員工工作目標和計劃精選(九篇)
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第1篇：員工工作目標和計劃范文
[關鍵詞] 員工績效；合理規(guī)劃；人力資源管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 11. 045
[中圖分類號] f272.92 [文獻標識碼] a [文章編號] 1673 - 0194（2014）11- 0073- 02
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，績效管理已經逐漸演變成企業(yè)人力資源管理的重要方法，其有利于企業(yè)的高效運轉，促進企業(yè)戰(zhàn)略任務和目標的有效實現。目前，我國一些企業(yè)只注重績效管理的結果，將績效考核作為對員工進行評測的依據，而忽視了對員工績效計劃的制訂，導致績效管理制度不能正常發(fā)揮其功效?？冃б?guī)劃是績效管理的首要環(huán)節(jié)，它為績效管理的順利實施提供了重要的平臺。
1 員工績效規(guī)劃的基本概述
1.1 員工績效的概念
員工績效規(guī)劃和制定是企業(yè)內部各個階層的管理人員和員工之間通過有效的溝通后，明確關鍵績效指標、工作目標、指標權重、指標考核標準、績效考核周期等項目，并將績效考核結果和員工的薪資獎勵及能力發(fā)展相掛鉤。
1.2 員工績效規(guī)劃與制定的構成要素
第一，接受評估者的基本信息。只有明確接受評估者的職位、工號、級別等信息，然后將績效規(guī)劃、考核體系和薪資水平關聯在一起，才能了解接受評估的員工對應的職位級別和薪資水平，對于企業(yè)建立一體化的人力資源管理體系，具有良好的促進作用。其二，評估者的信息。評估者一般情況下為員工的上一級業(yè)務管理者。其三，被評估者的關鍵職責要求。這是規(guī)劃和制定員工績效的根基，為查閱、調整績效規(guī)劃和考核內容提供了參考信息。其四，績效規(guī)劃和考核內容。其分為關鍵績效指標（kpi）與工作目標設定（gs）兩個部分，可以實現對被評估者工作成效的全面衡量。其五是權重。將績效規(guī)劃和評估標準等按照權重進行劃分，充分體現了員工工作內容的可量化性和其對企業(yè)長遠發(fā)展的影響力度，此外，也能體現出企業(yè)不同職位級別在權重設置上存在的統一性等。其六是指標目標值?？冃Э己酥械年P鍵績效指標和工作目標單項指標的計分規(guī)則。通過對指標的評估標準和時間進行評定，就可以實現對工作目標設定的完成效果評價。第七是績效考核周期。一般情況下，企業(yè)員工的績效規(guī)劃和考核的周期為一年，企業(yè)內部存在著不同的職位和級別，他們具有不同的工作性質和工作內容，因此員工績效規(guī)劃和考核可以以年、月或者季度為周期進行。最后是能力發(fā)展計劃。能力發(fā)展計劃的制訂過程是企業(yè)通過明確具體技能知識讓被評估者清晰認識到職位級別對應的個人能力，以及他們需要發(fā)展何種能力，怎樣發(fā)展來達到績效的指標。
2 企業(yè)員工的績效合理規(guī)劃與制定
2.1 需要明確職位職責
明確企業(yè)的職位職責需要使用工作分析的方法確定職位的主要工作內容和應當取得的工作成果。職位的職責界定是確定關鍵績效指標和工作目標、施行員工績效規(guī)劃和制定的先決條件。確定員工的崗位職責后，可以使人事部和管理人員在設定員工的kpi時，事先考量員工所在崗位應當承擔的任務，有效規(guī)避了對員工設定的kpi指標不受員工表現的影響，最終導致指標的存在毫無意義。確定崗位職責后，可以確保kpi的設定更具有針對性。
2.2 設定關鍵績效指標
關鍵績效指標（key performance indicator，kpi）是以公司的戰(zhàn)略方針、業(yè)務流程、部門職責、崗位職責等的要求為基礎，制定量化的且具有代表性的指標，來衡量被評估者的表現。關鍵績效指標的確定是各個管理層根據下屬的主要崗位職責，通過和下屬的有效溝通后來確定的。一般情況下，關鍵績效指標的數量應當控制在4～8個。但是有一點，在績效指標體系中，不是所有的員工都被分配關鍵績效指標，這種情況需要根據員工的崗位另外設定新的關鍵指標，或者選擇現有的指標進行分解，以提取到關鍵性的指標內容。
2.3 設定員工的工作目標
績效不僅僅是指結果的績效，它同時還包含了過程的績效。工作目標的設定體現了員工在績效考核周期內，需要達到的工作內容和成果。將一些持續(xù)時間長，具有過程性、輔，無法量化的
要工作內容劃分到工作目標的設定項目中，它起到了補充和完善關鍵績效指標的作用，能夠更好地體現出關鍵指標無法衡量的部分，使得基層員工的表現得到有效的考核。
在被評估者的工作目標設定過程中，應當注意以下幾點：首先，目標的設定應當將中心放在不容易衡量，具有過程性的工作成效領域，這與關鍵指標的設定具有相同的原則。其次，由于工作目標是對關鍵績效指標的補充和完善，因此，它的內容不能與關鍵績效指標中的內容重疊。再次，關鍵績效指標和工作目標達成狀況兩者相對比，前者更為客觀，它的衡量結果也相對精確。因此，在對員工進行績效考核時，應當優(yōu)先考慮關鍵績效指標，對于無法使用該指標的非量化工作領域，則可以選用設定工作目標。最后，不是所有的工作內容都需要納入工作目標設定的考量范圍，而應當選擇有益于企業(yè)發(fā)展的關鍵性工作內容。
2.4 權重的設計與確定
權重在績效管理體系中具有重要的地位。通過工作分析確定關鍵績效指標、工作目標設定及其他指標在整個績效考核體系中的重要性，并用權重來進行量化。
由于企業(yè)內部不同員工的職位級別、職位性質、對業(yè)務的控制和影響不同，那么績效規(guī)劃中的結果指標和行為指標兩者間的權重也就隨之不同。正常情況下，高職位級別和重要業(yè)務部門的職位關鍵績效指標的權重會比工作目標指標權重大；反之，低職位級別職位、后勤管理類的職位行為工作目標指標權重，會比關鍵績效指標權重大。
績效指標內部的權重設定應當注意以下幾點：首先，各個部門都涉及的一些通用指標，例如部門員工穩(wěn)定性、客戶滿意程度等應當設定相同的權重；其次，單項指標的權重最少應當為5%，不能低于這個百分比，這樣才能彰顯該指標的影響力；再次，各項指標的權重應當體現差異性，規(guī)避平均分配權重的現象。指標之間的權重可以采用5%線性增減模式。在實際的操作中，評估部門應當先對最重要的指標設定權重，在這個基礎上遞減來設定其他指標權重。
2.5 確定關鍵績效目標值和工作目標值
