社群營銷解決方案精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的社群營銷解決方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：社群營銷解決方案范文
【關鍵詞】內容營銷；營銷
一、內容營銷概念
“內容營銷”（content marketing）即企業通過多種形式的媒體內容，如電子雜志、報告、微博、視頻等，來傳遞產品或品牌信息，并激發消費者行為。
內容營銷所依附的載體，可以是企業的LOGO、畫冊、網站、廣告，甚至是T恤、紙杯、手提袋，根據不同的載體，傳遞的介質各有不同，但是內容的核心必須是一致的。
二、內容營銷的關鍵點
1、把內容當成消費品
某種程度而言，每個公司都是媒體公司。投資創建你的用戶真正想消費的內容，至關重要。而事實上，大多數企業總是以“自我為中心”，圍繞著自己的產品、事跡，自說自話，制造海量的內容，而不管用戶是否感興趣，完全忽略了去創造用戶真正想消費的內容。因而在實施內容營銷時，就會陷入這樣的困境：每天數千萬條內容誕生，卻有一半以上的內容從未被瀏覽。
因此，在這里，特別指出的是：用戶想消費的內容，很可能和產品無直接關聯。但是該內容折射的情感與個性，卻一定要是產品表達的理念。所以，把內容當成消費品：要么做最懂消費者的業務專家，要么做最懂消費者的心理治愈師。當然，如果兩者結合，定是最好的。
2、讓產品自身成為媒介
不管是大企業，還是小公司，越來越強調產品的窄眾性和個性化。消費者也越發感受到，當決定花錢買一樣商品時，消費的不僅是產品，也是一種情懷與認同，并且通過該產品，以此為媒介，進入了一個排他性的社群。產品故事化是形成社群的基礎，各種產品的媒體屬性越來越強，產品自身就帶有傳播基因和媒介的特性。因此，讓你的產品在同類產品中脫穎而出，讓你的產品擁有一個與眾不同的故事，讓你的產品成為形成社群的媒介就成了關鍵點。
3、內容呈現方式多樣化
隨著營銷技術的日新月異，內容營銷的表現形式不再局限于只是文字、圖片等“老一套”方式，越來越多的表現形式不斷涌出。只要你有想象力，就可以以多種不同的方式表現相同的內容，如通過網絡平臺、時下流行的微信平臺。
三、內容營銷未來發展前景
1、內容營銷將自成一部門，內容營銷專業人才搶手
隨著內容營銷的不斷發展和成熟，內容營銷越來越受到重視，而這項職缺在許多企業仍無人勝任。目前，雖然已有愈來愈多文字工作者投入內容營銷領域，但專業性人才相對缺乏。同時，未來企業可望創造更多新的工作頭銜，將內容營銷自成一部門，設立專門的崗位。
2.營銷將以人為本
營銷人員將會對顧客獲得更深的理解，超越傳統的通過人口統計和細分方法來關注個人的興趣和偏好，營銷將會是在合適的時間向合適的人創造和提供合適的內容。
3.將更專注于內容的管控
隨著科技和市場的發展，品牌可以通過多個渠道產生大量內容，如何管控這些內容將會成為重點工作。如果說之前的內容營銷只是在大量的創造內容，那么以后的內容營銷將會開始更加專注于對內容的管控，對一些低劣的內容或灰色地帶的內容營銷將采取堅決杜絕和嚴懲的態度。
4.企業將開始創建自己的營銷渠道
無論是大企業，還是小公司，將會開始嘗試自有渠道和線下渠道的創建。他們將開始不再依賴各種平臺有償推送品牌內容的營銷模式，而是創造脫離平臺的內容體驗，并創建自己的營銷渠道，根據自己的條件來吸引消費者。
5.以搜索為主導的功能性視頻將在內容營銷中發揮更大作用
隨著與越來越多的社交平臺開始采用視頻，以及用戶參與和生成內容的需求不斷增加，視頻已經成為當今互聯網第一大應用，跟它一樣占據同等重要地位的是搜索，因此以搜索為主導的功能性視頻營銷成為頗具潛力的新領域。一種新的視頻營銷模式應運而生：視頻內容以搜索為導向，以用戶體驗為核心，聚攏不同用戶的同類需求，提供對應的視頻化答案，也就是提供對應的解決方案，從而將視頻內容轉化為品牌的營銷機會，開啟了一條視頻內容營銷的新思路。各品牌將會充分利用這樣的平臺來快速創建視頻內容，實時與他們的觀眾保持接觸。
6.內容的交流將成為關鍵點
當這么多的內容被創造出來，將需要創建內容的交流。這些都不是昨天的數字資產管理解決方案，而是一些正在擴大的集中平臺，在這些平臺上各品牌可以創建、協作、共享和內容。通過這些交流，營銷人員最終能夠衡量哪些內容行的通，以及為什么行的通。
第2篇：社群營銷解決方案范文
—— 俞永福
阿里移動事業群總裁
何為互聯網的本質？
互聯網是人類通過各種技術建立的全球性信息交換系統，它連接了一切可連接的人與物，徹底改變了信息的流通與組織方式，互聯網極大的提高了信息傳輸的效率和范圍。人與外界的交流依賴信息的傳遞，所以，信息傳遞是一切事物運轉的根本。互聯網通過改變人與人的聯系和連接的方式，深刻地改變了人的生活方式和整個世界。從社會群體的組織方式、分工方式到溝通方式，再到意識形態和商業邏輯，每一處都將發生深遠變革。
互聯網的定義決定了互聯網的本質是連接，而社群的首要條件就是一群人的連接，在連接的過程中通過產品、活動、社群目標、共同利益、亞文化、機制、模式等手段，進一步讓志同道合的人深度鏈接。
很多讀者向我反饋對于“互聯網的本質是連接”，這句話無感，為了加深大家的印象，用人民幣的數量來展示一下連接的力量。比如前不久百度的魏則西事件，一夜之間導致百度股價瞬間縮水360億元，為什么能有這么大的動靜。很簡單，主要元素就兩點，完全仰仗于人和人的連接，人和信息的連接，在連接的過程中網絡無限的加速和擴大了信息的傳播速度和傳達范圍。傳統思維與互聯網思維有很多不同，但其中最大的不同：傳統思維屬于圈錢模式（賣貨走人），互聯網思維屬于圈人模式（強連接跨界變現）。因此，所有的互聯網企業都是在做一件事，連接。百度連接人和信息，騰訊連接人和人，阿里連接人和商品，美團連接人和服務。用周鴻偉的話說，人圈起來以后，插個扁擔都開花。總之，互聯網的功能是促進連接，社群的目的是催化鏈接。
扯太遠了，回到主題，在商言商，為什么要“社群+”？
一、從國家層面看社群的不可替代
當前政府工作的重心是“供給側改革”，支持“供給側改革”的五大措施“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”其中有四項與社群有不可分割的強關聯。在不遠的未來假如商業真正完全實現社群化以后，全部都是C2M＼C2B，根本無需考慮什么產能過剩，壓根就沒有庫存。當廠家或商家直接與消費者溝通時，是不是所有中間流通環節＼渠道成本都可以省去了。至于補短板那就更不需要說了，對于絕大多數企業而言，最痛的短板就是沒有品牌，而社群是每個品牌與用戶溝通連接的最短路徑且成本最低。總之，互聯網極大的降低了信息流通成本，而社群極大的降低了信任成本，把弱關系催化為強關系，而強關系的確立為企業的發展塑造了無限的商業機會和想象空間。
二、從產業升級的維度看社群的必要性
長期以來我們一直依賴人口紅利和低成本來獲取大規模標準化生產帶來的價格優勢，通常采用的促銷手段基本上就是價格戰。傳統大規模的制造產銷分離，造成了目前產能過剩、庫存高企、價格混戰等難題，其中最突出的矛盾就是供給的無限性和需求的有限性。阿里CEO張勇稱，現在整個互聯網的發展都面臨著消費升級的機遇與挑戰，中國的消費結構發生了深刻的變化，根據瑞信2015年10月的《全球財富報告2015》顯示，中國的中產階級人數達到了1.09億人，并且這一數量還將隨著時間的推移逐漸增加，他們將成為中國消費的主流人群。快速崛起的中產階級群體正在重塑著中國，他們對產品的期望值更高。從產品的功能體驗、情感交流到品牌認知、文化歸屬，這一切預示著消費升級開始倒逼整個產業的升級。
在消費升級的背景下，要求企業在更高層面上來實現“以用戶為中心”，不是簡單地聽取用戶需求、解決用戶的問題，更重要的是讓用戶參與到商業鏈條的每一個環節，從需求收集、產品構思到產品設計、研發、測試、生產、營銷和服務等。今天互聯網上大量分散的個性化需求，正在以倒逼之勢，推動和要求企業在生產組織方式上具備更強的柔性化能力，并將進一步推動整條供應鏈乃至整個產業的升級。社群經濟的特征是人格化、定制化、生態化，完全順應了產業升級的趨勢。
三、從企業轉型升級的維度來看社群功能
海爾首席執行官張瑞敏認為，企業的發展要經歷三個階段：首先是傳統時代，客戶即一切，誰有大客戶誰就有品牌。大家追求質量好，功能強，廣告強勢，鋪到全世界。第二個階段是流量時代，誰流量大誰就是品牌，同樣要靠營銷、靠渠道。現在已經進入了第三階段，用戶資源時代。用戶資源和流量不一樣，用戶資源其實就是社群。如果以產品為中心，聚起一個個用戶圈，不僅可以使產品迭代升級，還可以創造新的價值。
互聯網時代的傳統企業都面臨巨大挑戰，對外而言，第一個叫獲取用戶的難度越來越高，第二個留存用戶的難度越來越高。更低的成本，更高的效率，更精準的找到并維護用戶，除了社群，別無他途。
對內而言，如何才能吸引和留住優秀的人才？如何才能最大化的激發員工智慧和潛能？是充滿激情的文化還是具有挑戰的目標？這一切都源于社群自組織的自主行動。總之，用戶需求的社群化使企業的研發模式、生產模式、營銷模式發生變革，企業組織、生態鏈、客戶關系等都將轉為社群化管理。
四、從互聯網技術發展的維度看社群未來
管理大師德魯克對互聯網的影響力有過十分肯定的判斷：“互聯網消除了距離”。這種影響具體表現為兩點，一時消除了空間的地理距離，二是改變了信息不對稱的主動方和被動方的地位，以上兩點影響使得用戶主權地位得以確定。
互聯網的發展為社群的壯大提供了前所未有的便利。互聯網的發展使信息交流越來越便捷，志同道合的人更容易聚在一起，形成社群。以往按照地域、教育程度、收入、年齡、階層來劃分受眾群體，如今按照興趣、價值觀、娛樂和生活方式等共同的行為方式來重新劃分人群。
騰訊CEO馬化騰說，新一代信息技術正從價值傳遞環節向價值創造環節滲透，對原有的傳統行業起到很大的升級換代作用。對于傳統企業而言，根本的革新和解決方案是真正的改造升級自己的產品，利用互聯網、大數據和云計算等最新技術，通過用戶的主動訴求和智能分析用戶需求，讓用戶深度參與其中。互聯網重構了我們的生產生活方式，迫使我們重新思考與定義企業與用戶的關系。從這個意義上講，所謂互聯網思維，其實就是用互聯網的模式，來思考并且解決人們工作、學習、生活中的各種問題。利用互聯網的精神、價值、技術、方法、規則來指導、處理、創新人們的工作、學習、生活。
五、從市場主體的變遷看社群的不可阻擋
營銷大師科特勒在《營銷革命3.0》說，工業時代的產品營銷以產品為中心，講究標準化與規模化，重點是滿足消費者從無到有的需求；信息時代的產品營銷以顧客為中心，講究的是顧客至上，目的是滿足不同顧客的不同需求與同一顧客的多種需求；社交時代的產品營銷已經上升到價值驅動營銷，追求的是人文中心、獨立思想、精神內涵，是典型的多對多營銷，也就是所謂的社群經濟。
毫無疑問，4億多“80后、90后”是市場的消費主力和創業主力。“80后、90后”這一群體接受了市場經濟、全球化、互聯網進程的洗禮，他們的人生觀、價值觀和世界觀以及在此基礎上衍生出的消費觀，呈現出與以往群體完全不同的特征。他們的消費意識、消費行為正在深刻影響著整個商業環境。他們是在物質安全、資源充裕前提下成長起來的新人類，對于物質財富的理解、對于社會的認識、對于自由的追尋、對于個性體驗的重視，都匯聚為強大的潮流力量，并最終改寫商業世界的游戲規則。
如今， 90后、00后的圈子越來越小眾化，越來越細分。面對一個認知盈余的互聯網時代，80后的訴求是找身邊的人，90后的訴求是找同類，這是最大的社交紅利。社交軟件以及智能手機的普及悄無聲息地改變了人與人之間的關系，用戶基于各種移動社群產品的交互來滿足自己的信息分享、社會交往、情感連接和社會認可等需求。在這個時代，誰能玩轉社群，就將掌控時代。
六、從品牌營銷的維度看社群威力
