cái)務(wù)管理，讓自己能夠從產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)的整體價(jià)值鏈條看待問(wèn)題，從而使決策更具有全局性的眼光。

以控制成本為例。“加入公司四年以來(lái)，為了有效控制采購(gòu)成本，我一直堅(jiān)持開(kāi)展采購(gòu)審計(jì)。在采購(gòu)環(huán)節(jié)，價(jià)格是成本最敏感的因素，采購(gòu)審計(jì)最重要的也就是價(jià)格審計(jì)，而我們?cè)O(shè)計(jì)了獨(dú)特的比價(jià)審計(jì)模式。在這種模式下，由審計(jì)部根據(jù)多樣來(lái)源的市場(chǎng)價(jià)格合成審計(jì)確認(rèn)價(jià)格，并對(duì)采購(gòu)價(jià)格偏離審計(jì)確認(rèn)價(jià)格的比率開(kāi)展審計(jì)。價(jià)格信息來(lái)源的多樣性決定了它的客觀性，采購(gòu)加價(jià)率賦予了采購(gòu)部門(mén)自由的定價(jià)權(quán)，通過(guò)對(duì)采購(gòu)價(jià)格偏離審計(jì)確認(rèn)價(jià)格的品種進(jìn)行審計(jì)，可以有效的實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)定價(jià)的監(jiān)控，輔以基于加價(jià)率的績(jī)效考核，就有效的控制了采購(gòu)成本。蘇杰表示，這樣的審計(jì)模式，對(duì)于市場(chǎng)價(jià)格隨著時(shí)間、空間的變換而頻繁變動(dòng)的初級(jí)農(nóng)產(chǎn)品的價(jià)格審計(jì)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是非常有效的。

除此之外蘇杰認(rèn)為，審計(jì)的眼界還可以幫助企業(yè)從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度進(jìn)行成本管理。采購(gòu)成本既不能轉(zhuǎn)嫁到顧客身上，當(dāng)然也不能轉(zhuǎn)嫁到合作的供應(yīng)商身上，蘇杰認(rèn)為根本的做法是幫助合作伙伴一起降低成本，通過(guò)降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本來(lái)降低自己的成本。“由于餐飲業(yè)的上游供應(yīng)商發(fā)展比較落后，尤其是農(nóng)業(yè)比較原始。因此我們必須推著上游進(jìn)行改進(jìn)，幫助他們進(jìn)行集約化的管理，從而降低成本。”這一過(guò)程的推進(jìn)并非易事，蘇杰表示自己在推動(dòng)上游供應(yīng)商一起整合供應(yīng)鏈這方面頗費(fèi)了一番功夫，“但值得欣慰的是，現(xiàn)在已經(jīng)略見(jiàn)成效。”

抓住關(guān)鍵點(diǎn)變革

麻辣誘惑采取原材料統(tǒng)一配送的運(yùn)營(yíng)模式，所有食品均由配送中心分發(fā)到門(mén)店當(dāng)中。韓東也曾表示過(guò)配送中心的作用，這是中餐標(biāo)準(zhǔn)化的必由之路。應(yīng)該說(shuō)，麻辣誘惑走的是一條以工業(yè)化運(yùn)營(yíng)為中心的道路。不過(guò)對(duì)于財(cái)務(wù)而言，這個(gè)工業(yè)化的進(jìn)行并非那么容易。

“首先，上游供應(yīng)商是比較落后的；其次，餐飲業(yè)的原材料大多是鮮話(huà)的，且直接材料不能有庫(kù)存。這就給管理帶來(lái)了壓力。”進(jìn)入公司以來(lái)，蘇杰對(duì)麻辣誘惑的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了一番變革。根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)蘇杰表示，財(cái)務(wù)要想做好，必須找準(zhǔn)變革的關(guān)鍵點(diǎn)，然后親自去體驗(yàn)，在實(shí)踐中規(guī)劃流程。

“在改進(jìn)流程中，找準(zhǔn)關(guān)鍵控制點(diǎn)是重中之重，例如成本控制管理中對(duì)責(zé)任區(qū)間的劃分、為提升整體工作效率而簡(jiǎn)化審批流程等改革皆是如此。”在麻辣誘惑不斷發(fā)展的同時(shí)，在蘇杰的設(shè)計(jì)改造下，財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了一系列的改革，其中最顯著的成績(jī)就是，在其努力下將過(guò)去面向單店的財(cái)務(wù)管理模式順利轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚩鐓^(qū)域連鎖化運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)模式完成這一羽化過(guò)程的同時(shí)，部門(mén)人力成本也實(shí)現(xiàn)了大幅下降，僅財(cái)務(wù)人員就減少了43％。

“只有一家門(mén)店的管理控制和擁有20余家門(mén)店的管理控制是截然不同的，否則效率無(wú)法提高。”為此蘇杰設(shè)計(jì)了電子審批系統(tǒng)，緊急事項(xiàng)可以通過(guò)手機(jī)完成審批，一方面簡(jiǎn)化了審批流程，同時(shí)也使財(cái)務(wù)審批不再受時(shí)間和空間的限制，領(lǐng)導(dǎo)可以隨時(shí)隨地完成審批，大大提高了管理效率，“不管什么樣的支出，我們的審批都能保證18個(gè)小時(shí)之內(nèi)完成。”

第5篇：餐飲成本分析范文

一、主要工作：

成本會(huì)計(jì)的中心目標(biāo)是根據(jù)各部門(mén)提拱的材料入庫(kù)、出庫(kù)，車(chē)間的機(jī)物料耗費(fèi)，車(chē)間 工人的工時(shí)、工資，當(dāng)月費(fèi)用，產(chǎn)品的入庫(kù)、出庫(kù)等數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)各種產(chǎn)品的成本及各項(xiàng)費(fèi)用。