不論是對于關鍵績效指標還是工作目標，在員工績效規(guī)劃和制定時，都需要設定目標值，即員工的工作成效達到這個標準才算是符合了公司的期望?？冃б?guī)劃中的標準值在客觀性的績效管理體系中占據關鍵地位。目標值是針對績效考核中的每個項目設立的，它是在評估者和被評估者協商后確定的。
2.6 指標審核
指標審核即檢查績效指標和目標內部的一致性，它是績效規(guī)劃結束前非常關鍵的一步。指標設計是否維持統一的標準，要從橫向和縱向兩個方面加以分析確定。從橫向上，檢查相同部門、崗位的關鍵績效指標設定和工作目標設定在選擇和權重分配標準上是不是具備一致性。依照公司戰(zhàn)略方針、業(yè)務規(guī)劃、崗位職責描述等，檢查上一級員工的績效考核指標有沒有分解到其下屬的指標中，讓下屬合理承擔一部分，只有這樣才能確保企業(yè)能夠實現其戰(zhàn)略目標，創(chuàng)造社會價值，增強企業(yè)的市場競爭力。
2.7 能力發(fā)展計劃
在績效規(guī)劃中，能力是指個人為了滿足企業(yè)發(fā)展的整體要求而需要發(fā)展的能力與知識，而非個人任務或者職責。員工需要發(fā)展的能力和知識能夠通過具體化的行為表現出來，從而促進員工達到關鍵績效指標和工作目標。能力可以分成兩類，即專業(yè)能力和基礎能力。專業(yè)能力指員工完成崗位職責所需要擁有的專業(yè)技能。如對于it崗位，員工需要計算機知識、語言知識、系統知識等，財務部門則需要員工必須要有財務知識和技能，其他的諸如理解力、溝通能力、判斷力這些都歸類到基礎能力的范疇。
在關鍵績效指標和工作目標設定完成后，評估者和被評估者應當針對如何達到績效目標展開談論，從而確定出員工達到或者超過這些目標值需要重點發(fā)展的能力。此外，根據目標值和員工現有的水平制訂出相應的能力發(fā)展計劃，包括時間段、能力發(fā)展方式以及發(fā)展成果評估方式等。最后，評估者或者管理層需要根據能力發(fā)展計劃對員工的能力發(fā)展情況進行跟蹤，并給予及時的指導。
3 結 論
企業(yè)需要重視員工績效的合理規(guī)劃與制定，使員工明確績效考核中的指標設定等目標值，并引導員工向著達到目標值的方向進行能力發(fā)展，不斷提升他們的專業(yè)技能和績效，為企業(yè)的整體發(fā)展做出大的貢獻。此外，企業(yè)管理層還應當善于根據績效考核的結果引導員工制訂能力發(fā)展計劃，這樣可以使企業(yè)績效管理的成效
更好，最終促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。
主要參考文獻
第2篇：員工工作目標和計劃范文
[關鍵詞]企業(yè)；績效考核；實施
[中圖分類號]F271[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0039-02
企業(yè)人力資源管理中，績效管理是重要的一部分，而在績效管理中，績效考核則是最為關鍵的一個環(huán)節(jié)，對高質量、高效率的績效管理而言，其重要性不言而喻?？冃Э己速|量和效率的高低，對整個績效管理活動具有決定性的影響，也對企業(yè)人力資源管理起著非常重要的作用。
1企業(yè)績效考核的概念
企業(yè)的績效考核是一項系統性、復雜性、長期性的工作。企業(yè)績效考核就是企業(yè)在既定的經營目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為、工作能力及取得的工作業(yè)績進行評估和測評，并運用考核的結果對員工以后的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法。企業(yè)績效考核的結果在一定程度上會影響到員工的績效工資和職位晉升。
2企業(yè)績效考核的目的
從企業(yè)績效考核的概念，就可以明確企業(yè)績效考核的目的。企業(yè)在制定經營目標時，為了更好地完成這個目標需要把目標分解到每個員工，使全體員工明確自己所完成工作的具體內容和責任，最大限度地把員工個人發(fā)展目標與企業(yè)目標的實現結合起來，提高企業(yè)的整體績效管理水平，增強企業(yè)競爭力，同時也為員工職業(yè)生涯的持續(xù)發(fā)展提供平臺。也就是說企業(yè)績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促使企業(yè)人力資源得到合理配置，進而敦促企業(yè)與員工的共同成長。
3企業(yè)績效考核的有效實施
3.1企業(yè)績效考核職責劃分
3.1.1企業(yè)高層
企業(yè)領導班子制定企業(yè)戰(zhàn)略目標、確定年度經營目標，分解工作目標，并關注企業(yè)各部門、各成員工作目標的完成情況。
3.1.2企業(yè)中層
企業(yè)各部門負責人首先依據部門職責，制定部門月度工作目標，然后根據員工崗位職責，分解月度工作目標，并定期與本部門員工就工作目標執(zhí)行情況進行溝通、分析，解決執(zhí)行中存在的問題，幫助員工完成工作目標。同時負責本部門員工的績效考核，通過給本部門員工進行量化打分等方法，幫助員工制定績效改進措施。
3.1.3企業(yè)員工
企業(yè)員工根據“員工績效考核表”及崗位職責制定個人工作目標，并努力完成既定目標；在部門負責人的指導下，填寫工作計劃，工作完成情況，并制定改進計劃，不斷提高工作能力。
3.2企業(yè)績效考核的實施
3.2.1績效考核內容
企業(yè)員工績效考核內容包括四個方面，分別為基于能力、基于行為、基于結果和民主測評。
（1）基于能力?；谀芰T工的要求是持續(xù)改進，全面發(fā)展。主要考核員工個人勝任特征，包括創(chuàng)新能力、知識能力、計劃能力、溝通協調能力等方面。
（2）基于行為。基于行為對員工的要求是自我規(guī)范行為，嚴格要求自己。主要考核員工的工作態(tài)度及工作行為，包括勞動紀律和服務意識。勞動紀律：服從領導工作安排、按照公司規(guī)章制度辦事、按時參加各類會議、堅守崗位、按時上下班等；服務意識：工作態(tài)度、配合團隊工作能力、大局意識等方面。
（3）基于結果。基于結果對員工的要求是求真務實，客觀公正。主要考核員工的工作結果，包括員工完成工作的質量、數量、成本、時間等方面。
（4）民主測評?；诿裰鳒y評考核的是員工認可和群眾滿意。主要考核員工的群眾認可度。包括德、能、勤、績、廉五個方面。
3.2.2績效考核方式
企業(yè)績效考核方式分為月度、季度和年度考核三個部分，具體考核在部門和員工兩個層面進行，如表1所示。