移動互聯網時代消費者的需求變得更加個性化和碎片化，同質化的產品已無法滿足消費者。碎片化的渠道、碎片化的時間、移動化的行為、個性化的用戶、社交化的訴求決定了“互聯網+”背景下的營銷向著場景化、數據化、內容化、社群化的趨勢發展。
牛津學者詹姆斯哈金在《小眾行為學》里告訴我們，今天的每個行業、每個企業都面臨著同樣的問題：我們熟悉的主流市場正在崩潰，人們更愿意圍繞在他們真正熱愛的東西周圍，或者通過感興趣的亞文化與來自不同領域的人們集聚成小組，愿意成群地連接在一起。
品牌社群的儀式和傳統、行為規范、獨特的文化等，能幫助消費者加深對品牌意義的認識，有利于用戶借此來構建和表達自我。因此，社群成員樂意借助于共同熱愛的品牌來展示自我和彰顯價值。
口碑營銷成為唯一的營銷方式，主要原因有兩個，整個社會的信用體系沒建立起來導致人們不相信廣告，以及所傳播的營銷信息。第二整個市面上同類產品信息過剩，信息泛濫，導致人們寧愿相信用戶推薦而不是央視廣告。當口碑成為營銷的唯一利器，當用戶成為產品的最佳代言人。想想接下來會發生什么？除了做社群，還能有別的選擇嗎？因為社群是基于用戶口碑傳播而建立的信任感。
第3篇：社群營銷解決方案范文
關鍵詞：小米；家裝；互聯網；方法論
1 前言
去年年底，號稱“小米家裝”的愛空間一經推出，便以699元/m2、20天完工、主材引起大家的關注。“小米家裝”的噱頭、雷軍的名人效應，使“小米家裝”愛空間的商業模式，在互聯網界、泛家居領域，甚至是陶瓷行業，都引發了各種討論。愛空間本身就解決了很多互聯網的新思維和新玩法，其實很多互聯網新思維的方法論可以為我們陶瓷行業的營銷和研發所使用。本文是筆者親自去北京愛空間進行實地探訪，并與其創始人陳煒先生進行了交流得到的一些心得體會，希望能給大家帶來一些啟發。
2 愛空間的九大賣點
（1） 699元/m2，包設計、包主材、包施工、包全套衛浴。
（2） 毛坯到精裝房，20天完工。標準化工藝，全程施工質量檢查，業主全程參與，階段驗收，自稱“史上最快互聯網家裝”。
（3） 一線品牌，成本價直供。科勒的衛浴，西門子的開關、插座，雷士照明的燈具，科寶?博洛尼的整體櫥柜、油煙機，大自然的地板，馬可波羅的瓷磚，友邦的集成吊頂，多樂士的涂料。
（4） 零增項。合同簽訂后，絕無任何增項收費。施工細節在合同簽訂前全部和業主確認，保證全程裝修無增項。
（5） 五不限。瓷磚、地板、內門、櫥柜長度、地面找平面積不限。
（6） 所見即所得，樣板間交付。樣板間展示的品牌就是未來家庭中使用的，樣板間展示的材料就是家里裝修用的。
（7） 過程全透明，手機看進度。每個客戶單獨微信群，時時在線互動，每天照片上傳，邊工作邊監控。
（8） 80道標準工藝，100%自有工人，絕不分包。擁有自主培訓基地，工人統一食宿，科學的管理及派工，避免工期浪費。
（9） 標準產品倉儲管理，產品提前入庫，品質有保障。
3 愛空間的增值之道
3.1 抓痛點，做極致產品，打爆款
傳統裝修存在諸多痛點：例如過程復雜、報價繁多不透明、時間拖延、耗費精力、合同存在圈套等。針對這些痛點，小米家裝實現標準化報價699元/m2，毛坯到精裝房20天完工的快速裝修。
3.2 通過零毛利率實現降維打擊
傳統家裝毛利率是40%，愛空間最早定價899元/m2，毛利率為25%。而雷軍以小米電視一代3400元成本2999元銷售為例，闡述企業以低毛率走量實現盈利才是王道，建議陳煒用現在的成本來定價，用未來的規模來賺錢，永遠保持10%毛利。陳煒被雷軍觸動，剔除傳統渠道和營銷費用，從根本上改變了成本結構，將愛空間裝修定價降到699元/m2。
傳統交易獲得的利潤等于單數乘以平均每單的利潤值，再次鏈接的后續服務意味著維修成本。而互聯網通過成本價銷售，通過零廣告費、零庫存費、零渠道費、零毛利率、零產品周期，獲得大量訂單，以及消費者的口碑與忠誠。
3.3 通過互聯網進行零成本傳播
首先，尖叫的爆款產品本身就是廣告；其次，借力小米家裝進行病毒營銷；再次，通過網站+論壇+紙媒+微信公眾賬號+大V，實現多渠道媒體傳播；最后，通過用戶介紹用戶的口碑營銷。
3.4 通過基于海量客戶的平臺、實現增值服務
在報價699元/m2的基礎上，小米家裝還推出了個性化的收費包：浴缸安裝包、拆除墻體包、壁紙包、背景墻、吊頂等等增值服務，在這些增值服務中，有的利潤極高。其次，愛空間提供多個樣板房，每個樣板房采用的軟裝、家具的品牌都不一樣，比如用宜家家居、博洛尼家居、華潤萬家家居的整體方案。而在后期，隨便開放一個軟裝、家具的增值接口，就能獲得大量的利潤。此外，每個樣板房里面都有智能家居產品，智能電視、路由器、智能盒子、智能空氣凈化器、智能監控攝像頭等等，未來也可能是一個高利潤率的接口。
陳煒認為中國市場足夠大，愛空間應該靠平臺賺錢，愛空間當前目標是做到100萬用戶，產生1000億元的市場產值，實現口碑效應最大化，下一步則考慮如何把用戶群從100萬延伸到500萬。
3.5 通過風險投資快速做大
2014年6月，41歲的陳煒從一家家居公司離職創業“愛空間”，兩個月后，陳煒和雷軍談話一個半小時，在2014年8月拿到了順為資本領投，總共超過6000萬元的A輪投資。此后幾個月時間，愛空間便做到了每月接單上千，消化500單的規模。以699元/m2的裝修成本和每戶面積平均面積100m2計算，每月產值就有3500萬元，一年可達到4.2億元。如果增加軟裝、家具等增值服務，規模還可能成倍增長。
3.6 運營粉絲社群，持續改進產品
互聯網時代必須專注“產品+社群”，產品只起龍頭作用，必須不斷改善才能更好服務用戶，而用戶參與是最有效的互動方式，企業必須完成從體驗經濟到參與經濟的升級。以前愛空間自以為經驗豐富能做出牛逼產品，后來被用戶吐槽產品漏洞百出，所以現在愛空間建立了多個微信群，每個微信群平均300人，陳煒充當首席客服，微信群內每天產生上千條信息，針對產品和服務不斷提出問題。而愛空間正是通過用戶提出的修改意見，不斷升級產品和服務流程。
4 愛空間的管理之道
4.1 定價標準化
以前的裝修報告給用戶呈現一張長清單，總共有300多項收費項目，看似標準實際增加了用戶選擇成本，而且其中暗含諸多收費陷阱。而愛空間免去所有的繁雜內容，以博洛尼、大自然等品牌作為支撐，將產品價格定為699元/m2，除了讓用戶感到超值外，更重要的是堅決不做增項。同時，在個性化配置上也實行標準化定價，比如：吊頂包括龍骨、石膏、材料、布管、布線、燈等，定價統一為110元/m2。
4.2 工程管理標準化
愛空間在工序管理上也做出改進，愛空間把所有裝修工序分解成了四百多步，將每道工序用時一一記錄下來，再將所有工序以時間節點形式串聯起來，構成整個施工工序的標準化。
4.3 管理過程標準化
愛空間工人上崗前必須經過包括禮儀培訓、微信操作管理、了解公司規范，檢測報告等流程。小到每道工序，大到一天工作，愛空間都通過微信群聊實現信息透明化，用戶每時每刻都知道裝修進度和檢測標準，同時可以瀏覽工人姓名、工種、工作年限等服務信息，管理過程完全可視化。
4.4 自養產業工人
產業工人是確保裝修質量的前提，而工人的痛點是沒有長期穩定訂單，可能造成收入的不平衡。而愛空間通過規模化發展方式，擁有足夠多訂單，可以為產業工人提供穩定的工作量和工資，幫助他們解決后顧之憂，當訂單達到一定規模后，工人管理自然水到渠成。
4.5 通過合伙人制進行全國開拓
異地擴張方面，愛空間采取自營而非加盟的策略。在進軍上海、廣州、深圳等大城市時，愛空間了解到，招聘總經理、副總和下屬團隊時，單純給高薪沒有任何意義，所以愛空間在全國成立分公司，由總部控股，從其他裝修公司挖總經理和副總經理，說服他們從職業經理人投身企業家，成為愛空間的城市合伙人。
5 對陶瓷行業的影響和借鑒
5.1 整體家裝會影響瓷磚消費行為和心理
首先，愛空間的發展會占據一部分中低端的裝修市場，對傳統裝修公司會產生一定的沖擊。其次，通過社會化的傳播，愛空間的模式會影響80后、90后的消費觀念，原來自己購買磚的會考慮找整體家裝，原來找裝修公司的會要求價格透明以及跟愛空間比較，這些消費者對于裝修的要求更加嚴格，而裝飾材料、軟裝的整體利潤則會被倒逼下降。
5.2 提升服務質量，靠攏標準化
陶瓷企業可以借鑒愛空間，做好服務和標準化。比如在免費上門量房的基礎上，可以提供更好的免費設計方案、更高質量的施工圖、更優化空間方案；而針對上門量房服務本身，也可以采用標準的著裝及體系化的服務；針對導購，也可以把導購流程標準化、講解內容模塊化、產品展示智能化；在采購過程和送貨過程中，也可以想辦法提高溝通效率、加速送貨速度，并進行一些體系化的服務；針對常見溝通問題，也可以通過更好的話術或想到更有效的解決方法。
5.3 整合資源，嘗試整體家居
現在終端市場上各種渠道分流很多，傳統建材賣場，如紅星美凱龍、居然之家的人流量開始下降，而很多通過設計師渠道、工程渠道的經銷商因為掌握了引流的主動權，銷量反倒有所增加。當終端開始進行明星簽售、降價促銷、時，陶瓷行業已經開始陷入無促不銷的困境。
而愛空間讓我們看到，消費者整體采購和產品的整體配套設計的趨勢。很多陶瓷經銷商已經開始整合資源，有的整合不同平臺的不同類型產品做瓷磚的整體解決方案，有的與賣場的木地板、櫥柜、水暖、衛浴、軟裝等經銷商進行整合，也有的經銷商已經自己開始做整體家居。
5.4 終端展廳可引入新設計新概念
陶瓷企業的終端展廳，大多設計得不夠生活化，在終端不容易帶來銷量。在未來，企業可以借鑒小米家裝更生活化的設計理念，通過更合適的軟裝，進行效果展示，甚至可以與第三方合作，引入新概念，如空氣凈化解決方案、定制化收納解決方案、變形家具、軟裝方案、色彩搭配方案、智能家居放置方案等，用更人性化的設計，打動消費者。而當終端展廳同質化的時候，智能家居無疑將成為一個吸引點。
5.5 嘗試做好粉絲營銷
最近很多大牌企業瓷磚質量問題的曝光，更多的處理方法只是任由事態發展，結果被微信朋友圈傳遍了大江南北。其實這些問題，通過粉絲消費社群的建立和社會化的口碑宣傳，完全可以找到更合適的處理方法。比如建立VIP客戶服務體系，或是針對全拋釉、微晶石產品，提供每年一次的打磨保養服務等。通過差異化的服務，持續與消費者形成連接，通過口口相傳，形成口碑營銷，這也值得陶瓷行業向愛空間借鑒。
5.6 融入整體家裝，成為供應商
“小米家裝”愛空間的最大影響并不在于它一家公司的影響，而是可能帶動一大批家裝公司“小米家裝化”。傳統的瓷磚終端渠道在5年內會受到巨大沖擊，瓷磚行業的整合會快速加劇。如果瓷磚品牌能夠針對互聯網整體家裝的特點，推出針對性的配套解決方案，可能借助這個風口，快速成長。
5.7 差異化的經營策略
陳煒介紹，愛空間裝修最難之處在于標準化和個性化的權衡，如果取舍不到位，用戶不會選擇愛空間，進而無法控制成本和提升效率，最終愛空間確定大部分裝修標準化，少部分個性化。對于瓷磚來講，目前愛空間等整體家裝的方案比較單一，而陶瓷企業，可以針對性地推出個性化的整體解決方案。對于特色品牌，可能結合個性化設計、渠道整合，進行進一步的市場細分和產品專業化經營。比如現在主題酒店、主題餐廳越來越多，對于差異化的瓷磚產品需求量也越來越大。
6 互聯網新思維對研發的借鑒意義
大家經常談到互聯網思維，會有一些模糊的印象，專注、極致、口碑快 。什么是互聯網思維呢？互聯網思維，就是在（移動）互聯網+、大數據、云計算等科技不斷發展的背景下，對市場、用戶、產品、企業價值鏈乃至對整個商業生態進行重新審視的思考方式。很多時候，大家只是覺得這個是一個概念，與自己沒有關系，與自己的工作又沒有太大的關系。實際上來講，互聯網行業是技術迭代最快、人才競爭最激烈、資本運作最快速的行業，里面很多方法論對我們陶瓷行業的研發有著巨大的借鑒意義！
6.1 專注、極致、口碑、快
小米董事長雷軍對互聯網思維的七字訣解讀，流行最為廣泛，即：專注、極致、口碑、快！什么解讀呢？專注一個痛點剛需，做出一些極致的爆款產品，通過巨大的口碑效應，零廣告費用的巨大傳播，把產品銷量快速提升，同時把公司規模快速做大做強！