二、在工作中存在以下問(wèn)題：

1。各部門(mén)所提供的原材料的領(lǐng)料數(shù)量雖然有按機(jī)種領(lǐng)用，但實(shí)際上并沒(méi)有全部耗用在所填寫(xiě)的機(jī)種上，因此成本會(huì)計(jì)按領(lǐng)料單核算的領(lǐng)料金額與真實(shí)的成本會(huì)有一定程度的偏差。

雖然自xx月起，雙面膠，保護(hù)膜及PIN等按卷發(fā)出的材料有要求各領(lǐng)用部門(mén)按卷領(lǐng)用后，在生產(chǎn)時(shí)按各機(jī)種實(shí)際耗用的數(shù)量填寫(xiě)，領(lǐng)用部門(mén)也有填寫(xiě)。但在本次盤(pán)點(diǎn)在線(xiàn)材料中有發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)部登記的在線(xiàn)材料結(jié)存數(shù)量跟實(shí)際結(jié)存的實(shí)物數(shù)量有一定的偏差，有一些材料領(lǐng)出后并沒(méi)有登記任何機(jī)種耗用此材料，但盤(pán)點(diǎn)時(shí)整卷材料已經(jīng)全部用了。經(jīng)了解，領(lǐng)用后的在線(xiàn)材料并沒(méi)有專(zhuān)人保管，有些人用了材料并沒(méi)有按要求去填寫(xiě)表格，所以導(dǎo)致了以上問(wèn)題。本人建議，自2010年1月份起，各生產(chǎn)車(chē)間按卷領(lǐng)用的材料設(shè)一位專(zhuān)人負(fù)責(zé)兼管。

2。公司的邊料也很多，因此導(dǎo)致部份產(chǎn)品的領(lǐng)用材料偏高，而部份產(chǎn)品的領(lǐng)用材料偏低。這也會(huì)影響成本的真實(shí)性。希望通過(guò)什么好的方法，可以爭(zhēng)取各產(chǎn)品的領(lǐng)料數(shù)量與實(shí)際耗用的材料比較接近，盡量少以“邊料”的領(lǐng)料情況出現(xiàn)。

3。各產(chǎn)品在報(bào)表上所體現(xiàn)的生產(chǎn)工時(shí)及生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)際耗用的工時(shí)是否有差異。因?yàn)楣靖髟碌馁M(fèi)用比較大，工時(shí)不準(zhǔn)對(duì)此產(chǎn)品的總成本會(huì)有較大的變動(dòng)。在新的一年里希望生產(chǎn)工時(shí)的數(shù)據(jù)是比較真實(shí)的。

以上問(wèn)題如果得不到解決，成本會(huì)計(jì)所提供的各月生產(chǎn)成本表的數(shù)據(jù)會(huì)與實(shí)際的成本表有很大的差異，也可以說(shuō)生產(chǎn)成本表統(tǒng)計(jì)了根本沒(méi)有什么用處，因?yàn)樗⒉荒苷鎸?shí)的反應(yīng)各產(chǎn)品的實(shí)際成本。

在新的一年里我為自己制定了新的目標(biāo)，那就是要加緊學(xué)習(xí)，更好的充實(shí)自己，以飽滿(mǎn)的精神狀態(tài)來(lái)迎接新時(shí)期的挑戰(zhàn)。也會(huì)不斷的向身邊的其他同仁學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互交流好的工和經(jīng)驗(yàn)，共同進(jìn)步。

同時(shí)也希望公司各領(lǐng)導(dǎo)可以想到好辦法解決以上所存在的問(wèn)題，爭(zhēng)取在新的一年里，成本分析表的數(shù)據(jù)是可以分析各產(chǎn)品的實(shí)際成本的。

作為非盈利部門(mén)，合理控制成本（費(fèi)用），有效地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督職能是我們這一年來(lái)工作的重中之重。對(duì)于財(cái)務(wù)成本部來(lái)講每月除了日常的核算外最大的任務(wù)就是盤(pán)點(diǎn)了，盤(pán)點(diǎn)不但可以使我們真實(shí)的掌握經(jīng)營(yíng)效益還是發(fā)揮我們內(nèi)部監(jiān)督職能的一種手段。年初，為了方便工作以及加強(qiáng)監(jiān)督職能我們從H樓搬遷到了餐飲樓地下室工作。更進(jìn)一步的了解了一線(xiàn)部門(mén)工作流程及日常工作，為以后部門(mén)之間溝通打下了良好的基礎(chǔ)。

通過(guò)這一年來(lái)的工作讓我感觸最大的就是看著財(cái)務(wù)成本部的工作一點(diǎn)點(diǎn)向著優(yōu)質(zhì)高效化的方向發(fā)展，從剛開(kāi)始的懵懵懂懂，到后面的熟練掌握，再到現(xiàn)在的不斷提高。正如我們所提供的報(bào)表一樣，從最初的中、西廚房表報(bào)、員工廚房報(bào)表到相繼之后增加的吧臺(tái)報(bào)表、各部門(mén)能耗報(bào)表、各部門(mén)維修費(fèi)用報(bào)表、洗衣報(bào)表、月底的分析報(bào)表等等。而對(duì)于我自身來(lái)講這一年來(lái)隨著這些報(bào)表的不斷完善也加強(qiáng)了我業(yè)務(wù)水平及工作能力。

通過(guò)總結(jié)我發(fā)現(xiàn)公司的機(jī)構(gòu)分布就象是一張網(wǎng)，每個(gè)部門(mén)看似獨(dú)立，實(shí)際上它們之間存在著必然的聯(lián)系。就拿財(cái)務(wù)部來(lái)說(shuō)，日常業(yè)務(wù)和每個(gè)部門(mén)都要打交道。與部門(mén)保持聯(lián)系，聽(tīng)聽(tīng)它們的意見(jiàn)與建議，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正。這樣做一來(lái)有效的發(fā)揮了會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能，二來(lái)能及時(shí)的把信息反饋到領(lǐng)導(dǎo)層，把工作從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。其三是要有一顆永攀高峰的進(jìn)取之心。隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，會(huì)計(jì)的概念越來(lái)越抽象，它不再局限于某個(gè)學(xué)科，在金融、稅務(wù)、計(jì)算機(jī)應(yīng)用、公司法、企業(yè)管理等諸多領(lǐng)域都有所涉及。這就給我們財(cái)務(wù)人員提出了更高的要求——逆水行舟，不進(jìn)則退。如果想在事業(yè)上有所發(fā)展，就必需武裝自己的頭腦，來(lái)適應(yīng)優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