3.2.3績效考核權重
權重是一個相對的概念，某一指標的權重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。
4企業(yè)績效考核結果的反饋與運用
企業(yè)員工的績效考核結果分優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級。原則上優(yōu)秀占同層次人員總數的15%。
根據員工所在部門及員工年終考核成績，由企業(yè)績效考核領導小組確定員工年度考核等次?？冃Э己祟I導小組在年底考核分析會上分析和總結各部門在考核期間的績效完成情況，提出改進意見，并對下一期績效考核計劃提出安排。
部門負責人要在規(guī)定的時間內與被考核人員進行績效面談。對優(yōu)秀、良好等級的員工鼓勵其維持現有績效；對合格等級員工，重點通過客觀分析，查找存在問題的原因，找出差距，重新制定績效改進計劃。
績效考核結果主要應用于員工績效工資的發(fā)放。通過一定的公式計算每個人的績效工資，并給予發(fā)放，體現了績效考核的有效性。
人力資源管理部門為員工建立績效考核檔案，考核結果作為獎金、評選先進、誡勉、解聘（免職）、薪酬調整、崗位調整、職稱（技能等級）評聘、評選等的依據。
5結論
有效實施企業(yè)績效考核必須要有一套嚴格的、清晰的流程，從開始到結束都要有人負責。它不僅僅是人力資源部門的事情，而且是企業(yè)每個人的事情，需要整個企業(yè)去推動。從企業(yè)高層到普通員工，每個人都要關注自己的工作內容、工作效率、工作結果、考核結果及改進措施。企業(yè)要營造通過績效考核發(fā)現問題、改進問題、找到差距并進行提升的良好氛圍，通過企業(yè)與員工共同努力達到雙贏。
第3篇：員工工作目標和計劃范文
一公司××*高速公路項目部在實踐中不斷摸索、探討和總結，結合項目具體情況，以學習為主建立建全了全員激勵責任制并全面落實，使項目穩(wěn)步有序地進行。那么，他們是怎樣建立、健全激勵責任制呢。
項目部首先依據美國心理學家斯金納箱實驗的原理得到了啟發(fā)。他們通過正強化——正激勵——誘導員工去做項目所鼓勵做的事；通過負強化——負激勵——制止員工做項目禁止做的事。項目部把每個崗位的進度、職責、安全和工作任務進行列表并詳細安排，做到層層分解，環(huán)環(huán)緊扣，每周一小結，每月一考核，與個人收入掛鉤。起初，多數員工認為激勵責任制的管理是項目部為約束員工而給他們帶的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消極抵制。全員激勵管理不僅是對員工行為的一種改變，同時也將員工利益和項目目標緊密捆綁在一起。如果這個問題不能從源頭上得到解決，激勵管理最終要么成為一種純粹的形式，要么可能直接“流產”。項目部該如何解決這一事關激勵責任制管理成敗的問題呢？項目部的領導總結以往的經驗，他們從實際出發(fā)，從思想上入手，先引導廣大員工正確認識并接受激勵責任制管理理念然后再全面落實激勵責任制管理。項目部積極組織廣大員工學習和了解全員激勵責任制的作用和目的，使員工認識到全員激勵責任制不但是對員工行為的一種改變，同時也是將員工利益和項目目標緊密捆綁在一起。項目部制定了周密的工作計劃，幫助員工制定崗位目標，激發(fā)員工的責任感和使命感，在工作中幫助員工找出差距，認真傾聽員工對職能部門的意見或建議，讓員工在自己的工作崗位上有了更多的發(fā)言權，及時反饋員工的績優(yōu)表現，激勵員工。之前部分員工之所以對激勵管理產生反感甚至敵對情緒，很大程度上是由于沒有明白項目部導入激勵管理的真正意義。因此，激勵管理理念的成功導入是項目部順利推行落實激勵管理的前提。激勵管理的目的是為了將項目戰(zhàn)略逐級分解，以期望的目標值來規(guī)劃每個員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發(fā)揮各自的潛能，完成工作目標，從而保證目標的達成，實現企業(yè)與員工的雙贏；其次，通過對員工業(yè)績、素質能力的考核評估，發(fā)現員工現有知識、技能與現任崗位要求和未來職網業(yè)發(fā)展的差距，指出改進的方向，為員工提供必要的在職輔導，提高員工的勝任能力，使員工未來能有更多的發(fā)展機會。通過與員工共同制定目標，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工愿意接受工作目標的約束和引導，并產生巨大的工作動力，為高效完成自身目標打下良好的基礎，從而使員工的工作目標真正成為自己行動的指南。同時，部門主管與員工一起自上而下選擇自己的目標能激發(fā)個人的責任意識，引導員工主動地自我設定挑戰(zhàn)性目標，這對個人績效和團隊績效都將產生積極的影響。對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，及時樹立員工信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，用與員工績效結果相關的數據與信息，真實公正地評價員工的績效，幫助員工總結成功的經驗，分析未達標項的原因，并提出有針對性的改進建議，幫助員工制定可執(zhí)行的改進計劃。避免“你的態(tài)度很不好”或是“你的工作做得不錯”這類空泛的陳述；主管領導幫助員工找出問題存在的原因及自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標，使員工及時有效地找到工作的新起點。項目部每月由個人業(yè)績和工作成績綜合評選出××之星和先進個人以鼓勵和帶動其他員工。在全員激勵責任制管理中，項本文來源：文秘站 目部已評選出2名××之星和6名先進個人；在一點帶面、激勵帶動力的情況下，已合格完成試驗段的施工，工地試驗室被陜西省質監(jiān)站合格驗收并投入使用，建好3座攪拌站，備料11.8萬噸，全面進入施工前的準備階段。項目部黨工委還不定期地通過手機短信和網絡平臺給干部職工發(fā)出紅色短信和廉政提醒，使干部員工深感項目部無微不至的關心和幫助。
通過上述一系列激勵責任制的落實和管理，在工作中讓員工感覺到工作目標比以前更加明確，在實際中使員工感受到項目部領導的指導力度更大了。同時項目部各職能部門的及時反饋情況也使員工能夠時刻了解到自己的長處和不足，從而使員工逐步實現從“怕考核”、“被考核”到“要考核”心態(tài)的轉變。××項目部通過全員落實激勵責任制使項目工作穩(wěn)步、有序、可控地發(fā)展中。