我們陶瓷行業的研發，更多是模仿！看到意大利、西班牙的好設計好圖稿，就開始模仿，做到70%的相似度，就開始推向市場。產品不但不極致，而且一推就是多個系列，上百個款式規格，然后通過低價提升銷量。最終，又陷入同質化競爭的紅海而不能自拔！
6.2 痛點思維
痛點是痛苦的點，是用戶在使用產品或服務時抱怨的、不滿的，讓人感到痛苦的接觸點。轉化到產品上來說，就是產品的原始需求中被大多數人反復表述過的一個有待解決的問題或有待實現的愿望。
我們行業大部分技術研發人員，絕大部分是在工廠、實驗室，很少下到終端、很少跟消費者溝通，甚至很多公司怕技術人員跳槽去做銷售，刻意避免本公司的銷售人員與基層技術人員的溝通。那我們很多產品更多是品牌老總根據以往的經驗開開發，或者是拿一些國外的樣板來給技術人員來仿制。技術人員僅僅是把這個當成工作，要么直接就說做不出來，要不就是導致最終產品效果打折！
6.3 參與感
小米聯合創始人黎萬強在其《參與感》這一本書里面提出了很多好的觀點：“在過去，交付商品給用戶后，企業往往認為與用戶的接觸就結束了；而現在這才僅僅是開始，后面需要不斷與用戶互動，讓用戶參與到商品的改進完善中來。互聯網思維核心是口碑為王，口碑的本質是用戶思維，就是讓用戶有參與感。和用戶做朋友就是和用戶一起玩，不是做形式化的用戶調查或高大上的。和用戶如朋友般一起玩、討論產品，通過論壇、米聊或微博等溝通就是需求收集，就是產品傳播。”
什么是好產品呢？不是你開發出來，自己說好，而是消費者說好。很多時候，我們僅僅是將新產品放在年會上、年中戰略會上給經銷商來看，聽取意見、填一個簡單的問卷調查。整個產品開發反饋很不全面，往往導致辛辛苦苦開發一年的產品，一上市已經落后了。反倒是可以通過互聯網的方式，建立微信群，將一些經銷商組建成為一個群，購買過企業產品的消費者也組建一個群，有什么新產品可以先在微信群里面討論，聽取多方意見，持續改進！
6.4 社群與粉絲經濟
穩定的群體結構和較一致的群體意識；成員有一致的行為規范、持續的互動關系；成員間分工協作，具有一致行動的能力。
“粉絲經濟以情緒資本為核心，以粉絲社區為營銷手段增值情緒資本。粉絲經濟以消費者為主角，由消費者主導營銷手段，從消費者的情感出發，企業借力使力，達到為品牌與偶像增值情緒資本的目的！”
五月份微信朋友圈都在傳一條流言“XXXX瓷磚拿在手里都會碎”，其實這個問題主要是瓷磚搬運過程中的破損，可能是經銷商搬運過程中的問題，也可能是消費者自己在家使用過程中的磕碰。本質不是產品質量問題，而是售后服務沒有做好的問題。如果陶瓷企業把所有買過自己瓷磚的消費者當成會員，定期提供一些瓷磚清潔、保養的服務，任何產品使用過程中的問題、產品改進的建議都可以向公司提出，凡是被采納都有重獎！于是，就把消費者當成自己的研發人員了，而且這些反饋真實有效，直接就是痛點！
6.5 精益創業與精英小團隊
精益創業的核心思想是，先在市場中投入一個極簡的原型產品，然后通過不斷的學習和有價值的用戶反饋，對產品進行快速迭代優化，以期適應市場。其核心理念可以追溯到軟件行業的敏捷開發管理。例如“最小可用品”與“原型建模”非常相似，都追求快速的版本迭代，以及時刻保持與客戶的接觸并獲得反饋等等，精益創業可以理解為敏捷開發模式的一種延續。我們很多企業新產品的研發周期很長，當產品推出之后才知道好不好賣，如果銷量不行，意味著大量的庫存！反倒是可以利用精益創業的方式，先推出幾個樣板，拿到經銷商、消費者、工程客戶、外貿客戶那邊去聽取意見，甚至直接去爭取訂單，根據反饋進行研發調整、訂單生產、營銷模式設計等等。
Uber進入任何一個城市以后都招聘三個人的小團隊，包括城市經理，試運營數據良好，說服總部可以放手去做。招募了三個人跟一個新的創業團隊一樣在本地可以做任何的決定。事實上所有的核心數據、運營東西也在總部，不需要對后臺進行管理，更多的就是在運營，營銷等等。反觀很多陶瓷企業和高校的研發中心非常官僚化和部門龐大化，管理方式是至上而下的命令式，效率低下，研發人員更多是為了混口飯吃積極性不高。如果能夠將研發人員采取3人一組的阿米巴模式，進行內部PK+精益創業，將有助于提升開發人員的積極性和對市場痛點的發掘！
6.6 從0到1 和冪次定律
從歷史潮流來看，未來肯定是在不斷進步的。進步有兩種觀點：一、水平進步，也稱為廣泛進步，意思是照搬已取得成就的經驗，即直接從1跨越到n，水平進步很容易想象，因為我們知道了它是什么樣；二、垂直進步，也稱深入進步，意思是要探索新的道路，即從0到1的進步，垂直進步較難想象，人們需要嘗試從未做過的事。
第4篇：社群營銷解決方案范文
【關鍵詞】傳播信息；企業營銷；整合營銷傳播
傳播信息是整合營銷傳播中不可缺少的因素，具有十分重要的價值信息是傳播學研究中的一項重要因素。傳播學自19世紀30年代從美國發端以來，其定義基于學者的研究重點不同而有所差異。大體分為勸服式、過程式（傳遞式）、符號互動式、刺激反應式、社會關系式、系統式等六類范式。勸服范式強調傳播是傳播者有意識制造傳播信息，從而影響接受者；符號互動范式認為傳播是借助符號化訊息（Message）而進行的互動，人們相互創造和共享信息（information），以達到共同的理解。信息是傳播的內容，傳遞信息是傳播的根本目的。傳播是人與人之間、人與社會之間，通過有意義的符號進行信息傳遞、信息接受或信息反饋活動的總稱，是社會信息的傳遞或社會信息系統的運行。傳播內容，抽象的說，就是經過符號再現的信息；具體的說，就是媒介所體現出的各種形式的產品。如新聞報道、電視劇、圖書、電影/紀錄片、廣告/宣傳片，甚至移動互聯網平臺的H5互動等等。傳播信息在企業的整合營銷傳播策略制定和傳播過程中有著至關重要的作用。整合營銷傳播創始人唐•E•舒爾茨教授將整合營銷傳播的實施分為五個關鍵步驟：明確現有顧客和潛在顧客、評估顧客的價值、生成并傳播訊息（信息）、評估顧客投資回報、事后分析與未來規劃。其中生成并傳播信息即為企業在整合營銷傳播中的傳播內容，其對目標顧客的影響和企業價值的實現至關重要。
一、企業整合營銷傳播信息制定目前面臨的挑戰
1.了解并滿足消費者需求：在移動互聯網時代，面對更多的信息獲取渠道和信息量，消費者對信息進行有選擇的接收。與以往的營銷傳播環境相比，消費者獲取信息的途徑和信息量在當今移動互聯網時代已經發生了巨大的變化。企業需要讓受眾從海量的信息中能接收到受眾所期待的、企業希望傳達的信息。而不是在傳統的營銷傳播時代，企業根據自身已有的產品或服務提供信息，而不去研究和考慮受眾希望獲取的信息內容，若企業自主傳遞的信息不是受眾所期待的，那么可能信息根本無法到達受眾。
2.企業內部信息的整合：唐•E•舒爾茨教授在2013年就曾提出，在互聯網時代的傳播環境下，企業面臨的最大挑戰已從如何整合傳播變為如何整合企業、整合組織，如何將向外輸出企業或產品信息的市場與營銷傳播的人員、技術人員以及各個部門的人員整合到一起？此外，組織結構設計也不能滿足整合營銷傳播的需求。在傳統垂直式的組織架構中，營銷傳播（市場公關）、銷售、服務、運營、研發、設計、人力資源等部門相互獨立，在各自的業務上甚少交流。
3.信息處理與創意包裝：一方面，移動互聯網時代觸媒的豐富多樣化，為傳播信息的提供了更多的選擇，同時也要求多樣化富有創意的形式，從而吸引到受眾的關注；另一方面，未來隨著科技的進步，人工智能將更多的滲透并應用到客觀信息的處理與決策中。如廣告投放、渠道選擇、用戶行為及偏好抓取、基礎信息的收集與處理，甚至新聞稿件的撰寫，但對于主觀的、創意性的內容，人工智能很難取代執行，因此對信息的挖掘與創意包裝將一直需要營銷傳播人員發揮智慧。
二、制定有效的整合營銷傳播信息的建議
（一）一個中心：整合營銷傳播信息以消費者需求為中心
未來的整合營銷傳播，一定是以消費者為中心，以消費者的需求為出發點，甚至預判并制造消費者需求，通過各種技術手段對需求進行識別和判斷，再對公司的研發、生產、營銷、銷售、服務等各個業務環節進行整合。唐•E•舒爾茨教授曾針對經典的4P（產品、價格、渠道、促銷）營銷理論，以消費者為中心和出發點作為理論基礎，提出了“SIVA”理論。S（solution）是指尋求一個綜合解決方案，強調消費者對需求的一種表達，未設計或傾向于某個品牌；I（information）是消費者不斷尋找有關解決方案的詳細信息，即有關解決方案的各種利益點；V（value）是消費者評估解決方案的價值，在不同的解決方案中進行權衡；A（Access）是消費者尋找相關渠道，實現解決方案的過程，了解產品進而產生購買行為。SIVA模型是幫助判斷消費者行為的一種理論基礎，了解消費者需要什么、如何獲取？消費者需要解決什么樣的問題？需要什么樣的信息？想要獲得什么樣的價值？如何獲取到需要的價值？都是以消費者為中心，基于消費者的行為，這些需求在當下通過大數據及分析即可獲知部分。例如，某國內汽車生產企業，根據移動互聯網時代年輕用戶群體的搜索偏好、購買行為、生活行為偏好等大數據的分析，判斷目前的品牌和車型難以滿足年輕用戶對個性化的需求，因而了面向年輕用戶的品牌，并根據用戶對未來出行工具的需求，開展車型基礎的研發，通過眾創的模式，打造滿足個性化需求的出行交通工具。未來用戶可以根據個人喜好設定車輛的功能件、外觀LED屏顯示內容等。營銷傳播作為該新品牌和車型密不可分的重要一環，在上市前，即通過建立同名文化體驗中心、車型相關衍生品征集與售賣、眾創俱樂部的會員活動、與年輕個性化時尚品牌的跨界合作等營銷傳播方式，傳播受眾喜歡和期待接收的信息。制定影響顧客行為的有效傳播信息可以從以下幾個問題入手：誰是消費者？產品能夠契合這一群體嗎？行業和競爭品如何影響？有競爭力的消費者利益點有哪些？營銷傳播如何讓利益點變得可信？品牌、公司或者產品的個性是什么樣子的？希望消費者記住哪些關鍵信息？認知效果或者促銷效果如何？消費者有哪些品牌接觸點？如何進行未來的研究？通過甄別這些問題的答案進而制定滿足消費者需求的有效的傳播信息。
（二）全員主編：傳播信息的全面深度獲取
全員主編顧名思義即企業的所有員工均是傳播信息的提供者。針對紛繁個性化的內外部信息需求及企業多個業務部門之間信息溝通時滯性的沖突，僅靠營銷傳播部門做信息收集整理往往鞭長莫及，難以保證企業傳播內容的及時性、專業性、準確性、全面性等。尤其當今的營銷環境，不再是產品生產出來以后再做傳播，而在概念產生、研發設計過程中，傳播就已經開始發揮作用。因此研發部門、設計部門、技術專家、服務鏈條、甚至投資方等都需要為企業傳播提供夯實的內容，以吸引消費者關注、滿足消費者需求。全員主編不僅是全員提供傳播信息，更要求企業領導層和員工具備傳播意識。傳播內容遠不僅僅是營銷傳播部員工的任務，企業的研發人員、技術人員、設計人員、服務人員等都要具有對內對外傳播溝通的意識，從而才能最大化的挖掘企業有價值的信息點做溝通。全員主編還需要有相應的激勵機制和組織結構作支撐。通過分層級的、定期的激勵機制保障全員參與的積極性與可持續性。為保障非營銷傳播業務人員有余力和意愿支持傳播信息的提供，還需要在組織結構方面確立營銷傳播業務部門與其他業務部門的支撐體系，同時可建立由企業領導層牽頭的傳播委員會，定期開展傳播內容的方向把控與策略指導。以消費者為中心，為出發點，打通各業務部門之間的功能屏障，信息共享，密切協作。
（三）因地制宜：根據傳播渠道/媒介的特點對傳播信息作創意包裝
在移動互聯網的市場環境下，在信息幾何倍數增加的同時，對傳播信息的呈現形式也給予了更多的可能性。因此，為了吸引消費者關注，傳播信息遠遠不再是簡單的新聞稿件、電視采訪報道，H5創意動畫、創意圖設計、小視頻、紀錄片、直播、基于社交媒體的廣告策劃、真人秀欄目的傳播內容植入、社群團體的口碑影響、跨界合作資源價值最大化……等等，更加考驗營銷傳播人士的創意能力。傳播的內容不再是一條信息可以各個渠道通發，而需要根據不同媒介的特點、用戶人群社會屬性和行為特點、社會熱點、大數據分析等，有針對性地做創意策劃，保證傳播信息以用戶喜歡的形式作傳播溝通。
參考文獻：
[1]許靜.傳播學概論[M].北京：清華大學出版社，2010年7月.