這一年來(lái)我在工作中遇到過(guò)很多的困難也得到過(guò)很多的幫助，我曾經(jīng)失落過(guò)、沮喪過(guò)也曾經(jīng)沾沾自喜開(kāi)懷大笑過(guò)，不管怎么說(shuō)我走過(guò)了這一年，我的得到了很多也充實(shí)了很多，感謝我的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的無(wú)私幫助以及支持。

下一年的計(jì)劃：

1、 不斷地完善自身業(yè)務(wù)水平及個(gè)人能力。

2、 提供精確的報(bào)表協(xié)助一線(xiàn)部門(mén)做好成本控制工作。

第6篇：餐飲成本分析范文

在航空餐飲服務(wù)快速發(fā)展的同時(shí)，為了保證航空餐飲的質(zhì)量問(wèn)題，餐食的制作成本也不斷提高。很多航食企業(yè)的食品原料都是進(jìn)口，并且大多數(shù)原料在制作前要進(jìn)行嚴(yán)格的篩選、清洗、消毒工作。制作完成后必須立刻進(jìn)行冷藏和運(yùn)輸，而且，冷藏運(yùn)輸?shù)臏囟纫罂刂圃诹阆率硕纫韵拢@都大大增加了配送、水電成本。目前，國(guó)內(nèi)航空企業(yè)的配餐成本約占公司總收入的百分之六，隨著航空油價(jià)的不斷上漲，國(guó)內(nèi)航空公司的運(yùn)營(yíng)成本已經(jīng)存在很大壓力了，因此，降低配餐成本問(wèn)題已成為航空公司不得不解決的問(wèn)題。

二、航空配餐企業(yè)所面臨的配餐成本問(wèn)題

（一） 食材利用率低、浪費(fèi)嚴(yán)重

由于安全是航空運(yùn)輸?shù)氖滓獑?wèn)題，所以在安全的基礎(chǔ)上對(duì)航空食品的要求非常高。由機(jī)上的食物不能有硬物，所以，肉食中不能帶骨頭，在做魚(yú)肉餐的時(shí)候，只能取魚(yú)肚或者魚(yú)背上的肉，其余的部分只能當(dāng)做垃圾扔掉。由于這種現(xiàn)象的存在，許多原本經(jīng)營(yíng)航空配餐的公司開(kāi)始轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)地面配餐，以此提高食材的利用率和公司的收益。從成本組成結(jié)構(gòu)來(lái)看，航空配餐成本主要包括三部分：原材料成本、機(jī)器等固定資產(chǎn)折舊、人工成本。其中，原材料成本占絕大部分。 在航空配餐成本組成結(jié)構(gòu)中，食材和一次性餐具的成本約占百分之五十，人工成本占百分之三十，其余的百分之二十就是設(shè)備折舊、冷藏運(yùn)輸以及水電支出。

（二）航空配餐公司凈利潤(rùn)比較低

現(xiàn)在單純做航空配餐的公司在扣除人工成本后，凈利潤(rùn)相當(dāng)?shù)停咎幱谟澠胶鉅顟B(tài)。近幾年，隨著物價(jià)上漲，食材價(jià)格和勞動(dòng)力價(jià)格逐年上升，然而航空食品的價(jià)格漲幅卻很有限，這也就是為什么航空配餐企業(yè)如此清貧的原因。航空配餐價(jià)格不能和成本同步增長(zhǎng)的原因之一是因?yàn)椤皩?duì)配”。 現(xiàn)在國(guó)內(nèi)主流的幾個(gè)航空公司為了相互之間能夠推行“對(duì)配”方案都建立了不同的地方航食公司，其流程就是甲公司去程的餐飲由甲公司自己負(fù)責(zé)而返程的餐飲則會(huì)由乙公司的航食公司負(fù)責(zé)，相對(duì)的則是乙公司負(fù)責(zé)去航甲公司負(fù)責(zé)返航，由此甲乙公司實(shí)現(xiàn)“對(duì)配”，并且由于不同公司之間餐飲價(jià)格的制約導(dǎo)致價(jià)格不會(huì)明顯的上漲。

（三）附加成本的難以解決

除了明顯的航空食品的成本之外，附加成本也給航空公司帶來(lái)了很大的經(jīng)濟(jì)壓力，其中包括包裝成本的加成和一次性餐具的大量使用。舉例來(lái)說(shuō)，在飛機(jī)的餐食中熱食只有在商務(wù)艙或者vip艙會(huì)使用瓷器或者玻璃器皿作為餐飲工具之外，在普通艙和經(jīng)濟(jì)艙大部分都是使用一次性的餐具。因?yàn)榘凑諔T例，航空餐飲必須要有一定量的備份來(lái)滿(mǎn)足乘客的不時(shí)之需，但是需要注意的是食品保質(zhì)期很短，一般在24個(gè)小時(shí)之內(nèi)，如果在這段時(shí)間之內(nèi)食品備份沒(méi)有乘客需求消耗掉的話(huà)只能作為過(guò)期食品被丟棄，而且航班的臨時(shí)取消或者因?yàn)樘厥庠驅(qū)е碌难诱`，又會(huì)導(dǎo)致一部分的配餐無(wú)法發(fā)放而白白浪費(fèi)掉。