第4篇：員工工作目標和計劃范文
績效管理是一種提高員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。它包括崗位分析、制定績效計劃、實施績效考核、績效考核結果運用的循環(huán)過程。管理者通過運用科學的手段對員工的績效進行考核，找出不足之處，使員工朝著更高的績效目標努力。
對高校的行政辦公實施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學校自身競爭力的需要，也是提高整個高校行政管理辦公人員素質的重要途徑，它最終可以促使和引導學校與教職員工的個人發(fā)展達到雙贏的狀態(tài)。
2當前高校行政辦公中績效管理的缺失
目前高校行政辦公管理一般采用的是科層制，即在校黨委領導的校長負責制下，實行校、院（系）兩級管理層次。在校級管理層次上，設若干職能部門，每個副校長分管若干部處、院（系），每個部處又分若干科室分管具體工作。院（系）是最終執(zhí)行任務和指令的基層單位。
在學?？偰繕斯芾硐拢骷壭姓芾韱挝恢贫ㄗ约旱姆帜繕?，以崗位責任制的方式固定。各級管理單位都以一整套規(guī)則和程序來規(guī)范組織及其成員的管理行為，以保證組織管理的一致性、明確性、穩(wěn)定性；學校的重要決定和指令一般以文件、會議的形式向下傳達，并要求嚴格照章辦事，以確保學校政令暢通。
然而在這種傳統的管理模式運行中，還存在一些問題值得關注：
（1）明確的部門分工和比較模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作過程中，部門間的劃分比較好確定，但有些具體工作并不好絕對劃分；有的工作可以劃歸這個部門，也可以劃歸到另一個部門，工作本身存在于部門分工間的縫隙。工作如果不認真做，部門之間就會出現工作空檔，容易導致推諉、扯皮等不良現象，這在無形中增加了辦公成本，降低行政效率。
（2）職級權威和行政權力的集中，容易導致官本位思想盛行。高校行政管理為了保障工作的平穩(wěn)運行，每個部處、院（系）單位，按照管理權限和崗位責任的不同，設立了不同的職級，由高到低，形成金字塔式分布的管理等級層次；并且上級的行政命令和權力被認定具有權威性。這種狀況容易使低職級人員將注意力集中到對上級職位的崇拜上，容易將對事負責、對工作任務負責的工作重心轉移到對人負責、對人際關系負責上，導致“官本位”思想風起。實際工作過程中，有部分人就會過分注重人際關系，對上級領導絕對順從和迎合，而對工作卻敷衍了事，得過且過。
（3）政出多門，“婆婆”過多，基層工作負擔沉重，部門間又人浮于事。目前大部分高校都采用定編定崗的方式進行行政管理，以事定崗、因事設職，以滿足管理本身的運行需要。在崗位設置上，基本采取一人一崗。但是不同崗位之間工作量的多少、范圍都不盡完全對等，所以就造成部門間甚至同部門不同科室間工作不均衡，人浮于事與超負荷運行并存，有一定的負面影響。
（4）現行高校的行政管理主要依靠各類規(guī)章制度和各崗位職責來約束教職員工行為、促使他們完成工作任務。這種管理方法比較機械、單調，在一定程度上限制了人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，致使大家逐漸喪失管理的個體精神，容易導致整個管理系統效率低下，整體工作目標難以實現。
3績效管理在高校行政辦公中的運用
目標管理法是目前在高校主要使用的績效管理方法。它由學校的上級管理人員與下級管理人員一起制定管理目標，并由此形成每個成員的責任和分目標，明確規(guī)定每個人的職責范圍，最后又用這些目標來進行管理評價和決定對每一個部門和成員的獎懲。高校行政辦公管理人員整體素質參差不齊，高校在發(fā)展戰(zhàn)略既定的前提下，應遵循目標管理原則來構建行政辦公管理人員的績效管理體系，這樣更容易調節(jié)和帶動全體管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。崗位分析、績效分析、績效考核、績效考核結果運用是高校行政辦公績效管理系統緊密聯系的四個階段，可以分別與目標管理的計劃、執(zhí)行、檢查和激勵四個階段相結合，激勵管理人員在實現學校目標和院(系)工作目標的方向上努力，同時促進管理人員的個人能力成長。
3.1崗位分析
為了更好地進行績效管理，使績效管理工作成功而有序地進行，必須對高校行政辦公人員的工作進行崗位職責分析、界定和說明，對每個崗位的工作職責、考評指標、任職資格等作具體描述，保證崗位說明的科學性和客觀性，使它真正成為績效考評的依據之一，使績效管理落到實處。
3.2明確崗位職責和績效目標，制定績效計劃
確定崗位職責目標即是確定行政辦公管理工作的績效目標；它是績效管理考核的基本依據。崗位職責是在組織目標明確的前提下，通過層層分解，并在分解過程中上下溝通，達成共識，搞好定崗職責工作，以明確職務不同、崗位不同、管理職責也不同。設立切實可行的目標，形成較為合理的目標體系，通過目標設定，在對崗位進行相應分析后，管理者和被管理者一起根據工作目標和職責制定績效計劃。
績效計劃從靜態(tài)看，它是關于工作目標和標準的契約；從動態(tài)看是管理者和被管理人員進行溝通互動，對工作目標和標準達成共識，形成契約的過程。在績效計劃周期內，要明確管理工作應完成的任務，做到什么程度，又需在何時完成等，盡可能的詳盡和周密。
3.3績效管理的考核和考核方法
績效管理的目標實施后，應對管理人員的目標實施考核。考核包括工作結果考核與工作行為評估兩個方面。其中結果考核是對行政辦公工作目標實現程度的測量和評價；行為考核則是針對辦公人員在績效周期內表現出來的具體行為和態(tài)度進行評估?？己藨赡芏嘟嵌取⑷娴厝ピu價，盡量使用量化的指標和客觀性的描述，以減少主觀性的影響。對不能量化的指標，在考核時應盡量吸納相關部門的意見，采用多向考核的方式，力求考評的客觀公正性。并且減少不確定性和隨意性，為績效管理工作提供科學合理的依據。
3.4績效考核結果的運用
第5篇：員工工作目標和計劃范文
一、 職能部考核試行結果
本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門KPI指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內容，通過最后的數據收集與分析,客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:
l 部門KPI指標考核(TP):部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次KPI指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門KPI的考核。
l 崗位工作目標考核(IP)：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的IP考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。
l 員工工作能力評估(CP)：職能部經理的CP考核是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
l 員工工作態(tài)度評價(AT)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。
二、考核試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題：
1、 考核本身設計問題
做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結構;經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。
績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門TP的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門TP操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。
2、 溝通問題
通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。
3、 認識問題
根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。
4、 推動問題
考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：
1.探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系;
2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣;
比如：最近的的<目標管理>培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。
3.加強溝通：
人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。
4.強力推行：
以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。
5.與績效掛鉤
只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優(yōu)化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
三、考核的下一步工作目標與工作思路
工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，
工作思路：
l 職能部的考核試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發(fā)展(5-7月)。
第6篇：員工工作目標和計劃范文
1.1客觀公正地分析和評價員工履行職責情況及實際工作效果，并依據考核結論正確地指導分配、實施獎懲，以充分激發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造熱情，保障公司的可持續(xù)發(fā)展。
1.2完善目標管理體系。公司制定年度經營目標和階段工作目標，通過逐級分解展開實施，必須有相應的配套考核體系。
2適用范圍
本辦法適用于部門工作的考核，以及對總經理以下的管理人員、科技人員和其他非生產人員的考核。
3考核原則
3.1重點考核原則：以工作目標和工作任務為依據，按照崗位職責標準對員工進行考核。
3.2分別考核原則：按對應的崗位職能設置考核要素逐項進行考核。
3.3主體對應原則：由各自的直接上級進行考核，并就考核結果及時溝通。
3.4部門聯動原則：部門經理和一般員工的最終績效均受部門整體考核結果的影響。
3.5目標考核和專項考核相結合的原則：對各部門的質量、安全、成本等專項工作，設置相應的權重，與考核期內的目標任務完成情況一并納入考核體系。
4考核組織
4.1公司成立考核小組，對部門進行考核?？己诵〗M由總經理或其授權人、分管副總、總經辦和人力資源部組成?？荚u結果由總經辦負責匯總，人力資源部根據考評結果核定部門績效。
4.2各部門長負責本部門員工的考核工作，于30日前將考核結果報人力資源部備案。
5考核方式
5.1采用月度考核制，每月對部門和員工進行考核。
5.2采用通用評價和崗位職責評價法對員工進行考核，并結合目標管理法（部門整體工作目標完成情況）對部門進行考核。
5.3部門考核：以公司下達的月計劃和部門職責為考核內容，月終由部門長向考核小組匯報，考核小組根據部門工作目標完成情況評定考核結果。
5.4員工考核：由部門長根據各崗位特點制定考評細則，。部門負責人直接考核人數超過8人的，可指定人代為考核，再簽批。
5.5人力資源部對各部門員工考核的過程和結果有監(jiān)督權。員工對考核有異議的，可以直接向人力資源部投訴，由人力資源部調查后裁決。
6考核內容和計分辦法
6.1部門績效考核。
6.2部門負責人考核內容：工作目標與關鍵指標考核結果(取百分率)與各類專項考核結果(取百分率)相乘，得當月績效分配系數，。
6.3員工考核內容：要求各部門針對崗位特征定出量化考核指標，并將考評標準告知本部門員工。
7考核程序
7.1員工每月26日向部門長提交工作報告，作為月度考核依據。
7.2部門負責人根據員工的工作報告、工作表現和工作目標完成情況，填寫《績效考核表》(員工)，打分并簽字。
7.3各部門考核表打分完畢，交人力資源部存檔。
7.4各部門長每月26日向公司考評小組交月度工作總結，作為部門月度考核依據。
8考核注意事項
8.1員工考核工作由部門負責人組織，每次考核時，被考核者的直接上級必須與被考核者進行至少一次的溝通。部門考核由總經理辦公室組織，并進行相關溝通和統計工作。
8.2每月30日前，各部門將員工考核表、總經辦將部門考核表交至人力資源部，由人力資源部完成對數據的統計。