[2][美]唐•E•舒爾茨.整合營銷傳播與未來[J].董婧、劉志一、王安妮，譯.《廣告大觀理論版》，2013年12月：4.
第5篇：社群營銷解決方案范文
我們認為互聯網醫療是未來醫療健康服務業的必然趨勢。主要驅動力來自于三個層面：首先，互聯網滲透進入醫療行業，是互聯網發展自然演進的必然階段——互聯網自90年代末期先后沖擊紙媒(門戶、搜索)、通訊(IM工具)、零售(電子商務)、旅游(在線旅游)、金融(互聯網金融)、教育(在線教育)等等，其發展的核心脈絡即從易到難依次滲透到具備低效率、多痛點、大空間、長尾特征的行業中去，而醫療行業完全符合了這樣的特征，由于其涉及線下醫療資源的問題，因此滲透難度大，從而屬于互聯網滲透傳統行業中后期的產物。
其次，中國醫療資源配置極度不合理，讓本來就稀缺的醫療資源更加匱乏。在我國，看病難、看病貴等問題長期無法解決，“等候三小時看病三分鐘”成為常態，受制于頂層設計、醫保聯網欠缺以及分級診療制度不合理，分級診療制度始終難以落地。優質醫療資源被“小病”占據，而基層醫療資源卻被閑置(患者只信任三甲醫院)。這些低效率運行的問題也為互聯網解決方案提供了發展的空間。
最后，無需贅言，移動互聯網發展、智能終端普及、傳感器技術進步、互聯網基礎設施改善為互聯網醫療提供爆發式增長的土壤。
1.1殺入大空間、低效率、長尾特征行業，互聯網從未爽約
我們認為，互聯網為整個社會所帶來的新增意義主要來自兩個方面：“連接”(呈現出去中介特征)和“智能”(智能算法應用在連接過程中所產生的數據，所提供的自動化輸出)。
互聯網的“連接”意義成為了商業模式的核心：人與人的連接成就了騰訊，人與信息的連接誕生了百度，人與商品的連接造就了阿里巴巴，人與服務的連接催生了大眾點評。
而從連接產生的商業模式基礎來自于對“大空間、低效率、多痛點、長尾特征”行業的滲透，通過提高其運行效率，帶來增量價值，BAT、大眾點評、滴滴打車等等商業模式皆是如此。
1.2醫療服務行業是典型的大空間、低效率、長尾特征行業
??? 醫療服務行業，特別是我國的醫療服務行業具備互聯網入侵的所有特征：大空間、低效率、多痛點，長尾特征。
第三、不論從患者、醫生還是醫院角度看，醫療服務行業整體痛點極多。對患者來說，看病難、看病貴問題長時期得不到解決。院內服務質量低，院外無人跟蹤病情問題凸顯。醫生則面臨著醫患關系緊張、工作強度大、收入低、風險高的現狀。對于醫院來說，三甲醫院超負荷運營，被迫擴擴張成管理難度加大，而另一方面基層醫院門可羅雀，醫療資源大幅浪費。總之，醫療價值鏈內各主體的痛點極多。
最后，醫療服務行業也是標準的具備長尾特征的行業。首先，中國人口空間分布的不均勻，使得大量長尾人群由于醫療規模不經濟問題，得不到應有的醫療服務。
1.3無需贅言，技術進步是互聯網醫療行業發展的土壤
互聯網醫療首先解決的是醫療資源低效配置問題，而這個問題由來已久，需求一直存在，無疑技術進步是互聯網醫療行業發展的最肥沃土壤，使得互聯網環境下的高效醫療成為可能。
首先是網絡普及率以及移動互聯網的發展。其次，傳感器技術的快速發展。
1.4盛宴已至，莫等菜涼再下手
我們發現，在當前的互聯網環境下，互聯網醫療行業“先發優勢效應”和“馬太效應”比較明顯，因此提前布局非常重要，如果等到熟模式出現，集中度急劇上升的階段，最佳投資機會已經喪失。
先發優勢效應和馬太效應主要體現在互聯網環境下的“口碑營銷”影響力、結合線下醫療資源的“地盤效應”、資源匯集的“網絡效應”、融資較為容易的“新鮮感效應”。舉例來說，(1)雖然目前在醫患互動APP領域，中國尚處于發展的初期階段，但以“好大夫”、“春雨醫生”為主的企業已經占據了媒體的主要傳播渠道，其他醫患互動的互聯網醫療企業更多情況下便不為人知；(2)同時，由于大量患者和醫生已經在這兩個平臺上進行互動，從而帶來了更多的沉淀內容，從而吸引更多參與者匯集到平臺；(3)另外，除非出現不同于這兩者的新商業模式，純模仿者很難獲得高估值的融資；(4)最后，先占據醫生入口、醫院入口等線下資源的平臺將率先產生粘性，而醫生的精力有限，很難繼續對接其他平臺。因此先發優勢效應極其明顯。
2、哪是骨頭哪是肉——遍覽商業模式，從容品嘗盛宴
如果說互聯網醫療是大勢所趨這個判斷眾人皆知，無需爭論，那么這場盛宴究竟從何處下口呢？哪里是流油的肥肉，哪里是難啃的硬骨頭？這個問題恐怕就不易回答。我們的觀點如下：
首先，互聯網醫療的最佳商業模式應該具備我們所說的“四句真經”特征：(1)人性剛需是盈利基礎、(2)數據決定發展空間、(3)社群帶來流量沉淀、(4)整合線下服務鏈是競爭壁壘。基于此，進一步，我們看好專業醫療移動互聯硬件、醫患互動軟件，不看好當前絕大多數智能手環等穿戴設備、泛健康管理軟件。
其次，互聯網商業模式存在于就醫全流程的各主體訴求之中，主要包括患者、醫生、醫院、藥企、險企5大角色，越剛性的需求，越容易產生合理商業模式。
第三，在盈利空間方面，向藥企收費的模式是目前中國空間最大的收費模式：2014年估計為37.1億元，2020年預計將達到558.7億元第四，在切入點方案選擇方面，我們認為以軟件形式還是硬件形式切入互聯網醫療并不重要。
2.1商業模式的基礎：基于就醫價值鏈的分析框架
從宏觀整體角度看，互聯網醫療存在的基礎是目前稀缺醫療資源低效配置，而互聯網在醫療行業創造的新增價值在于三方面：(1)“連接”屬性：通過高效連接，降低醫療資源的浪費，提高效率，從而產生價值。(2)“智能”屬性：通過整個醫療環節產生的大數據，結合人工智能算法，基于數據為醫生的診斷、治療決策提供新的可靠支撐，從而創造價值。(3)在整個就醫、行醫的過程中改善各方體驗，從而帶來新增商業價值。
從微觀角度看，我們從消費者角度出發，依次將整個就醫相關流程拆分為9個重要環節：健康管理、自診、自我用藥、導診、候診、診斷、治療、院內康復、院外康復(慢性病管理)。我們認為這9個就醫相關環節包含了消費者所有的訴求點，互聯網醫療的商業模式可以，并且也只能從這些環節展開。這也是我們對互聯網醫療商業模式分析的完整全景圖框架，后續研究都基于此。
2.2為誰服務？——患者、醫生、醫院
2.2.1為患者服務
患者是整個互聯網醫療服務鏈的核心。我們認為基于患者服務的互聯網醫療商業模式可以從患者就診的各個環節的核心剛需訴求分析。
自診環節和自我用藥環節剛需較強，基于這兩個環節的商業模式可行性高。在國內主要有好大夫在線、春雨醫生等具有自診、用藥、簡單醫患互動功能的APP。在此環節，患者的主要需求是獲得可靠的信息，能便宜、便捷地獲得解決方法，以及能得到專業醫生的指導。另外自我用藥環節，消費者的訴求是能知道最合理的用藥方法，以及最快，最便捷地買到藥。這部分的需求比較剛性，隨著收入水平提升，“有病硬抗”或隨意吃藥的消費者行為將逐漸減少。因此基于此環節的商業模式比較可行。
導診環節也是剛需，商業模式有擴展空間。在這個環節，病人需要知道自己應該去什么醫院，到什么科室，找什么醫生。對于已經需要去醫院治療的患者來說，這部分需求非常剛性。
候診和診斷環節，消費者主要訴求在于快捷、便利、省時。對一部分病患來說，這是剛需。我們可以觀察到支付寶和金蝶醫療已經在此環節布局，能夠大幅簡化候診就診流程，省時省力，并提供電子化的病例結果輸出。但這一部分的商業模式需要與醫院系統對接，是否具備較強的醫院資源決定了能否涉足這種商業模式。
院內康復和院外康復環節，消費者也存在剛需，而且我們認為是非常剛性的需求。在治療環節已經完成后，病患的主要花費已經支出，最終目的就是為了能快速、徹底治好病，而特別在院外康復階段，患者存在與醫生互動咨詢康復進展的需求，基于這一部分可以有硬件(體征監測)以及軟件(醫患互動)的商業模式。
2.2.2為醫生服務
醫生是互聯網醫療服務鏈的必要參與者，在很多環節內如果缺乏醫生的參與，則無法實現完整的商業模式。
醫生的核心訴求主要體現在：(1)增加合法收入、(2)增加個人的品牌知名度、(3)發表更多論文并評上更高職稱以及(4)減少工作量。同時在整個診療環節，醫生還存在需要病患準確病情信息、需要輔助決策信息、降低風險、持續跟蹤病患(院外)病情并建立個人病歷庫等需求。
2.2.3為醫院服務
醫院的方向，更多從醫療信息化角度考慮，對于互聯網模式不過多做討論，也非互聯網醫療的重點。在這方面，支付寶和金蝶軟件等都在提高醫院運行效率以及改善患者就醫體驗方面有所嘗試。目前仍處于比較初級階段，值得持續跟蹤。
目前面向醫院的IT服務更多是傳統軟件公司運作模式。如何基于醫院信息系統，直接獲取海量就醫患者數據是一個重要的向互聯網思維轉變的方向，也即B2B2C的模式，是傳統醫療IT企業轉型的一條重要路徑。
2.3向誰收費？——患者、醫生、醫院、藥企、險企
我們認為，互聯網醫療的商業模式核心是服務3個主體：患者、醫生、醫院，并且通過形成產業鏈條閉環，向5個對象：藥企、商業保險機構、醫生、患者、醫院收費。當然，海外模式中還有一些在中國不很適用的收費主體，比如向企業雇主收費，因為雇主承擔了一定員工醫療保健費用，因此有降低費用的訴求。
2.3.1向患者收費：市場空間大，盈利模式多樣，創新點多
向患者收費的商業模式存在的基礎是滿足消費者剛需。我們已經多次提到，患者的剛需可以從整個就醫流程環節拆解，收費的切入點非常多，醫療健康服務的9大環節，每個環節都存在痛點，都可以作為盈利的突破口。而無論哪種盈利模式，真正解決了患者就醫痛點的服務都會獲得盈利空間。患者的核心訴求無非是治好病、省錢、省時、便捷、互動。此外順人性機制也是我們反復強調的核心點。這兩者可以判斷向患者收費商業模式的可行性程度。另外，我們認為，在切入方式上，對于原有就醫環節的互聯網化改善，勝過對消費者新習慣培養。
對消費者收費的具體收費方式大類上可分為：硬件銷售模式和軟件服務模式。(1)硬件銷售模式已經眾所周知，但硬件出售模式在長期發展中可能面臨挑戰：滲透率提升后，更新需求非剛性。由于存在其他潛在衍生盈利模式，可以用來補貼硬件，因此可以判定硬件售價在長期應該會持續下降，因此硬件出售更多是體現出獲取用戶入口功能，本身的盈利能力在長期會越來越難。但硬件銷售本身的市場空間較大，例如血糖儀全球市場空間可達200億美金，短期內依然可觀。(2)軟件服務模式，例如春雨醫生等，以基礎服務免費(獲取流量和粘性)，增值服務收費(剛需)的模式進行。(3)社群模式，這部分的收費模式仍在探索之中，在互聯網醫療行業尚不明顯，但一定是趨勢所在，具體社群商業模式的威力，可以直接參考《羅輯思維》節目的幾次重量級實驗。
國外案例分析借鑒：Zeo1、公司簡介：Zeo是面向消費者的健康移動應用，通過一個可佩帶的硬件，監測心率、飲食、運動、睡眠等生理參數，Zeo提供移動睡眠監測和個性化睡眠指導。
2、主要產品形式和功能：ZEO是一個腕帶和頭貼，可以通過藍牙和手機或一個床旁設備相連，記錄晚上的睡眠周期，并給出一個質量評分。用戶可以通過監測得分變化或和同年齡組的平均值相比較，對自己的睡眠有一個量化的了解。另外，對于睡眠不好的人，ZEO也提供個性化的睡眠指導，通過一些測試找到可能的問題。
3、盈利模式：主要是面向消費者的硬件銷售和軟件服務。Zeo在盈利模式上有兩種選擇。一是軟件即服務(SAAS)——通過用戶訂閱以及持續性盈收，二是用戶購買設備產生利潤。但采用第二種模式非常困難，因為公司為其頭戴設備開價99美元，利潤率并不特別理想。公司在八年內共融資超過3千萬美元。
4、汲取的經驗和教訓：(1)服務是健康管理，非剛需，沒有充分利用人性，技術優勢無法體現。Zeo在研發過程中審閱了大量科學研究資料。Zeo的分析數據精準度接近于睡眠實驗室的權威數據，而腕部活動記錄儀測量得出的數據相對不精準。但是消費者似乎并不關心這些研究結果。這樣一來，像FitBit這樣的競爭設備就會做的更好。