三、針對(duì)成本控制航空公司所實(shí)施的方案

（一）控制航食原料成本

1、嚴(yán)格控制航空配餐的數(shù)量。按照慣例，在準(zhǔn)備餐食備份時(shí)，始發(fā)航班的需求量最少的，而非始發(fā)航班則需要增加備份數(shù)量，因此控制非始發(fā)航班的航班配餐的本分是目前航空公司最主要的減少成本的措施之一，而且需要注意到航班配餐的制作和配送是在乘客人數(shù)不確定的情況下就需要完成的。如果在空運(yùn)過(guò)程中如果飛機(jī)配備的配餐備份出現(xiàn)短缺的話(huà)對(duì)航班造成的負(fù)面因素是非常嚴(yán)重的。所以靠減少航食備份來(lái)控制成本的方法并不可取。

2、減少配餐分量，控制好標(biāo)準(zhǔn)，既能夠滿(mǎn)足乘客的食用需求不影響服務(wù)，又能夠減少浪費(fèi)，減少餐飲制作成本。將餐食進(jìn)行定量密封包裝并及時(shí)進(jìn)行冷藏，以確保送到乘客手中的食品安全放心。

3、通過(guò)選擇制作配餐的原料來(lái)減少成本，例如調(diào)整配餐的葷素搭配，通過(guò)葷素搭配平衡原料成本，也可以根據(jù)季節(jié)來(lái)調(diào)成配餐的搭配，盡量使用當(dāng)季菜，新鮮而又實(shí)惠，有些航空配餐公司也會(huì)通過(guò)選用低價(jià)的原料來(lái)控制餐飲成本。

（ 二）提高員工效率，降低用工成本

員工效率是降低用工成本的重要途徑。員工工作的動(dòng)力和目的是員工動(dòng)機(jī)。有的人把工作當(dāng)做掙錢(qián)的途徑，有的人把工作當(dāng)成提升自我的必然過(guò)程，而有的人只是把工作當(dāng)成樂(lè)趣。在動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下，員工會(huì)積極地完成任務(wù)，并且能創(chuàng)造性的提高工作效率。因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工還是以?huà)赍X(qián)為目的來(lái)提高工作效率的，所以，為了滿(mǎn)足員工的目的，同時(shí)又縮減航空成本，航空企業(yè)可以采取如下方法：

1、建立公平的考核制度和薪酬機(jī)制。如果一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核十分公平公正，那這將直接影響員工的工作效率。首先、工資是激發(fā)員工提高工作效率的重要手段，如果工資分配合理，將直接影響員工的工作熱情。再次、如果員工的生活水平達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，他們將不再重視薪酬的高低，公平和公正會(huì)更加吸引他們。

2、建立合理的獎(jiǎng)懲制度。獎(jiǎng)懲制度就是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，表彰好的工作態(tài)度和工作作風(fēng)，懲罰或批評(píng)不好的工作態(tài)度和工作習(xí)慣。通過(guò)這種方法，在公司中樹(shù)立積極向上的工作風(fēng)氣和健康陽(yáng)光的工作氛圍。此外，航空企業(yè)在分配員工的時(shí)候，要充分把握每個(gè)員工的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，在工作中揚(yáng)長(zhǎng)避短，根據(jù)崗位的特點(diǎn)合理分配員工，讓他們能在工作中發(fā)揮自己的長(zhǎng)處和優(yōu)點(diǎn)，提高工作效率。

（三）合理管理設(shè)備，降低設(shè)備成本

為了提高生產(chǎn)效率，航空配餐企業(yè)會(huì)運(yùn)用食品加工設(shè)備，采取批量生產(chǎn)的方式。設(shè)備買(mǎi)回來(lái)以后還要進(jìn)行維修和保養(yǎng)，這些后期工作都會(huì)增加配餐企業(yè)的成本。如果配餐企業(yè)在使用設(shè)備時(shí)能正確運(yùn)用、合理配置，并且能定期對(duì)設(shè)備進(jìn)行修護(hù)、保養(yǎng)的話(huà)，將大大縮減企業(yè)設(shè)備損耗，延長(zhǎng)設(shè)備壽命，降低運(yùn)用成本。

1、合理配置設(shè)備以提高設(shè)備利用率。孰企業(yè)在購(gòu)進(jìn)設(shè)備之前，應(yīng)該先衡量使用設(shè)備與使用人工之間的成本孰高孰低，根據(jù)實(shí)際情況、生產(chǎn)量、員工質(zhì)量和設(shè)備生產(chǎn)力來(lái)配置設(shè)備，增加使用率。在確保按時(shí)完工的同時(shí)，減少生產(chǎn)成本。

2、合理使用設(shè)備，減少設(shè)備損耗。食品安全問(wèn)題是航空配餐企業(yè)首要重視的問(wèn)題，為了確保食品安全，就要做到及時(shí)生產(chǎn)與配送，縮短生產(chǎn)與食用的時(shí)間間隔。這一特點(diǎn)對(duì)設(shè)備提出了很高的要求，這就要求員工必須合理使用設(shè)備，減少設(shè)備損耗，降低事故率，提高生產(chǎn)效率。

第7篇：餐飲成本分析范文

關(guān)鍵詞：成本控制 成本預(yù)算 監(jiān)督考核體系

隨著酒店業(yè)的日益發(fā)展，酒店業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，做好酒店成本控制是酒店管理特別重要的課題，良好的成本控制也體現(xiàn)了酒店管理者的水平，最終提升酒店的經(jīng)濟(jì)效益。本文就如何加強(qiáng)酒店的成本控制進(jìn)行了探討。

1.酒店行業(yè)在成本控制方面存在的問(wèn)題

1.1財(cái)務(wù)管理在成本控制中的地位不突出，機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理