9考核結果處理
9.1連續(xù)3個月考核“不合格”者，解除勞動合同。
9.2年度綜合考核為“不合格”者，予以降級、降薪或解除勞動合同。
9.3年度綜合考核為“優(yōu)秀”且無“不合格”記錄者，晉一級。
9.4職等五等以下員工，連續(xù)五年年度綜合考核為“優(yōu)秀”者，晉一等。
10考核責任
10.1不能在規(guī)定的日期內上交考核表的，視為考核者工作失誤。每延誤1天，減發(fā)考核者20%的績效工資。
10.2考核者應對被考核者作出公正評價。若在考核過程中弄虛作假，一經發(fā)現，減發(fā)考核者20%的績效工資；考核者一年內累計失誤3次者，視同失職處理。
11工資發(fā)放
第7篇：員工工作目標和計劃范文
最終達成預定目標的力度與能力，它可以分個人執(zhí)行力和組織執(zhí)行力，相對企業(yè)來說，
執(zhí)行力是企業(yè)發(fā)展的關鍵，是使企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的必經途徑。該文就提高企業(yè)職能
部門的執(zhí)行力的方法作了一些探討。
一個企業(yè)執(zhí)行力如何將決定一個企業(yè)的興衰。而作為企業(yè)組成部分的各個職能部門根據各自的職能分工，相互協作 ，在明確的企業(yè)整體戰(zhàn)略目標下，具體的實施企業(yè)的各項預定戰(zhàn)略目標，它為企業(yè)總體戰(zhàn)略增加了實際的內容，明確了企業(yè)內部必須完成的工作任務，從而豐富、完善甚至發(fā)展了企業(yè)總體戰(zhàn)略。因此，企業(yè)職能部門的執(zhí)行力高低，直接影響到企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現。
二、部門執(zhí)行力是團隊執(zhí)行力
對企業(yè)具體的職能部門來說，其執(zhí)行力就是將工作目標一步步落到實處的能力，對部門員工而言，就是把每一項工作干成功的能力。在工作實踐中，同樣的工作任務，由不同的人員實施，效果往往出現很大的偏差，而一個部門好的工作決策，如果執(zhí)行不到位，效果也出現很大的差別。因此，我們說執(zhí)行力的高低決定了部門工作績效的高低，直接影響到部門工作目標的實現。決策與執(zhí)行就好比是理論與實踐的關系，理論給予實踐方向性的指導，而實踐可以用來檢驗和修正理論。一個優(yōu)秀的工作部門一定是一個決策與執(zhí)行相長的部門。同時要注意到，部門的執(zhí)行力高低不是由部門哪一個員工來確定，而是部門全體員工的整體表現，即部門的團隊執(zhí)行力。
三、提升企業(yè)職能部門執(zhí)行力的方法
搭建良好的制度平臺。良好的規(guī)章制度和約束力是企業(yè)職能部門良好執(zhí)行力的有力保障。擁有一個簡潔高效的制度既能提高效率又能節(jié)約成本。在質量管理體系中的PDCA循環(huán)指的就是制度制訂、執(zhí)行、檢查和績效四者的互動關系。在實際工作中發(fā)現，有些企業(yè)、部門的規(guī)章制度在某一段時間內是科學的、可行的，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，有可能逐漸不適應，因此必須根據實際情況適時將相關規(guī)章制度修改完善，以適應新形勢的要求，從而為部門執(zhí)行力搭建良好的制度平臺。
加強培訓，提高部門負責人的領導能力，強化領導的責任心。領導力是指在管轄范圍內充分的利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需事的能力。部門領導有較強領導力是提高執(zhí)行力的前提。眾所周知，一個獅子領導的綿羊隊能勝過綿羊領導的獅子隊。職能部門領導的執(zhí)行力決定整個部門的執(zhí)行力。一個成功的職能機構與成功的部門領導密不可分。在實際工作中可以發(fā)現，許多職能部門領導都具有較強的領導力，他們認為身教重于言傳，行勝于言，要求下級做到的自己首先做到，非常明了一個執(zhí)行高效的部門團隊，是從執(zhí)行高效的領導開始的。他們通過積極參加企業(yè)安排的執(zhí)行力培訓，更加了解執(zhí)行力綜合素質的結合與表現。通過培訓，進一步加強總攬全局的洞察力；增強了不拘一格的突破性思維方式，形成了雷厲風行，快速行動的管理風格和勇挑重擔、敢于承擔風險的工作作風。
根據企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，制訂目標清晰明確的部門工作目標和工作計劃。制訂部門工作計劃力求做到簡潔易懂，目標清晰明確，便于理解和接受，并要可衡量，切忌模棱兩可。部門工作計劃一旦確定，一定要層層分解落實，責任到人。通過組織協調服務于生產，做好生產的精細化管理，來實現企業(yè)的生產均衡與穩(wěn)定，最終按計劃完成生產任務目標。
充分發(fā)揮部門員工的積極性，打造素質優(yōu)良的執(zhí)行團隊。執(zhí)行力的首要問題是人的問題，最終是人在執(zhí)行部門的每一項具體工作任務。根據調查顯示，人在擁有最大天份的領域，比他們弱點的領域進步更為迅速，因此必須充分挖掘每一位員工各自的才能組建互補型的執(zhí)行團隊，通過各種激勵手段來進一步提高他們的工作積極性，以保障每項工作決策的順手有效執(zhí)行，同時加強培訓，科學制定員工發(fā)展力訓練方法，培養(yǎng)員工良好的工作方式與習慣，使其熟練掌握管人與管事的相關管理工具，掌握正確的工作思路與方法，以更有效的提高其個人執(zhí)行力，從而整體提升部門團隊執(zhí)行力，打造出一支具有優(yōu)良素質的工作團隊。
建立科學的獎懲激勵機制。科學的獎懲激勵機制是提高執(zhí)行力的源泉，獎懲不僅僅是物質上的，也要有精神上的。該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環(huán)球市場信息導報》雜志http：//總第522期2013年第39期-----轉載須注名來源激勵就是動力，有了激勵，員工就會由鏍絲釘變成發(fā)動機，好的激勵制度，會讓員工自發(fā)提高執(zhí)行力。在大多數情況下，員工不會去做你需要的事，只會做你檢查和獎勵的事，如果只有檢查而沒有科學合理的獎懲，所有的檢查也會變得無能為力。