(2)佩戴麻煩，逆人性。Zeo所強調的產品價值是可以為消費者提供個人網上睡眠指導。但消費者需要登錄它的網站，輸入更多的關于自己睡眠以及其他變量的信息。每晚戴著特制頭帶睡覺也很不方便，用戶反而會產生不適感。
(3)不能忽視藝術和用戶體驗的重要性。通過數據視覺化促進行為變革很好很強大，但它更多是一項藝術，而非科學。這類企業需要更多的藝術家，用戶界面設計專家以及心理學家的幫助，而非僅僅是技術突破。
2.3.2向醫生收費：市場空間不大，且盈利模式單一，難以成為主要模式
向醫生收費模式存在的基礎是滿足醫生的核心訴求。包括(1)增加合法收入、(2)增加個人的品牌知名度、(3)發表更多論文并評上更高職稱以及(4)減少工作量。同時在整個診療環節，醫生還存在需要病患準確病情信息、需要輔助決策信息、降低風險、持續跟蹤病患(院外)病情并建立個人病歷庫等需求。但從剛性程度上來看，僅有第1條需求可能產生盈利模式。
向醫生收費的切入點主要包括輔助診療以及預約平臺，輔助診療層面的需求是持續的，基于此的盈利模式具有較大的發展空間。此外，預約平臺類服務存在一定的需求，等我國醫生多點執業政策進一步明確和放開后，會有較大的發展空間。
目前向醫生收費的公司的具體收費方式主要是會員收費。在美國，醫生獨立執業，問診相對自由，所以對醫生的盈利模式非常多樣，客源、診斷、診后、用藥、器械等都可以是盈利的切入點，而中國醫療體系對醫生的限制非常多，所以針對醫生的盈利模式還是限制在輔助診斷用藥以及醫生間交流的層面，而在預約平臺上收費的模式目前發展較好，但存在著會受到政府監管的風險，未來發展并不樂觀。目前針對醫生收費的企業，例如Epocrates、丁香園、杏樹林等，對醫生收費都不是其主要的盈利來源，積極開發其他盈利模式是現存公司的普遍特征。總之，針對醫生的盈利的創新點較少，盈利空間也較小。
國外案例分析借鑒：Zocdoc醫患對接平臺1、公司簡介：初創企業融資“新王”。Zocdoc創立于2007年，是一家線上醫生預約平臺，服務遍及美國的2000個城市，目前每月要向500萬用戶提供尋找醫生和在線預約的服務。在2014年6月完成的D輪融資中，Zocdoc募集資金超過1.5億美元，市場估值超過15億美元，成為紐約初創企業中名副其實的“新王”。
2、提供的主要服務：Zocdoc提供高效透明的對接平臺。基于地理位置，Zocdoc為患者和醫生提供了一個高效的對接平臺，通過Zocdoc網站或是移動客戶端軟件，用戶可以隨時隨地找到附近醫生，并查看醫生的資質認證，服務點評，空閑時間等信息，并在線與醫生預約服務。
3、盈利模式：Zocdoc對患者用戶免費，對注冊醫生則要收取250美元/月的費用，目前有超過530萬名醫療從業者在Zocdoc上向患者提供服務。2013年，Zocdoc的在線預約量增長200%，移動端的預約量的增速則達到500%。
4、經驗總結：目前還不完全適用于中國，等待多點執業政策進一步明確可有發展空間。除了受到聯網技術和移動設備的支撐，Zocdoc的興起與美國醫療行業的環境以及供需狀況有很大關系。首先，在美國，大多數醫生是自由執業，而不是像中國一樣從屬于醫院，醫生與患者是直接對接，而不必通過醫院，Zocdoc正是大大提高了這一環節的透明度和效率；其次，比起中國，美國的醫療資源供給相對充足，醫生需要Zocdoc這樣一個平臺來接收患者資源。基于以上兩點，Zocdoc可以以向醫生收費的方式持續盈利，并且隨著市場份額越來越大，不論是醫生還是患者對于平臺的粘性也進一步增強，閉環商業模式逐漸穩固。
2.3.3向醫院收費：市場空間大，盈利空間大，但盈利模式只能滿足中短期發展
向醫院收費的切入點包括提高醫院管理效率以及提高收入。在這兩個層面，醫院的需求較強，針對此產生的盈利模式都具有較大的盈利空間，但基本上與醫療信息化更相關，而非純互聯網模式。
目前向醫院收費的公司盈利模式主要包括三類：一是軟件銷售以及維護運營收費；二是硬件銷售；三是遠程監測服務收費。
國外案例分析借鑒：Vocera醫院移動通訊，向醫院收費1、主要產品功能：Vocera可幫助大型醫院實現快速而有效的通訊。隨著醫院規模的擴大，一個需要解決的重要問題是如何在醫院內部實現快速而有效的通訊，以應對各種緊急突發事件。Vocera可以為醫院提供移動的通訊解決方案，其主要產品是一個可以讓醫護人員戴在脖子上或別在胸前的設備，可隨時收發信息，隨時通話并設置提醒，取代了醫院過去使用的BP機。
2、Vocera的盈利模式：主要是通過向醫院收費實現盈利。2012年Vocera共擁有醫院客戶875家，包括大型醫院、中小型診所、手術中心和養老中心等，其中775家在美國本土。公司2012年收入近1億美金，主要來自向醫院的Vocera硬件/軟件銷售以及維修服務。公司2012年上市，現市值為3.3億美金。
3、經驗和教訓總結：vocera近年收入情況并不樂觀，總收入增速大幅下降，凈利潤虧損顯著增加。我們認為這主要原因來自于醫療信息化技術的提升，大量替代性、低成本解決方案不斷產生，因此原有基于通訊技術的產品可能會大面積受到基于互聯網技術的產品替代，因此醫療新系統企業更多可以向互聯網方向轉型。
2.3.4向藥企收費：市場空間大，盈利模式多樣
向藥企收費的存在基礎，是滿足藥企的營銷、研發需求。藥品的營銷、產品的研發是藥企發展的基本需求，而基于此產生的盈利模式市場空間大。向藥企收費是目前軟件類移動醫療公司最大的盈利來源，無論是針對醫生、患者、醫院哪個環節的服務，均可以依靠流量和數據采用向藥企收費的盈利模式。
目前向藥企收費的公司盈利模式主要包括三類：一是基于流量的廣告收費；二是基于數據的精準化推送收費；三是研發數據收費。短期內，廣告是向藥企收費的主要盈利模式，而基于數據的精準化營銷將在未來獲得更大的市場空間。我們認為，向藥企收費的公司是目前盈利模式切入點最好的公司，無論在短期還是長期，該盈利模式均有較大的發展空間。但是向藥企收費是在產品獲得流量以及數據基礎上建立的盈利模式，存在一定的壁壘，一旦企業獲得了足夠的用戶以及數據，跨越了盈利模式的壁壘，就能在移動醫療市場上占據一席之地。
國外案例分析借鑒：Epocrates基于軟件的雙向服務1、公司簡介：Epocrates于1998年由兩個斯坦福學生創建，2011年上市，是全球第一家上市的移動健康公司，2013年1月被美國健康護理技術提供商Athenahealth以近3億美元的現金收購。
2、主要產品功能：Epocrates擁有美國排名第一的移動藥物字典，其的核心服務是通過手機軟件向專業醫療從業者提供信息支持，包括藥品相關信息，疾病相關信息，醫療實驗室診斷信息等，從而幫助醫生更準確和高效的為病人提供服務。目前有超過一百四十萬的臨床醫生使用Epocrates的手機軟件。
3、主要盈利模式：Epocrates的主要收入來源并不是手機軟件銷售。2012年，Epocrates收入1.2億美元，其中80%來自向藥品企業提供市場解決方案(包括60%的廣告和20%市場調研服務)，剩下20%來自軟件銷售。基于掌握的醫生客戶資源和軟件平臺的數據資源，Epocrates可以通過DocAlert信息服務向醫生傳遞藥品審批、臨床試驗數據、治療指南、處方規定變化等簡短的信息，并根據藥企的需求進行精準的醫生再教育內容投放，已達到精準營銷的目的。同時，為藥企開展針對特定地區或對象的市場調研也是Epocrates的重要收入來源。
4、經驗教訓和結論：Epocrates被主攻EHR的醫療信息化服務公司Athenahealth收購后，收入下滑，總部裁人，短短幾年間，一顆耀眼明星已成明日黃花。互聯網醫療的App不再單打獨斗，而是委身下嫁給各種HIS，EHR，EMR系統，將信息采集和數據分析服務更多地植入“移動化”元素，與傳統的醫療信息系統進行深度融合，這很可能是一個未來的重要趨勢。
2.3.5向保險公司收費：市場空間較小，盈利模式單一，處于探索階段
向保險公司收費的存在基礎是能夠幫助保險公司實現精準化定價和減少賠付支出。具體操作上的主要切入點來自于移動醫療在慢性病管理上的優勢，移動醫療能夠對慢性病進行長期監測，提供合理的健康指導，從長期上降低保險公司的賠率，所以衍生出了向保險公司收費的盈利模式。
目前向險企收費的公司盈利模式主要包括硬件銷售以及遠程監測服務。向保險公司收費的盈利模式來源于美國，美國商業保險發達，市場占比超過50%，與保險公司的合作為移動醫療公司開辟了新的市場與盈利模式。而中國商業保險覆蓋人群不到2%，市場空間較小，一些公司例如九安醫療、中衛萊康試圖與保險公司合作，開發新的盈利模式，但仍然處于探索階段。我們認為，與保險公司合作的模式值得進一步探索，尤其是能否將移動醫療與社會醫療保險合作，如果能夠打通社保市場，移動醫療行業將獲得質的突變。
國外案例分析借鑒：WellDoc：向保險公司與企業雇主收費1、公司簡介：WellDoc是一家專注于糖尿病管理的移動醫療公司。WellDoc向用戶提供手機APP，并在云端建立糖尿病管理平臺，與保險公司合作為用戶提供糖尿病管理。醫生也可以通過電子病歷查看患者的狀態。WellDoc通過自身開發的平臺和系統幫助用戶監測血糖，利用收集到的用戶數據和醫生建立專門的合作，協助改變用戶的生活習慣以達到控制糖尿病的目的。
2、發展歷程和現狀：2005年成立，在移動醫療時代到來之前，就已經積累了許多糖尿病管理的經驗。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics發表短期臨床試驗報告，證明糖化血紅蛋白水平有顯著降低。2010年10月，軟件通過FDA認證。2011年9月在Diabetes Care發表臨床試驗報告，證明使用移動互聯網平臺控制血紅蛋白水平的顯著療效。試驗組和對照組患者糖化血紅蛋白下降差異達到1.2.如果一個糖尿病新藥上市能證明和對照組差異達到0.3，療效就足夠顯著。糖尿病管家系統是第一款通過FDA對照試驗的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病管理公司合作向300000糖尿病患者提供服務。2012年8月，列入保險公司的報銷目錄，和處方藥物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理軟件BlueStar。這也是美國市場目前唯一一款通過FDA認證且需要醫生處方使用的糖尿病管理App。這款產品為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設計，類似于藥物治療。該方案由WellDoc擁有專利的自動化專家分析系統提供支持，其中包括實時消息，行為指導和疾病教育，推送至患者的移動設備。2014年1月，WellDoc被福布斯評為“美國最有潛力的公司”之一，并獲得新一輪來自默克公司全球健康創新基金(MerckGHI)和風險投資公司溫德姆(WindhamVenture Partners)2000萬美元的投資，至此WellDoc總計投資已經超過5000萬美元。
3、主要產品形式和功能：Blue star是一款可以在移動設備上使用的糖尿病管理軟件，專為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設計，類似于藥物治療。患者將他們的藥物和碳水化合物的攝入量、血糖等數據輸入到安裝有blue star軟件的移動設備中，系統對現有藥物劑量、血糖波動情況、每餐碳水化合物攝入情況等數據進行分析后，為患者提供自動實時的虛擬指導，包括提醒相關測試、藥物、生活方式的調整及膳食建議。同時，患者的數據會被定期發送到患者的醫生那里以幫助填補在復診間歇中產生的信息差距，并促進疾病管理的討論。