目前大多數(shù)酒店不設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，有的雖然設(shè)了財(cái)務(wù)總監(jiān)，卻不屬于酒店的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，而只是作部門(mén)經(jīng)理，這樣不利于財(cái)務(wù)總監(jiān)在成本控制中直接協(xié)調(diào)各部門(mén)的關(guān)系，無(wú)法有效地控制各部門(mén)支出。另外，酒店不專(zhuān)門(mén)設(shè)采購(gòu)部或采購(gòu)部不歸財(cái)務(wù)總監(jiān)管理，財(cái)務(wù)總監(jiān)就無(wú)法及時(shí)了解和掌握市場(chǎng)行情并迅速做出反應(yīng)，根本起不到控制和監(jiān)督的作用。

1.2缺乏完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀究刂企w系

從“部門(mén)申請(qǐng)―采購(gòu)―入庫(kù)―掛賬―付款―部門(mén)領(lǐng)料―使用”整個(gè)過(guò)程來(lái)看，很多酒店都缺乏一套嚴(yán)密的成本控制體系，中間環(huán)節(jié)往往存在一定的漏洞，有的即使成本控制體系比較健全，在實(shí)際操作中往往受到人為因素的影響而執(zhí)行不到位。例如酒店日常工程維修用料，對(duì)其缺乏監(jiān)督和控制，用多少料、用什么料完全由維修人員說(shuō)了算。

1.3沒(méi)有制定科學(xué)、合理、完整、細(xì)化的成本預(yù)算

很多酒店幾乎不制定成本預(yù)算指標(biāo)，也不下達(dá)消耗定額，或者制定的成本預(yù)算指標(biāo)很籠統(tǒng)，不科學(xué)、合理，沒(méi)有針對(duì)具體項(xiàng)目層層細(xì)分，成本管理粗放。

1.4設(shè)備維保支出高，能源消耗大

酒店大型設(shè)備很多，如中央空調(diào)系統(tǒng)、鍋爐、電梯、配電設(shè)施、消防設(shè)備等，設(shè)備的投資、改造及日常維修、保養(yǎng)是一項(xiàng)很大的支出。沒(méi)有良好的預(yù)防性維護(hù)，等到設(shè)備出故障時(shí)再進(jìn)行修理，不但要花費(fèi)大筆的修理費(fèi)，而且還會(huì)降低設(shè)備的使用壽命，更嚴(yán)重的還會(huì)影響到酒店的正常經(jīng)營(yíng)，甚至導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)中斷。能源開(kāi)支也是酒店非常大的一個(gè)支出項(xiàng)目。酒店的能源費(fèi)用支出往往高達(dá)營(yíng)業(yè)總額的10%左右。

2.酒店加強(qiáng)成本控制的有效對(duì)策

2.1樹(shù)立全員成本控制意識(shí)，建立成本約束和激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)要培養(yǎng)全員成本控制意識(shí)，加強(qiáng)成本效益觀念，建立勤儉節(jié)約的企業(yè)文化。參與成本發(fā)生過(guò)程的全體員工樹(shù)立節(jié)約開(kāi)支、控制成本的觀念是酒店餐飲做好成本管理工作的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須在員工崗位培訓(xùn)和在教育培訓(xùn)過(guò)程中，培養(yǎng)員工的“股東精神”，樹(shù)立“成本控制”意識(shí)，使成本控制制度深入人心。因此，酒店的全體員工都得從自身做起，實(shí)行全員管理，全面考核，可以說(shuō)沒(méi)有員工積極主動(dòng)的參與，再健全的成本控制制度也難取得理想的效果。只有全體員工從上到下組成一個(gè)全員成本管理的群體，形成一個(gè)人人為酒店，處處講效益的氛圍，才能使其在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

2.2制定成本預(yù)算，建立完善的成本考核分析制度

成本預(yù)算是成本控制的量化表現(xiàn)。制定成本預(yù)算時(shí)，要堅(jiān)持完整性、針對(duì)性、合理性、挑戰(zhàn)性的原則，預(yù)算要針對(duì)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)，在可控的范圍內(nèi)，給出相應(yīng)的成本預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算指標(biāo)可以根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)，結(jié)合本行業(yè)的慣例，分析未來(lái)的形勢(shì)和酒店的策略綜合得出。預(yù)算指標(biāo)要合理分劈到每個(gè)月，確定具體的責(zé)任人，逐級(jí)負(fù)責(zé)，層層落實(shí)。每月要召開(kāi)成本分析會(huì)，對(duì)與預(yù)算差異大的成本項(xiàng)目進(jìn)行分析，找出原因，以便對(duì)成本控制的薄弱環(huán)節(jié)及時(shí)進(jìn)行改正提高。考核可以半年或年度進(jìn)行，對(duì)于成本預(yù)算指標(biāo)完成好的部門(mén)，給予獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于未完成成本預(yù)算指標(biāo)的，相應(yīng)給予懲罰。對(duì)于不合理的預(yù)算指標(biāo)，考核時(shí)要加以分析，在以后的預(yù)算中及時(shí)進(jìn)行修正。對(duì)于一些變動(dòng)成本，可以用比率來(lái)考核；對(duì)于相對(duì)固定的費(fèi)用，也可以用絕對(duì)數(shù)進(jìn)行考核。

2.3制定完善的成本監(jiān)督體系，加大監(jiān)督考核力度

2.3.1采購(gòu)成本控制。酒店應(yīng)制定嚴(yán)格規(guī)范的采購(gòu)制度和監(jiān)督機(jī)制，包括科學(xué)的采購(gòu)管理組織機(jī)構(gòu)、合理的崗位職責(zé)分工、規(guī)范的采購(gòu)流程、詢(xún)價(jià)、確定供應(yīng)商和簽訂采購(gòu)合同的操作程序、嚴(yán)格的驗(yàn)收入庫(kù)管理辦法等等。在采購(gòu)制度中，充分運(yùn)用信息化手段，建立所有采購(gòu)物品的價(jià)格檔案和價(jià)格評(píng)估體系，及時(shí)掌握采購(gòu)物品的價(jià)格，更好地實(shí)施成本控制，降低采購(gòu)成本，提高采購(gòu)效率。另外，要和供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，采購(gòu)到最低價(jià)格和新鮮的原材料。同時(shí)，對(duì)供應(yīng)商的詳細(xì)資料進(jìn)行備案整理，以備查閱和評(píng)估，并定期進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，掌握第一手的市場(chǎng)信息，根據(jù)需要進(jìn)行實(shí)時(shí)采購(gòu)，最大限度降低庫(kù)存，從而減少資金占用和倉(cāng)儲(chǔ)成本。