執(zhí)行過程中實施精細化管理。在制訂工作計劃和執(zhí)行過程中，注重細節(jié)并持續(xù)跟進，在下達工作任務時，應當更多的發(fā)揮部門優(yōu)勢，以部門的獨特優(yōu)勢來快速高效解決生產任務執(zhí)行過程中產生的問題。在具體的執(zhí)行過程中，以精細化管理方式來認真執(zhí)行每項決策。
第8篇：員工工作目標和計劃范文
關鍵詞：目標管理；責任；績效考核
一、 目標管理法在績效考核中的運用不足之處
“目標管理”的概念是管理學專家德魯克1954年在其名著《管理實踐》中提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。他認為管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標以后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核和獎懲。
目標管理的精髓在于通過對目標的管理，取代傳統的以控制為目的的管理。在組織目標體系建立的過程中，上級與下級就達成的目標的進行溝通，以此來提升員工在工作自我實現的滿意度。令人沮喪的是，在目標管理的實踐中往往發(fā)現，首先，目標難以制定。組織內的許多目標難以量化、具體化，許多團隊工作在技術上不可解，組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益復雜，使組織活動的不確定性越來越大，這些都使得組織許多活動制定數量化的目標是很困難的，這直接影響到績效考核的有效性；其次，目標管理傾向于Y理論，對于員工的動機做了過分樂觀的假設，而在實際中往往是“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下，這種矛盾更為突出，因此在許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治的氣氛難以形成，這直接影響組織目標的實現。
二、 基于目標責任的績效考核模式的內涵
1． 目標責任績效考核的目的。隨著企業(yè)管理需要的發(fā)展，績效考核的目的已經擴展到更為廣闊的領域，大致可以劃分為戰(zhàn)略層面和人力資源管理層面。盡管如此，績效考核是作為現代企業(yè)管理活動的核心之一，其最終目的是通過對員工績效的管理來實現組織的目標。因此，績效管理可以說是一個載體，一種手段，一個平臺，其本身并不是目的，績效管理的最終目的都是為了保證組織目標的實現。
績效考核的最終目的是保證組織目標的實現，而績效需要員工來完成，因此可以用激勵理論來進一步解釋績效考核的目的。激勵理論認為，員工的績效與能力和動機有密切的聯系，三者之間的關系用公式表達為：
績效＝f（能力×激勵）
可以看出，績效完成好壞的兩個因素是員工能力和員工受到的激勵，因此可以這樣解釋，績效考核的目的應該是通過績效考核這個平臺，提高員工的能力和有效的激勵員工來保證組織目標的實現。
目標管理體現了以人為中心的管理思想，但在企業(yè)實踐過程中必須考慮企業(yè)的實際情況以權變的態(tài)度來對待目標管理。西方的企業(yè)已經經歷過長期嚴格科學管理形成了員工對于工作職責的默契和基本的職業(yè)道德，正是在員工內在素質的轉變這種條件下，產生了目標管理思想，主張通過對目標的管理來取代傳統的以控制為目的的管理，通過上下級之間的溝通來提高員工的滿意感。而事實上，由于中國大部分的企業(yè)沒有經過一個嚴格的科學管理時代，很多企業(yè)的效率低下恰好是因為沒有真正明確員工的責任以及業(yè)績考核的標準，所以，如果在目標管理績效考核的實踐過程中原版照抄而不加以改進，必然起不到應有的效果。由于員工內在素質的不同，在員工沒有形成對于工作責任的默契的情況下，因此本文提出的目標責任績效考核傾向于美國管理學家麥格雷戈（Douglas MC Gregor）的“X理論”，注重對員工責任的追究，以此來保證組織目標的實現。
2． 目標責任績效考核的內涵。“責任”一詞在組織設計的概念中，與“職權”是緊密結合的。也就是一個人得到某種權力的同時，他也就承擔一種相應的“責任”。每一個管理職位都具有某種特定的、內在的權力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權力。在基于目標責任的考核體系中，目標的完成需要在分解目標的同時賦予員工相應的權力，獲得相應的權力則需要明確與權力對等的責任。這里的責任有兩種不同形式：執(zhí)行責任與最終責任。管理者向下屬授予執(zhí)行責任，這一責任可能會進一步往下授受。最終責任不同于執(zhí)行責任：管理者應對他授予執(zhí)行責任的下屬人員的行動最終負責，最終責任是不可以下授的。
基于目標責任的績效考核模式以目標和崗位責任為出發(fā)點，以目標管理法為基礎，在組織目標分解至各部門的過程中，通過對部門職責的梳理，確定部門的績效目標的同時明確部門應該承擔的責任；在上級與部屬就目標達成的溝通過程中，以組織和部門的分解目標為前提，結合員工的崗位責任，確定員工各自的績效目標；在績效目標達成的考核中，以對未達成目標的責任追究與員工完成預定目標的情況作為對其獎懲的依據，實現目標績效考核的公平。
三、 基于目標責任的績效考核體系設計步驟
1． 依據企業(yè)的使命和長期戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)的整體目標。該目標的設定是由企業(yè)的最高層領導開始，由他們組織制定總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體的發(fā)展方向，提出企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目標，同時制定年度目標的追求結果。幾乎所有要成為員工績效評價指標的目標項目，都須從年度目標開始，漸次向下展開、規(guī)劃而得，因此這一步驟應該由企業(yè)高層管理人員共同參與。
2． 在企業(yè)共同目標確定的情況下，通過對部門職責的梳理，確立部門工作目標。部門的績效目標主要包括兩個方面，第一，目標任務的分解；第二，各部門自行設定的目標。當部門目標不能直接由企業(yè)短期目標分解而得到時，除了可設定上述目標外，各部門還應依據部門職責和工作說明書自行設定目標。涉及到多個部門合作完成的目標，需要明確目標完成的工作流程，對相關部門的職責予以清晰界定，這是落實責任追究機制的重要環(huán)節(jié)。作為責任追究機制建立的重要內容，部門的負責人應做好部門之間的日常工作日志記錄，作為責任追究的書面證明。