4、盈利模式：在收費對象方面，WellDoc的長期以來是向保險公司收費。在bluestar上市之前，WellDoc在市場上的主要產品是一款名叫DiabetesManager的糖尿病管家系統，一個具有移動功能的糖尿病管理平臺，該系統的使用費用超過100美元/月。由于幫助患者控制糖尿病可以減少保險公司的長期開支，保險公司愿意購買WellDoc的產品提供給其客戶使用。目前WellDoc已停止運營DiabetesManager，專注于新產品bluestar。Blue star上市后，福特、來愛德等公司宣布愿意將BlueStar納入他們的員工處方藥福利計劃，以減少公司的醫療福利開支。
5、值得借鑒的經驗：(1)移動醫療的核心競爭力在品牌+垂直領域服務經驗：WellDoc2005年成立，在移動醫療時代到來之前，就已經積累了許多糖尿病管理的經驗，且證明其方式確實對控制血糖有效，在醫生和保險公司支付方都獲得了認可。WellDoc的產品被納入保險公司賠付計劃的根本原因在于其服務的有效性，以及其品牌來自于病人和患者的信任。這兩點都是單純從App做起的公司無法做到的。(2)個性化服務是關鍵。用戶可以通過很多APP來監測血糖或其他指標，但如果沒有后續的對于用藥和生活方式的建議，那么用戶黏性很難產生。而即使有些APP提出了一些建議，也缺乏病人的個性化管理。怎樣在用好大數據的同時，與醫生建立起長期持續的合作，決定了產品到底只是一個通訊工具還是疾病管理助手。
2.4入口之爭：軟件方案PK硬件方案
硬件、軟件、數據構成了移動醫療的閉環，行業的核心是數據，入口可以是軟件方案，也可以是硬件方案。那么哪種入口更具優勢？我們認為，對于創業型企業，軟件入口相對于硬件具有更低的入市成本、更低的入市壁壘、更高的用戶粘性，因此選擇軟件入口；對于傳統醫療產業中企業，硬件入口相對于軟件入口具有更高的競爭優勢，因此選擇硬件入口。而選擇軟或硬本身對于公司未來的布局影響并不重要。
2.4.1硬件方案：健康管理用戶消費習慣并未形成；慢性病管理入市壁壘較高
硬件本質功能是體征數據的搜集，目前市場上硬件能夠監測的數據包括運動、姿態、血壓、血糖、血氧、心率、心電、體溫、體重九大類。各種功能都有不同類別的產品出現。
硬件產品包括個人健康管理和慢性病管理兩類。個人健康管理類硬件并非消費者剛需，硬件銷售盈利空間相對較小，另一種盈利來源就是基于數據的第三方服務，而這也是基于硬件銷售上衍生的盈利模式，所以，健康管理類硬件發展的關鍵是抓住消費者健康管理的痛點，開發更加符合市場需求的硬件產品。
硬件入口的優勢：相對存在競爭壁壘(不是簡單的技術問題，而是用戶體驗問題，這個不一定是外包能夠解決的)，劣勢：如果缺乏互聯網營銷能力，用戶鋪設太慢，因為多了物流環節。
2.4.2軟件方案：信息系統市場成熟；平臺類公司發展空間大
移動醫療軟件方案包括信息化系統和個人用戶平臺。目前各級醫院已經進行開始使用信息化系統和院內通訊改進設備來提高醫院管理效率，東軟醫療、衛寧軟件等為醫院提供信息系統的公司也獲得快速發展。我們認為，醫院管理系統市場已經進入成熟期，龍頭企業會通過先發優勢進一步擴大市場份額，但未來發展空間受限，未來發展可以利用系統獲得的數據來進一步開發數據服務市場空間，而基于醫院獲得的大數據優勢會使得相關公司在數據服務領域擁有較大的優勢。
個人用戶平臺類公司的盈利模式是首先將產品在用戶中進行推廣，獲得用戶粘性之后，對其提供的資訊以及連接服務、數據衍生的服務進行收費。軟件服務分為主要功能是自用型和主要功能是連接型兩類，前者指為醫生以及患者提供相關的信息和指導的平臺，并不需要在多方之間構成連接，這類軟件發展較快，目前已經具有相對成熟的盈利模式(多為廣告)，而這類非連接型的軟件平臺未來的出路在于構建“社群商業”。第2類為連接醫患的平臺，這類軟件目前還沒有與數據對接的服務，主要是針對連接服務進行收費。同樣可以做成社群商業模式。
2.5投資甄別四句真經：順人性剛需是盈利基礎、數據決定發展空間、社群帶來流量沉淀、整合線下服務鏈是競爭壁壘
在無財務指標可供參考的情況下，如何合理篩選和研判互聯網醫療公司？我們結合互聯網與醫療行業的基本特征，通過總結國內外互聯網醫療以及純互聯網企業案例，得出“四句真經”，可作為投資參考：順人性剛需是盈利基礎、數據決定發展空間、社群帶來流量沉淀、整合線下服務鏈是競爭壁壘。
2.5.1順人性+剛需：盈利之基礎
順人性剛需是盈利基礎。這是我們強調的核心觀點，缺此要素難以成功。基于這個論點，我們的一個衍生結論是：我們不看好目前絕大多數的智能手環等穿戴式設備。我們通過智能手環、智能手表(包括遲遲未出的傳言中的iWatch)、Googleglass等進行論證。
我們以一個典型的智能手環為例，一般來說智能手環的最主要功能是計步，以及所謂的“睡眠監測”，此外還有鬧鐘、手機反向查找、計算食物卡路里等功能。我們認為這些功能幾乎沒有剛需：(1)計算步數、走路距離等手環主要功能是可有可無的，非剛需(這個可以自己做思想實驗：如果沒佩戴，會不會覺得渾身不爽，很不方便？(手機就是這樣)，如果丟了，會不會痛心疾首，感覺損失慘重(手機里的通訊錄和信息就有這樣特征)，如果丟了是否會愿意再次購買？(手機是一定的))。基本上這樣思考完就可以切身感覺到手環的非剛需。
其次，手環本身還有諸多“逆人性”因素：所謂計算食物卡路里，需要人工手動輸入，這種非剛需卻要付出的“勞累”是逆人性的。另外，手環還需要經常充電(通常一次充電可以使用幾天)，但由于其非剛需(和手機不同)，因此頻繁充電也是逆人性的。
同時，從替代性角度看，手機APP等也具有同樣功能(但會比較耗電)，手環的這部分功能難以構成購買需求。
所以，智能手環唯一需求點可能在于酷炫時尚潮流的外形，滿足新潮感和炫耀感，因此手環的工業設計是極為重要的，如果連這個要素都喪失了，那么一般的手環的結局幾乎注定是失敗。
另外，我們簡單分析一下iWatch遲遲未出，以及Googleglass難以大規模應用的原因，核心在于：缺少剛需殺手級應用。
市場曾傳聞iWatch最早在2013年就會，但到2014年3季度仍然沒有推出。這其中的原因值得細致分析：我么初步判斷iWatch可能具備如下特征：健康監測功能、類iPhone體驗的各種功能、炫酷外觀、電力續航仍是難題(1-2天)。如果僅僅如此，那么iWatch極大可能會面臨失敗(當然其社群熟悉是我們后面會探討的重要因素，也是支撐蘋果的重要原因)。
首先看健康監測功能：從技術角度看，目前能夠集成在手表上的與健康醫療相關監測功能有：脈搏(心率)、血氧、計步、睡眠翻身、體溫、濕度。這些體征指標幾乎無法帶來醫學價值。而連續血壓監測技術、傳統血壓監測技術都難以在手表上集成；血糖也是同樣情況，目前指尖采血仍是最可靠最主流方式，連續植入式測量的技術有德康醫療(但是不會有人為了戴手表測血糖要忍受體內植入芯片)，另外Google并不成熟的隱形眼鏡也是備選項，但尚未得到顯著進展。其實技術角度并不重要，重要的在于健康數據監測對于普通人來說根本就不是剛需所在。(同樣的思維實驗法，如果缺少了這個，你的生活會不會極為不便？)缺乏剛需殺手級應用，我們認為這是iWatch遲遲無法推出的原因之一。
此外，類Iphone體驗卻又不能單獨使用，那么手表也顯得雞肋，同樣非剛需。續航時間短，非剛需又需要頻繁充電，是逆人性。
Googleglass其實面臨同樣的情況，同時Googleglass還給人帶來隱私被窺探的恐懼，這也是逆人性的因素。
所以，逆人性、非剛需是互聯網醫療產品的失敗之源，而順人性+剛需是最基本的必要條件，是盈利的基礎，我們在前述案例Zeo的分析中也得到了相同的啟示。
2.5.2數據？數據！
數據決定發展空間。是否具備有效的數據搜集和數據分析能力，是區別傳統醫療模式和互聯網醫療模式的重要因素，也是觀察一個互聯網醫療企業是否具備廣闊發展空間的重要指標。
傳統醫療環境下的醫療數據主要來自醫院的信息化系統，存在封閉不開放、利用效率低等諸多弊端。同時，傳統醫療數據積累更多發生在醫院內部，而醫院之外的患者身體相關數據、反饋和評價數據、新的病情數據都無法持續跟蹤，互聯網醫療的介入將極大改善現狀，使得醫療數據具備連續性、跨區域性、非結構性的特征，大大豐富了數據的維度和廣度。
數據的積累和搜集首先帶來了衍生的商業模式：缺乏數據搜集的醫療企業與患者的關系更多呈現出一次性的特征，傳統收費模式成為主要的盈利模式。從而，也就會缺乏持續性、個性化的衍生商業模式，例如：(1)患者服藥前后的健康體征數據的大量積累有助于新藥的開發、對服藥者的持續跟蹤可以預判新藥的市場規模；(2)大量的病例數據經過智能算法的有效加工，能夠通過匹配同類型病人情況，在臨床上為醫生提供用藥和治療決策支持；(3)再比如對于患者在院內就診和用藥數據的持續跟蹤，可以發現醫生的過度治療(造成醫療資源浪費，患者負擔加大)、患者騙保、欺詐(造成醫療資源浪費)等情況，從而大幅節約醫療資源的低效使用，從而產生新的商業價值；(4)此外，患者在社群中的UGC內容、評價內容等可以產生新的有價值信息，增強醫患之間信息透明度，并且降低醫生個人品牌對于醫院的依賴度，從而可能衍生出新的服務模式。(5)患者個體的多維度個性化數據還能夠加速智慧醫療、個性化醫療的發展，針對用戶更有個性化地進行治療和用藥推薦，這一方面極大改善了用戶體驗，更增加了藥品和醫療服務精準化營銷的新商業模式。除了上述簡單列舉，互聯網醫療環境中還會產生許多富礦數據。
其次，競爭壁壘方面，數據的沉淀將增加客戶粘性，從而形成較強的競爭壁壘。個體健康數據的連續性和完整性對于患者來說至關重要，一旦在一個平臺上積累較長時間數據之后，轉移平臺的成本較大，從而產生消費者粘性。其次，擁有更多數據帶來的個性化體驗也是缺乏數據的新平臺所難以達到的。患者追求數據完整性、一致性的需求，以及更好的個性化體驗是數據積累為互聯網醫療企業帶來的核心競爭壁壘。
2.5.3社群的力量，超乎你想象！
社群帶來流量沉淀，強社群關系是富礦盈利池。社群商業是互聯網環境下的新商業模式，互聯網低成本的“連接”，使得原本具有同樣特征，卻長尾分散的人可以聚合在一起，從而爆發出驚人的商業潛力。我們認為，一個成功的互聯網醫療產品，必須建立起關系緊密的社群，唯有這樣才能將流量有效沉淀，成為競爭壁壘和持續盈利挖掘的富礦池。社群商業是互聯網環境下的新商業模式，很多衍生模式仍處于摸索迭代階段，但小米和《羅輯思維》的案例已經足以產生說服力。重視社群商業模式，才有可能避免進入“看不起，看不懂，學不會”的陷阱。
而對于醫療行業來說，對社群商業的挖掘則更加重要。醫院、醫生、患者之間存在著巨大信息不對稱性，相互之間的信任程度較低。而社群模式使得同類角色產生聚集，例如對于患者來說，可以找到和自己病情類似的病友，或者已經成功治愈者，獲得經驗分享。同時，還會交流用藥經驗，挑選醫院、科室、醫生的經驗(類似于大眾點評模式)，從而滿足患者的需求，產生極強粘性(生病是人最難以避免的事情)，而后期慢性病的持續治療和自我護理，也是社群商業的一個重要粘性來源。
醫療領域的社群是富金礦，病患的支付意愿較高。在完成社群商業粘性之后，變現的方法相對較多，垂直領域的電商(比如衍生出的藥品、家用醫療器械的推薦等等)等都是很好的變現方式。社群商業為互聯網醫療企業帶來的是極其有效、極具粘性、支付意愿較強的富礦群體，同時也為病患帶來了更好的體驗。
海外的案例：PatientsLikeMe1、公司簡介PatientsLikeMe是一家病友社區平臺。在這里，用戶可以相互分享病歷，尋找與自己癥狀相似的病友，從而提高醫療效果。2011年，大約有7萬名病人在這里分享了病歷。