2.3.2餐飲成本控制。餐飲成本是酒店最大的直接變動(dòng)成本，它直接影響著餐飲的利潤(rùn)。餐飲成本控制不是無(wú)限制地降低餐飲成本率，而是要在保證餐飲質(zhì)量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、減少浪費(fèi)。餐飲成本控制可由成本控制經(jīng)理作為總負(fù)責(zé)。成本控制經(jīng)理由財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，這樣便于管理監(jiān)督。但具體責(zé)任人是行政總廚，行政總廚要在日常工作中對(duì)操作過(guò)程進(jìn)行控制，制定合理的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，盡可能提高產(chǎn)出率、減少浪費(fèi)。成本控制經(jīng)理一方面要及時(shí)提交成本報(bào)表，分析成本的合理性，隨時(shí)與行政總廚溝通，對(duì)成本中出現(xiàn)的異常，用料的不合理等提出建議；另一方面，成本經(jīng)理要隨時(shí)到廚房進(jìn)行檢查，對(duì)廚師操作過(guò)程中的浪費(fèi)現(xiàn)象及時(shí)指出。

2.3.3能源費(fèi)用控制。能源費(fèi)開(kāi)支是酒店非常大的一個(gè)支出項(xiàng)目，而每個(gè)員工的行為都會(huì)影響到能源費(fèi)用的高低。能源費(fèi)用可以由工程總監(jiān)作為總負(fù)責(zé)，并吸收相關(guān)人員組成節(jié)能小組。節(jié)能小組要擔(dān)負(fù)尋求節(jié)能的新方法，制定節(jié)能措施和檢查節(jié)能措施的執(zhí)行情況的職責(zé)。

2.3.4設(shè)備維保費(fèi)用控制。酒店的設(shè)備非常多，特別是綜合性的星級(jí)酒店，設(shè)備的投資更大。設(shè)備的投資維修是酒店的一項(xiàng)重要支出。對(duì)設(shè)備的管理要建立“預(yù)防性維護(hù)”體系。沒(méi)有良好的預(yù)防性維護(hù)，等到設(shè)備出故障時(shí)再進(jìn)行修理，不但要花費(fèi)大筆的修理費(fèi)，而且還會(huì)降低設(shè)備的使用壽命，更嚴(yán)重的還會(huì)影響到酒店的正常經(jīng)營(yíng)。因此，對(duì)設(shè)備的控制要注意“預(yù)防性”，是事先的維護(hù)保養(yǎng)，而不僅僅是事后的修理。

2.3.5其他費(fèi)用控制。其他每個(gè)部門(mén)的可控成本如辦公費(fèi)、電話(huà)費(fèi)等由部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)。每個(gè)部門(mén)可以指定專(zhuān)人來(lái)控制辦公用品的領(lǐng)用；對(duì)通話(huà)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的電話(huà)由其自行付費(fèi)；辦公室一般不開(kāi)通直撥電話(huà)等。每月要對(duì)部門(mén)費(fèi)用進(jìn)行分析，對(duì)于異常的費(fèi)用要找出原因，及時(shí)改正。

酒店成本控制是酒店經(jīng)營(yíng)管理中要研究的永恒話(huà)題。因?yàn)榧訌?qiáng)成本控制是我國(guó)酒店財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵，就整個(gè)中國(guó)酒店業(yè)現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)，降低成本，促進(jìn)我國(guó)酒店行業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

第8篇：餐飲成本分析范文

【摘要】在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化的情況下,減少和控制成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。而良好的成本控制也體現(xiàn)了酒店管理者的水平,將最終提升酒店的經(jīng)濟(jì)效益。文章就如何控制酒店經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行了探討,分析了酒店經(jīng)營(yíng)成本構(gòu)成及其特點(diǎn),并提出了相應(yīng)的成本控制策略。

【關(guān)鍵詞】酒店;經(jīng)營(yíng)成本;控制策略

酒店是一個(gè)復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),要確保酒店運(yùn)作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我國(guó)企業(yè)整體管理水平較低的現(xiàn)狀,除國(guó)際品牌及少數(shù)國(guó)內(nèi)品牌酒店管理水平較高外,絕大多數(shù)酒店企業(yè)管理水平依然較低。由于目前外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的惡化,使得酒店不得不將精力轉(zhuǎn)向加強(qiáng)管理、控制成本方面,嚴(yán)格控制經(jīng)營(yíng)成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。當(dāng)前,酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識(shí)淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象,嚴(yán)重影響了企業(yè)效益,制約了企業(yè)的發(fā)展。從目前整體成本控制水平來(lái)看,通過(guò)控制經(jīng)營(yíng)成本來(lái)提高效益還有很大的潛能。深入細(xì)致地進(jìn)行成本構(gòu)成和特點(diǎn)分析,采取科學(xué)合理的成本控制策略勢(shì)在必行。

一、酒店經(jīng)營(yíng)成本構(gòu)成

從廣義上講,酒店的經(jīng)營(yíng)成本包涵了營(yíng)業(yè)成本和費(fèi)用(本文均引用此概念),與一般企業(yè)在核算科目上大體相同,包括一級(jí)科目中的營(yíng)業(yè)成本、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用四項(xiàng),二級(jí)核算科目視各酒店的具體情況設(shè)置,三級(jí)科目一般按部門(mén)設(shè)置。酒店經(jīng)營(yíng)成本核算科目設(shè)置如表1所示。

二、酒店經(jīng)營(yíng)成本構(gòu)成特點(diǎn)