3． 上級與部屬溝通明確個人的目標。即部門負責人依據部門的工作目標內容，為下屬列示工作任務和衡量標準，員工根據本崗位工作特點和部門工作目標制定自己的工作計劃。部門負責人和下屬人員就各自的計劃展開討論，進一步明確部門目標和各崗位工作目標。從而使部門負責人與下屬達成工作任務和評價標準的一致。
4． 在工作任務完成過程中，上級對所確定的工作目標進行追蹤調整。對確因無法預期或無法掌控因素影響而不適宜繼續(xù)執(zhí)行的目標予以修訂或刪除，對因環(huán)境變化或其他原因而需追加的任務進行增列。由于個人原因造成目標沒有如期完成的，由部門負責人負責做好責任追究記錄，作為員工考核獎懲的依據。
5． 在任務末期對部屬的目標達成度及努力和困難等因素進行評核與獎懲。評核必須以平時的責任追究記錄與員工達成或期中增刪的工作目標為據進行實事求是的評估，評估結果與調整薪資、核發(fā)獎金、決定升遷、安排培訓等員工獎懲活動掛鉤。對目標的評估以目標完成的情況為基礎，以平時的責任追究記錄為依據，以此實現考核的內部公平。
6． 依據各部門目標的完成進度，檢視企業(yè)年度經營效果，并依據企業(yè)長期戰(zhàn)略目標，制定企業(yè)新一年的經營目標。從而使企業(yè)目標的制定、落實與修訂形成一個比較完整的閉路循環(huán)系統。
四、 基于目標責任的績效考核體系實施要求
1． 在建立績效體系建立之前，進行廣泛的培訓與研討。管理者往往希望通過對指標體系的設計，將所有的工作過程和任務進行量化，以此減少管理人員在績效考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。但實際上，績效考核的指標是不能夠全部量化的。因此，一個績效考核體系的設計一定要管理者對績效考核體系有深入的了解，任何一個好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀管理者的作用。因此，在建立績效考核體系之前，必須對各級管理者進行針對績效考核的培訓，加深管理者對績效考核內涵的理解，從而使建立的績效考核工作能夠更好的開展。
2． 目標的制定一定要具體清晰。目標管理中真正對員工產生激勵作用并產生更高績效的是具體的有一定難度的績效目標，通過有難度并且通過員工努力可以實現的目標來激發(fā)員工的潛能。目標的設定必須符合SMART原則，即：Specific，具體的，目標必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標達到與否必須由可衡量的標準和尺度；Attainable，可達到的，目標設定必須是通過努力可以達到的；Relevant，相關的，盡可能體現其客觀要求與其他任務的關聯性；Timebound，以時間為基礎，計劃目標的完成必須與時間相關聯。
3． 責任追究機制建立的過程中，必須由組織的高層領導參與，做好溝通工作，化解績效考核中產生的矛盾。企業(yè)管理者就績效目標的有關內容和考評結果與員工進行面對面的交流，并對考評結果達成一致。在部門層面的責任追究過程中，必須由公司領導主持會議，明確承擔責任的主體，由此化解由責任追究過程中產生的矛盾。責任追究機制的建立是用來保證組織目標的實現的，但是如果沒有做好溝通工作，反而會引起部門以及員工之間的不滿，影響部門之間的工作配合和組織目標的完成。
4． 基于目標責任的績效考核體系是向前看的管理，進行績效考評的目的是提高和進步，而不是對歷史的考核和算賬。績效考評結果用于薪酬中的績效工資的確定和調整，作為晉升、降職等崗位調動，員工培訓與發(fā)展，以及用于崗位調整的依據，利于人與崗匹配等。通過這一績效管理體系的運作，將結果與過程并重，使組織和員工在發(fā)展過程中，能夠看清方向，及時發(fā)現問題，找出原因，提出解決問題的方法和對策，不斷進步，使員工的工作滿意度不斷提高，并最終使得組織績效不斷提高。
參考文獻
1．付亞林，許玉林主編．績效管理．上海：復旦大學出版社，2003．
第9篇：員工工作目標和計劃范文
一、年的指導思想
以改革發(fā)展為動力，以市場經濟為導向，依托現有存量資產，整合優(yōu)勢，擴大規(guī)模，滾動發(fā)展，強占市場;以人為本，內強素質，外塑形象，增強員工的整體素質;強化服務，顧客至上，誠實守信，不斷實施品牌戰(zhàn)略;加強管理，規(guī)范制度，降低成本，確保安全;解放思想，搶抓機遇，與時俱進，干事創(chuàng)業(yè)，力爭年內達到二級營運資質標準，使汽車租賃公司再上一個新臺階。
二、年工作目標和任務
1、在現擁有營運車輛33輛的基礎上，力爭發(fā)展到50部;
2、實現年利潤注冊資本的15%;
3、實施“汽車租賃”品牌戰(zhàn)略;
4、實現全員培訓，提高整體素質;
5、確保不發(fā)生重大責任事故;
6、開拓市場，挖掘潛在客戶。
三、保證措施
為完成以上目標和任務，特落實以下幾項措施：
1、公司成立初期，因規(guī)模較小，人員少，故沒有設立組織機構部門。但隨著經營規(guī)模的不斷擴大，和日趨激烈的市場競爭，使工作面變大，工作量增大，權責不明，在各種業(yè)務工作中時常發(fā)生“撞車”與“空白”現象，嚴重限制了公司的發(fā)展。在??年工作中要建立一個完善的管理體系，設立業(yè)務部、車管部、財務部三個部門，明確個部門的職責，并在運作中不斷改進和完善。
為了更好的完成工作目標和任務，實現汽車租賃公司的持續(xù)發(fā)展，制定如下計劃。
2、完善制度、規(guī)范業(yè)務流程、加強管理。
在年，健全部門規(guī)章制度;建立客戶管理檔案、車輛技術檔案、風險控制檔案;規(guī)范業(yè)務接待流程、收發(fā)車業(yè)務流程、租金管理業(yè)務流程;制定危機預警方案，包括交通事故預警方案、機械事故預警方案、騙租預警方案。
3、根據各部門職能，制定相應的培訓計劃。業(yè)務部定期(每月至少一次)進行營銷策略、溝通技巧、檔案管理等方面的培訓;車管部定期(每月至少一次)進行車輛維修技術、車輛安全、保險知識等方面的培訓;財務部按行業(yè)要求自行制定培訓計劃;全員培訓(每季至少一次)進行職業(yè)道德、安全教育等方面培訓。
4、加強安全管理。只有把安全工作放在第一位，才能保證公司生產經營有序進行。為此，我們要建立安全工作長效機制，加強安全工作基本建設的落實，使安全工作制度化，形成人人講安全、人人抓安全的工作局面。安全生產管理目標：員工責任死亡、重傷人數控制在零以內;不發(fā)生火災、爆炸、盜竊中毒事故;不發(fā)生員工犯罪和重大刑事案件;員工不發(fā)生重大道路交通事故;杜絕重大惡性事故和生產責任事故。