2、公司創建起因：本·海伍德(BenHeywood)和杰米·海伍德(JamieHeywood)兄弟是麻省理工學院(MIT)的工程師，當他們二人得知他們的另一位兄弟史蒂芬(Stephen)患上了肌萎縮性側索硬化癥[ALS，也叫“盧格里格病”(LouGehrig'sdisease)]時，他們為無法從網上找到權威的信息和支持而感到大失所望。2004年，他們成立了PatientsLikeMe，訪客可以在這個網站上交流個人經歷、醫療史，并且回答網上的提問。如今這個網站有20萬用戶，討論的話題涉及1，800種疾病。
3、盈利模式：這家公司通過向默沙東(Merck)和諾華(Novartis)等制藥公司，以及高校等其他研究機構出售用戶數據來獲利。可以在PatientsLikeMe網站上找到有價值的內容的不只是病人。盡管有各種保護隱私的法律保護病人的數據，但是位于馬薩諸塞州坎布里奇市的PatientsLikeMe還是能夠打包、它的網絡信息。公司對待這個問題持完全開放的態度。公司明確地告訴會員，會如何使用他們的數據，數據交給了誰，出于什么目的，從而解決了大部分公司面臨的處理隱私困境。而且他們認為這樣做是為了爭取更大的好處：利用這些數據可以做更有益的事，生產效果更好的靶向藥物以及療效更好的設備。
2.5.4談壁壘，不談技術，必談線下資源整合！
我們認為互聯網醫療行業的競爭壁壘不在技術，而在于對線下資源的整合能力。
眾所周知，手機APP的開發在基本技術方面并沒有很強的壁壘，當然，如何做出非常好的用戶體驗是一個所謂壁壘，但這塊無需做過多討論。而硬件方面，我們認為由于環境和時代局限性，國內的企業很難投入巨資在充滿不確定性的新硬件技術研發方向，而且過往的經驗也告訴國內企業，在醫療硬件方面，跟隨戰略不失為一個穩健的策略。因此，我們看到在國外，血糖的微創、無創連續測量領域，有德康醫療、google等耗費巨資的努力；心電方面，有Cardionet做出了典范；睡眠監測方面，Zeo以嚴謹的態度面對數據監測，在技術方面投入極大……反觀國內企業，在智能硬件領域以技術為核心競爭力的企業鮮有。
一方面是時代、環境、戰略的局限，另一方面是確實缺乏實際的案例，因此我們在探討移動醫療的壁壘方面，不談技術。
而國內企業更多可以在商業模式上獲得成功。對于互聯網醫療行業來說，整合線下醫療資源的能力是真正的壁壘。雖然互聯網醫療表面的核心競爭力是“得病患者得天下”，但實際上真實的邏輯卻還包含“得醫生者得患者”，進一步，在中國尚未全面推廣醫生多點執業的情況下，又有“得醫院者得醫生”。因此最終要完成互聯網醫療的大布局，必須在醫院資源方面獲取優勢。此外，先占據醫生入口、醫院入口等線下資源的平臺將率先產生粘性，而醫生的精力有限，醫院也以簡為重，很難繼續對接其他平臺。因此先發優勢效應極其明顯。
整合線下醫療資源除了介入醫院的含義之外，還包含了對整個醫療服務鏈條的整合，在互聯網醫療產品上能夠形成完整的閉環和良好的客戶體驗：對患者來說，從平常的健康保健知識、監測、社群，到自診階段、自我用藥(買藥)的就醫前環節，再到導診環節的挑選醫院、科室、醫生；進而到醫院內的掛號、候診、取單、支付、康復環節的便捷體驗；以及院外康復環節持續的醫患溝通等，要與醫生的訴求、醫院的訴求、保險公司的訴求以及藥企的訴求充分結合，充分利用就醫過程中產生的“流量”(包括病人流、醫生流和數據流)，產生價值。率先在區域打通行業價值鏈的企業將產生極強的先發優勢和壁壘，我們都知道，一個手機上不需要第二個功能相似的APP。
3、如何合理估值？——“去偽”容易“存真”難
互聯網醫療在中國普遍處于小荷才露尖尖角的最初級階段，依賴盈利能力的PE、PS估值方法局限突出，難以適用。我們認為目前階段用估值思想“去偽”較易(上限思路)，“存真”較難(不確定性極大難以給出潛在價值)，因此估值思路可以幫助投資者剔除陷阱。而在選股方面，我們認為還應該認真從“四句真經”中分析公司現有布局情況，并結合企業治理、團隊執行力、是否具備“互聯網運作思維”等角度綜合研判。
3.1行業普遍小荷才露尖尖角
遍歷國內上市公司，我們發現在互聯網醫療行業的布局仍處于最初級階段：雖然各家與互聯網醫療相關的企業絕大多數都已經在移動醫療(互聯網醫療)領域進行了相關布局，但基本上互聯網醫療業務占比極小。我們發現，國內的醫療企業主要有幾類參與互聯網醫療業務的方式：(1)依靠原來的硬件優勢開發新型移動產品的，如九安醫療、寶萊特、三諾生物、理邦儀器、邦訊技術(收購凌拓科技)；(2)也有利用原來的渠道優勢和用戶黏性，擴展移動端業務的，如愛康國賓、九州通、易聯眾、東軟醫療；(3)還有利用自身信息化或硬件優勢，升級醫療信息化系統的，如衛寧軟件、樂普醫療等。
我們認為，在互聯網醫療領域，上市公司完全有可能產生大規模的并購潮(參考國外EPOC的例子)，目前一級市場的火爆提供了大量優質標的，而收購進入上市公司體內進而完整服務閉環也是存在海外的案例。因此對于一級市場的關注非常重要。
3.2上限估值思路能夠規避投資陷阱
我們認為目前階段用估值思想“去偽”較易(上限思路)，“存真”較難(不確定性極大難以給出潛在價值)，因此上限估值思路可以幫助投資者剔除陷阱(剔除明顯高估的標的)。
此前由于市場對于互聯網醫療的主要盈利模式和潛在收入空間的概念較為模糊，導致無法有效給予一些暫無盈利業績的公司合理的估值水平。而我們在下面的分析中，就分別測算了各種互聯網醫療收費模式的潛在收入空間以及其敏感性分析測算表，同時我們建議投資者可以結合“四句真經”的半定量標準，判斷企業的市場占有率，從而獲得企業盈利空間的量化判斷。從這個角度，我們可以剔除一些明顯高估的標的，避免投資陷阱，同時能夠對投資標的有一個較為準確的價值判斷。
4、投資建議：主題看海外映射、價值看“四句真經”
4.1當前階段，主題為主：主策略尋找海外映射股
我們認為當前我國互聯網醫療行業處于發展初期，幾乎沒有公司真正能夠在互聯網醫療領域實現業績貢獻，這也是互聯網行業的普遍規律。但，正如我們在報告第一章所述，提前布局還是非常重要，因此我們認為當前階段可以結合市場節奏，參與有價值引導的主題投資機會，我們特別尋找了海外映射對標公司，為A股上市公司的主體性投資機會帶來啟示：(1)率先打通醫療服務價值鏈的互聯網醫療企業股價有望爆發式上漲(Cardionet在宣布與保險公司合作后股價暴漲400%)；(2)只要行業有足夠發展的空間，小收入、大市值的情況是完全可以存在的(Castlight只有1300萬美元收入，卻有15億美元市值)。
4.4.1 Cardionet啟示錄：與保險公司簽訂合作協議是股價重大催化劑
我們發現，Cardionet在2013年6月10日簽訂與美國聯合健康保險公司的3年協議，為超過7000萬醫保客戶提品后，股價出現飆升，最高漲幅超過400%。
我們認為，在國內上市公司中，運作模式和Cardionet最相似的是九安醫療。不同點在于Cardionet提供的是移動心臟監測穿戴式設備(在美國心臟病人群在百萬左右)，而九安醫療提供的是移動互聯電子血壓計、血糖儀以及其他系列體征數據監測設備。我國高血壓及糖尿病人都在億級數量級，空間遠大于Cardionet，但未來的發展模式很可能走出相似的道路。
1、Cardionet公司簡介：Cardionet是一家移動心臟監測設備和心臟監測服務提供商，創建于1999年，2008年在納斯達克上市。
2、主要產品服務：Cardionet的主要產品是MCOT(Mobile Cardiac Outpatient Telemetry)，該產品是一種可監測使用者心臟活動的穿戴設備，包括一臺連接三片芯片的可穿戴傳感器和一臺監測器，該產品能夠記錄30天內患者的心電圖數據，并將數據通過網絡傳輸到公司監控中心，后臺系統對數據進行分析診斷并且將報告發送給醫生。
3、盈利模式：Cardinet的主要收入來源于與保險公司合作，由于MCOT系統通過維護用戶的生命健康可以減少保險公司的長期開支，所以保險公司愿意為自己的客戶購買Cardionet的心臟監測服務。2013年6月10號CardioNet宣布美國聯合健康保險公司與其簽訂了三年的協議，美國聯合健康保險公司將為其超過7000萬的醫保客戶購買大批產品。同時，cardionet也將掌握的監測數據提供給藥企、醫療器械公司等機構的研發部門來獲得收入。2012年，cardionet收入1.1億美元，其中9360萬來自患者服務，大部分由Medicare(美國針對65歲以上老人的醫保)及商業保險公司支付，830萬來自研發服務。
4、經驗教訓和結論：目前Cardionet(BEAT)的市值僅為1.82億美金，我們認為可能主要由于產品線過于單一造成，公司僅能提供商業保險企業所需的一小部分數據監測功能，而對于健康監測非常重要的其他體征數據沒有得到很好的監測。全系列的體征數據監測可能帶來的數據價值是幾何倍數增長的，因為單一數據與全維度數據對于商業保險公司定價決策能夠產生完全不同的價值。
4.4.2 Castlight啟示錄：小收入，大市值是可能存在的
還未實現盈利的CastlightHealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值。收入和市值的比例關系并不一定受到限制。我們認為國內最有希望對標Castlight的公司是海虹控股，同時我們也看好衛寧軟件的發展潛力。
1、公司簡介：CastlightHealth總部位于美國加州舊金山市，主要提供個性化的醫療保健交易平臺，針對醫療保健市場提供價格透明和價格比較工具并開展B2B服務，以允許自我投保企業(self-insuredbusinesses)為員工提供工具，對醫療健康服務成本和質量進行比較，幫助相關人員更好地了解醫療服務的價格和某些供應商的質量。
2、發展歷程和現狀：Castlight公司成立于2008年，2014年3月在美國納斯達克上市，目前市值約15億美元。
3、主要產品形式和功能：Castlight的核心服務是向用戶提供簡單透明的醫療健康服務信息。由于美國市場上保險、就醫等醫療健康服務種類多、價差大且服務價格不透明，用戶難以選擇出性價比高的產品，從而有相當部分的支出浪費在虛高的價格和低效的服務上。Castlight建立起包括超過10億條健康保險交易數據的云端數據庫，將它們與公司福利制度信息、醫院臨床指引、軟件用戶所產生的行為數據結合，通過云計算來制定滿足企業及其雇員需求的最優性價比醫療健康方案，并提供比價導購服務，從而極大簡化了醫療健康方案的選擇過程并避免不必要的費用。
4、盈利模式：由于在美國，雇員醫療健康支出的75%以上由雇主承擔，castlight的服務能夠為雇主創造價值，所以其采取了向企業收費的方式。Castlight目前的收入來源主要包括軟件銷售和專業服務(幫助用戶的雇員采納castlight提供方案的溝通服務)，2013年軟件銷售占總收入的90%。軟件購買費用根據客戶公司健康福利覆蓋的人數決定，簽約期通常為3年。2012和2013年castlight平均簽約期為30個月，截至2013年底，castlight手握價值1.1億美元的未付款協議，已付款但未確認的遞延收入為1150萬美元。
過去的兩年中，castlight共簽下95家企業客戶，其中24家是財富世界500強企業。截至2012年底，castlight有47家簽約客戶，其中15家執行了castlight提供的醫療健康方案，到2013年底，這兩項數據分別為106家和48家。Castlight2011到2013的營業收入分別達到190萬美元，420萬美元和1300萬美元，復合增長率262%。預計2014年美國醫療健康總支出將達到3.1萬億美元，其中有6200億美元將由雇主支付。Castlight預計公司未來的市場空間超過50億美元。