從總經(jīng)營(yíng)成本構(gòu)成比例上看,酒店經(jīng)營(yíng)成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項(xiàng)為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點(diǎn)。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。

從各部門(mén)的成本、毛利率來(lái)看,客房部、餐飲部、娛樂(lè)部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷(xiāo)費(fèi)約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門(mén)毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達(dá)其部門(mén)成本的65%左右,可控余地較大,可通過(guò)加強(qiáng)采購(gòu)、管理和激勵(lì)機(jī)制來(lái)予以降低,其部門(mén)毛利率僅為10%～15%;娛樂(lè)部的成本構(gòu)成與客房部類(lèi)似,可縮減性較低,部門(mén)毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。

三、酒店經(jīng)營(yíng)成本控制策略

(一)確定經(jīng)營(yíng)模式

酒店經(jīng)營(yíng)成本控制是一項(xiàng)非常復(fù)雜的管理工作,經(jīng)營(yíng)模式的選擇決定了成本控制的難易程度。客房部的管理相對(duì)較易,且利潤(rùn)率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類(lèi)多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務(wù)質(zhì)量的好壞,會(huì)間接地影響客房部的入住率。傳統(tǒng)的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進(jìn)行成本控制,難于調(diào)動(dòng)員工的積極性。較好的模式是目標(biāo)管理制,將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)放至部門(mén),酒店重點(diǎn)控制部門(mén)利潤(rùn)總額、部門(mén)總收入和易耗品破損率,按考核指標(biāo)完成情況予以獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。如管理層缺乏餐飲業(yè)經(jīng)驗(yàn),也可考慮部門(mén)整體租賃經(jīng)營(yíng)。至于娛樂(lè)部,目前主要采取部門(mén)整體租賃經(jīng)營(yíng),這種方式對(duì)酒店來(lái)說(shuō)管理較為簡(jiǎn)便,但大部分利潤(rùn)都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復(fù)雜性以及為了充分發(fā)揮部門(mén)管理人員積極性,可考慮目標(biāo)管理制,既可簡(jiǎn)化管理又可提高利潤(rùn),此方式已在一些酒店成功實(shí)施。

(二)確定經(jīng)營(yíng)成本控制重點(diǎn)

成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)控制工程,所要控制的點(diǎn)多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實(shí)行分類(lèi)管理和重點(diǎn)控制是一個(gè)切實(shí)可行的方式,也符合管理控制學(xué)的原理。為了更有效地控制成本,可根據(jù)各成本項(xiàng)目在總經(jīng)營(yíng)成本的構(gòu)成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類(lèi),實(shí)行分類(lèi)管理。重點(diǎn)控制A類(lèi),嚴(yán)格監(jiān)控B類(lèi),C類(lèi)成本項(xiàng)目是一些比例不大、可縮減性小、對(duì)總成本影響較小的項(xiàng)目,實(shí)行一般性控制即可。從上面的成本構(gòu)成分析可知,總經(jīng)營(yíng)成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項(xiàng)為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類(lèi)為A類(lèi)控制點(diǎn)(關(guān)鍵控制點(diǎn)),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費(fèi)、維修費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)為B類(lèi),屬?lài)?yán)格監(jiān)控類(lèi),其控制是否有效對(duì)總成本和利潤(rùn)率有較大影響。除A類(lèi)和B類(lèi)以外的項(xiàng)目歸為C類(lèi)。

(三)確定目標(biāo)成本考核指標(biāo)

在確定成本控制重點(diǎn)后,目標(biāo)成本考核指標(biāo)設(shè)置就是關(guān)鍵,設(shè)置合理與否決定了控制能否有效地實(shí)施。考核指標(biāo)的設(shè)置,應(yīng)該像掛在樹(shù)上的蘋(píng)果,可以看得見(jiàn),站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來(lái)或爬上去又可以摘下來(lái),這樣的指標(biāo)就是合理的指標(biāo)。至于具體應(yīng)設(shè)置為多少,應(yīng)視各酒店的具體情況特別是歷史經(jīng)營(yíng)狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰(zhàn)性又要有激勵(lì)性,應(yīng)該遵循“寬于立而嚴(yán)于行”。考核指標(biāo)的確定是一項(xiàng)十分重要、嚴(yán)肅的工作,制訂時(shí)一定要慎重,要在詳細(xì)研究和充分討論的基礎(chǔ)上確定,指標(biāo)一旦確立,不管效果如何都要嚴(yán)格執(zhí)行,以保證其嚴(yán)肅性,不合理的地方可在下一次制訂時(shí)再予以修訂。制訂考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)重點(diǎn)注意部門(mén)利潤(rùn)總額、總收入額和低值易耗品破損率。

(四)建立成本監(jiān)控體系

從組織架構(gòu)上,應(yīng)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的成本控制機(jī)構(gòu)。這一點(diǎn)已在酒店行業(yè)普遍實(shí)行。財(cái)務(wù)部一般都設(shè)有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒(méi)有真正的管理權(quán)限,實(shí)際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報(bào)成本狀況,并不實(shí)施監(jiān)控職能。因此,酒店不但要設(shè)立專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)和人員,更要賦予相應(yīng)的監(jiān)控權(quán)限,以保證其行使更重要的監(jiān)控職能。

從制度上,應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)控制度。一是在加強(qiáng)預(yù)算管理的基礎(chǔ)上,嚴(yán)格物資的采購(gòu)和費(fèi)用的核報(bào),物資的采購(gòu)和費(fèi)用的開(kāi)支由使用部門(mén)申報(bào),財(cái)務(wù)部審核,總經(jīng)理審批,實(shí)行3級(jí)審批;二是健全各種財(cái)務(wù)制度,如《采購(gòu)員制度》《保管員制度》《物資出入庫(kù)制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜絕浪費(fèi)。

從部門(mén)成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對(duì)其進(jìn)行控制收效不會(huì)很大,要提高其部門(mén)的利潤(rùn)率主要應(yīng)從開(kāi)源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應(yīng)重點(diǎn)控制原材料的采購(gòu)和消耗,降低直接成本。對(duì)于控制采購(gòu)成本,主要從制度上予以規(guī)范,重視提高采購(gòu)人員職業(yè)道德素養(yǎng),拓寬采購(gòu)渠道,重視所購(gòu)物品的質(zhì)量。至于消耗控制,主要實(shí)施者為廚師班,由于膳食制作專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng),不太好進(jìn)行監(jiān)控。目前很多酒店廚師班實(shí)行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門(mén)收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進(jìn)行工資分配。這種方式對(duì)于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質(zhì)和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標(biāo)掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動(dòng)采取措施降低成本。娛樂(lè)部的成本主要是折舊和攤銷(xiāo),占部門(mén)總成本的60%左右,但該項(xiàng)目在酒店投入運(yùn)營(yíng)后就確定了,不具控制性。可控制部分主要是人員工資,在保證服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)盡可能地減少員工人數(shù)是較可行的做法。總之,各部門(mén)各具特點(diǎn),應(yīng)視具體情況予以確定控制重點(diǎn)。

從思想方面來(lái)看,應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工成本意識(shí)的培養(yǎng)、教育和宣傳,讓成本控制意識(shí)深入人心,使全員參與成本管理,以便控制措施嚴(yán)格執(zhí)行。做好這一工作,首先要從管理層做起,老板和高層管理者要講成本、講效益,不但自己要認(rèn)識(shí)到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識(shí),主動(dòng)去控制成本。

總而言之,酒店成本控制是一項(xiàng)復(fù)雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作,首先是要針對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)成本的特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析,建立科學(xué)的成本費(fèi)用監(jiān)控體系,運(yùn)用“三化”(即制度化、目標(biāo)化、經(jīng)常化)管理模式進(jìn)行監(jiān)控;其次要強(qiáng)化成本意識(shí),全員參與成本管理;再者就是考核指標(biāo)和控制手段要合理并嚴(yán)于執(zhí)行。只要靈活運(yùn)用以上措施并不斷探索成本控制的新方法,酒店經(jīng)營(yíng)成本就一定能得到有效的控制。

【參考文獻(xiàn)】

[1]喻啟軍.酒店業(yè)成本控制問(wèn)題研究[D].暨南大學(xué)碩士學(xué)位論文,2004(10):13-16.

第9篇：餐飲成本分析范文

1、認(rèn)真組織本部門(mén)員工積極參加酒店各階段的主題培訓(xùn)，積極參與其他部門(mén)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。

2、組織好每周一下午后臺(tái)財(cái)務(wù)人員的集中學(xué)習(xí)和每月至少一次的收銀員集中學(xué)習(xí)，學(xué)業(yè)務(wù)，學(xué)政策，使財(cái)務(wù)人員工作計(jì)劃落實(shí)具體，并在學(xué)習(xí)中總結(jié)成績(jī)，找差距。

3、開(kāi)展技能比武，今年我們將開(kāi)展珠算比賽、收銀結(jié)帳速度比賽、點(diǎn)鈔比賽、普通話(huà)比賽等一系列技能比武。

二、做好日常財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，確保酒店經(jīng)營(yíng)工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)，我們的主要工作任務(wù)是：

1、搞好資金的收集和運(yùn)用，確保資金安全完整。重點(diǎn)抓外結(jié)、抓清欠，加速資金回籠，確保外結(jié)資金回籠率為95%以上。

2、嚴(yán)格遵守會(huì)計(jì)制度，嚴(yán)格按《會(huì)計(jì)法》進(jìn)行核算，嚴(yán)格做好收銀稽核工作。按月及時(shí)編制好各類(lèi)報(bào)表，搞好月度分析。

4、主動(dòng)做好各部門(mén)間的協(xié)調(diào)工作，做到遇事有商量，有事不推諉。

5、積極搞好與財(cái)政、稅務(wù)、銀行等職能部門(mén)的關(guān)系，力爭(zhēng)他們對(duì)酒店的最大支持。

三、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，力爭(zhēng)在成本費(fèi)用管理上有新的突破，主要措施有：

1、在酒店財(cái)務(wù)工作計(jì)劃中更嚴(yán)明一條：嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律，堅(jiān)持一支筆審批制度，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，不斷完善各項(xiàng)管理制度，做到大支出有計(jì)劃，小開(kāi)支有控制。

2、在盡量滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)需求的情況下，降低整個(gè)酒店的存貨量。目前，酒店存貨達(dá)xx萬(wàn)元之高，其中有近二十多萬(wàn)元是酒店開(kāi)業(yè)以來(lái)的積壓工程配件和供貨商贈(zèng)送的酒水，針對(duì)這一現(xiàn)狀，我們從四個(gè)方面著手。第一，我們認(rèn)真進(jìn)行物品清理、分類(lèi)，在半年內(nèi)與工程部、采購(gòu)部一起，采取充分利用或退貨或變價(jià)處理的方式，共同處理好倉(cāng)庫(kù)的積壓。第二，我們根據(jù)酒店的經(jīng)營(yíng)需要，測(cè)算庫(kù)存物資的最低庫(kù)存限額，讓我們的倉(cāng)管人員有規(guī)可循。第三，我們的倉(cāng)管人員在日常工作中一定做到勤清理、勤申報(bào)，嚴(yán)格控制，確保酒店存貨最低限額存量。第四，我們嚴(yán)格遵守和完善貨物出入庫(kù)手續(xù)和倉(cāng)儲(chǔ)保管制度。每月月末對(duì)暢銷(xiāo)商品和滯銷(xiāo)商品有書(shū)面說(shuō)明，認(rèn)真分析，提出合理建議。總之為減少資金占用，為減少利息支出，為保障前臺(tái)經(jīng)營(yíng)的需要做新我們的倉(cāng)管工作。