5、值得借鑒經驗：還未實現盈利的Castlighthealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值，我們認為有以下幾點原因：(1)castlight準確把握了市場的痛點，提供的服務為企業創造出實在的經濟價值。(2)現有業務市場空間巨大，castlight作為先入者具有一定的先發優勢，目前正處于前期擴張階段，業務增長速度極快，手握大量合同。(3)未來的平臺戰略想象空間大。需要注意的是，該行業壁壘不高，預期會有大量提供類似服務的公司進入，行業競爭逐漸激烈。
第6篇：社群營銷解決方案范文
當創業潮讓眾創空間成為一種風口，創業公寓也被人設計出來撲捉風口。無論是從互聯網倡導的共享經濟的新型辦公方式理解，還是從一個有創業氛圍相互激發創意的聯合辦公的角度判斷，或者從“發掘-孵化-保薦”的投創對接邏輯考慮，眾創空間都應該是一個開放式的交互空間，是一個有一定規模的實體公共空間加上所能影響的人群（可以是線上的社群）。無論怎么理解，與創業相關的空間其使用性質都是辦公，其使用價值就是可以節約辦公成本，提高辦公效率，促進辦公產出。
而硬要把公寓（這里特指統一經營的長租青年公寓）也納入創業的風口，我不知是指在公寓里也能辦公，還是說住在公寓里的人具有創業屬性。如果是前者的話就叫SOHO好了，其租金比標準寫字樓便宜，適合初創企業負擔，但好像談不上會有什么創業支持；如果是后者，那就還是一種居住，大部分時間用來睡覺的地方。創業者是什么屬性？創業者們會是因為要一起住才感覺有創業氛圍嗎？似乎創業者應該是孤獨的，在一起住那不就是大學宿舍嗎？創業公寓這種混搭是不是就是一種偽命題？
其實，我想無論是“雷布斯”的信徒，還是“雷布斯”的師父喬布斯的果粉，都不要忘記他們基于價值延展的基礎是產品的“極致體驗”。“雷布斯”的小米是不是能做到讓所有人尖叫不好說，喬布斯的蘋果是做到了，因此鎖定了一批忠實的高端用戶，進而除了賣手機本身，還可以賣一系列周邊產品，包括線上的各種定制軟件。如果產品本身就做的不對，哪里可能有其他的附加價值？
公寓的產品屬性是什么？最基本的必須是居住。沒有好的居住體驗就不會是一個好的公寓產品，而基礎的使用體驗都做不好的話，無論貼上怎樣的標簽都沒有意義，人們不會為一個錯誤的產品買單。
公寓會不會有“腦殘粉”？我想，那種實現了精準定位的公寓會有，這種定位會令人找不到更好的選擇，會轉而變成無條件的支持，會自發為其宣傳，希望它越做越多，這樣自己的選擇也會更自由，甚至會有粉絲轉為加盟商來共同開拓市場。如何實現精準定位？需要認清楚自己針對的是哪個階段何種消費能力的細分人群，以及市場上可以獲取的匹配資源和自己的資源獲取能力。
作為不動產的一種，公寓同樣具有強烈的由地址所附加的地域屬性，而用戶的選擇也離不開通勤距離的考慮和性價比的比較，加上住宅、酒店等替代性居住解決方案的廣泛存在，公寓可選擇的定位其實非常有限。我個人比較認可以下三種精準定位：
第一，針對企業客戶的員工宿舍解決方案的藍領公寓。
第二，將分散的民宅納入統一管理并進一步切小到房間的散租白領公寓，比如自如友家。
第三，位于核心商務區附近集中管理提供特色服務的精英白領公寓，比如新派公寓。
它們共同的特征是：為就近的青年人提供一個匹配消費需求和支付能力的恰當選擇。那么，為什么說這三種定位最具可行性？
首先我們要認知公寓的居住是一種場景消費，是外來青年人到城市打拼的階段性居住選擇（對于非人口導入型城市顯然不適合）。在價格承受范圍之內，到達工作地和主要社交、消費場所越近交通越方便越好，因此最佳的選址無疑首選是市區內，然后才是靠近軌道交通的近郊。
其次作為公寓投資者，公寓自身的贏利性必須考慮（不要說什么公寓本身可以不賺錢，數據就可以變現，前提是你能挺到足夠大的規模，先有個像樣的大數據吧）。重點就需要考慮拿房成本、裝修投入（包括家具家電）、運營費用、獲客成本、單位房租、出租率、換房率、附加贏利點等，如果不能保證穩定的客源，不能盡可能控制成本、拓寬收入來源，公寓僅靠出租是很難實現贏利的。
前面提到的這三種定位要么就有效解決了客源的問題，要么就在可選擇范圍找到了最可能降低成本的辦法，要么就通過產品的打磨實現了價值的挖掘，因此在商業邏輯上自身即可形成閉環，立于不敗之地。
而至于公寓有無可能實現“互聯網+”創造更大的價值空間呢？我認為在做好產品并找對精準對位的人群后，公寓會因為其同質化的居住人群（可能是某類的創業者）而產生分類消費的價值，倘若能夠實現一定的規模復制，形成城市里的分布網絡，公寓就有可能成為城市里某類人群生活方式的一個集合點，加之這樣的人群原本就是代表消費主力軍的青年人，這樣的接口就更加有價值。
第7篇：社群營銷解決方案范文
廣告本身的內涵與外延，也隨著媒介、科技、審美、社會、生活方式的轉變而變化，從傳統廣告到數字行銷，從數字廣告到社群媒體，從社群媒體到移動終端……在這些傳媒渠道中，舊的形式逐漸式微，而這些改變與更迭，本身就值得我們去梳理、思索、討論……
熱門美劇《廣告狂人（Mad Men）》寫實地展現了美國廣告業黃金時期的狀態。那時廣告業單純到創意人只需要對事物的一個洞察，再發展成創意點子，然后通過平面、電視或廣播的形式傳播出去，就能滿足客戶的期望。然而現在廣告形式五花八門，除了傳統形式，還有digital（數字）、social（社群）、移動行銷等等。似乎現在鮮有客戶并不停留在只做一條電視廣告或幾張平面廣告了，而是追求一套整合傳播解決方案。傳統廣告在整合方案中所占比重越來越小，也似乎越來越不奏效了。究其原因是多方面的，早期的廣告環境整體而言較為單純，針對大眾的創意與傳播活動會很有效。但是目前傳播環境變得繁雜，各種新媒體與傳播途徑層出不窮，人們的注意力被大大分散了。社會族群分類已經十分細化，每個小族群的價值觀與生活方式都不同，廣告的說服效果也正因此減弱。人們的接受心理發生轉變，先前人們會認為通過電視臺、報紙傳達的信息，在某種意義上是真實并可信的，但是現在大家不再盲從，對信息的判別能力在提高。
數字媒體的出現加速了傳統廣告形式的消亡。現如今大家信息流通的方式已經發生天翻地覆的變化，以前大家通過電視、報紙來獲取信息，而現在更多是依賴于互聯網。對于數字媒體而言，90后的新生代是數字時代的原住民，他們獲取信息的方式與他們前輩們完全不同，傳統廣告傳播渠道很難觸及到這部分族群。傳統廣告一直被局限在一個框架里，這個框架包括平面廣告、電視廣告、電臺廣告，而這個封閉保守的系統也意味著落后與衰退。而數字時代會隨著新技術的發展，不斷催生新的廣告形式，比如mini site（微型網站）、微電影、社群營銷、app……新媒體廣告的越發豐富將會直接導致傳統廣告的逐漸式微。
教科書上對于廣告的定義，已經無法完全解釋如今的廣告現象，也許我們需要重新定義廣告，或者創造一個大廣告的概念。從消費者層面來看，廣告是一種信息的傳播與溝通。傳播曾經是試圖通過廣告影響所有人，現在則需要選定族群，用他們的口吻去交流或說服。在文化維度與意識形態來看，廣告其實也在制造潮流與創造文化。比如耐克、Diesel等品牌，就在倡導一種獨立自主的生活態度。廣告已經進入泛創意時代，傳統廣告講究消費者洞察，用視覺或文案表現創意。如今的廣告形式十分廣泛，有微博創意，有app創意，甚至有惡搞創意……整個社會進入泛創意時代后，創意已經不是廣告公司專屬了。
廣告一直在顛覆過去，迎合新技術，契合新潮流。我們可以從一些創意現象洞察廣告的趨勢，也許今天的小眾，就是明天的主流。很多品牌已經不用廣告形式和消費者溝通，而是制造更有趣的內容，比如京東商城打造的《男人幫》這樣一個電視劇，通過有意思的故事去傳播品牌。傳統廣告如果極具創意或者話題性，它的傳播也將不再局限于傳統的廣告渠道，而是會在數字或社交媒介自動傳播，比如大家在微博上轉發分享的士力架廣告之林黛玉篇，因為它確實很好玩。這種相對另類的操作方式也許會給傳統廣告帶來二次傳播和生命。體驗式廣告或實物形式廣告更受消費者歡迎，今年嘎納金獎作品是R/GA紐約為Nike品牌開發的一個手環，它可以生成佩戴者的運動數據并分享到社交網站，這個廣告不再停留在觀看階段，而是真正和消費者生活發生關系。廣告的藝術化現象也越來越常見，很多時尚品牌，比如香奈兒、阿瑪尼會選擇在美術館舉辦相關展覽，這本身也是提升品牌溢價的一種方式。他們認為當自身品牌與藝術發生關系后可以制造更多的話題，也因此得到更多免費的媒體宣傳。廣告開始減弱其商業色彩，不再追求短期銷售效果，而是追求長期效應，持續為品牌創造獨特的價值。比如日本企業無印良品，無論是店面設計、產品設計，還是聘請原研哉先生擔任其藝術總監，它在每個環節都在營造品牌文化，試圖打造一種獨特的生活方式。
附：主題對談
祝士偉：麥肯（McCANN）上海創意副總監
樂劍峰：資深品牌策劃人
靳曉曉：上海理工大學設計系教師
祝 > 傳統廣告的模式下，創意通常追求大眾傳播效果，但是現在針對普羅大眾的創意與傳播已經很少見了。也許是目前社會的族群分類已經細化的緣故，每個小族群的價值觀與生活方式都有些許的不同。
樂 > 傳播環境、媒體、方式都已難以限定。一味地靠大眾傳媒建立品牌的方法肯定不行，傳播學中的“子彈論”已經不奏效了。
靳 > 數字化時代里消費者對信息有更大選擇權。他們可以自主決定在什么時候、用何種方式、看什么樣的廣告，所以廣告本身是否具有吸引力是關鍵。
祝 > 現在觀眾不止對廣告內容審美疲勞，甚至對傳播方式也疲勞。以前我們看書、雜志、電視，但是在數字化時代，我們可以選擇的媒體已經多到不知如何選擇，觀看方式也變得碎片化、快餐化，廣告如何去適應這種傳播環境？
樂 > 原先的廣告套路已經無法解決傳播的問題，客戶如今不會只要你去構思平面或電視廣告，傳播新的形式和互動方式就變得尤其重要。
靳 > 電視、報紙廣告等媒體都是單向的，受眾是被動接受的，而數字廣告優勢在于靈活和多變，用戶可以主動選擇廣告內容，甚至參與廣告的創作、傳播過程。
祝 > 依據上述傳播環境及創意態勢，也許我們需要重新定義傳統廣告。我們最近在為皇冠假日酒店進行廣告推廣，他們就需要微博行銷、數字行銷，同時也需要平面廣告以及微電影，當然目的都是打造品牌形象。
樂 > 品牌形象確實需要用傳統廣告的形式去塑造，雖然看電視的人少了，互聯網已經成為主流媒體了，但是傳統廣告還是顯得正式一些。
靳 > 馬歇爾?麥克盧漢（Marshall Mcluhan）說，“媒介總是以疊加的方式向前發展的，而新媒介的出現并不代表舊媒介的消亡”，所以網絡媒體應該還是無法完全取代電視媒體。
祝 > 最近耐克“活出你的偉大”系列雖然是傳統廣告，由于具有較強的話題性，它也順利的借助網絡進行傳播。所以創作思維就不應局限于傳統，而是用創意結合時事、營造熱點，這也許是傳統廣告復興的一個機會。
樂 > 這給那些對時事比較關注的廣告人營造了更大空間，比如在微博平臺的奧運平面廣告，就可以根據比賽結果即興創作，這也是互聯網給傳統廣告人帶來的新機遇。
靳 > 數字營銷復雜多樣，如何有效利用新傳播渠道，尋找恰當機遇配合正確內容，發揮線下線上整合效應，這會是廣告人面臨的新挑戰。
祝 > 廣告究竟包含哪些形式？平面、電視、廣播、數字、社群、移動……新形式每天都在出現，無法用傳統定義的創意每天都在產生，那么廣告究竟是什么？
樂 > 一個朋友曾形容廣告就是指鹿為馬。廣告是一種侵略，是通過一系列動作和手段激發你的行動，讓你去消費或者做某些特定的事情。
靳 > 廣告是一種傳播、營銷、手段，他是品牌和消費者之間的紐帶，如何讓消費者心甘情愿地接受產品的同時建立品牌忠誠度，這就是廣告的終極目標。
祝 > 現象反映趨勢，有很多品牌與藝術相互跨界，然后制造一個話題。比如SOHO中國會找建筑師扎哈?哈迪德進行合作，這樣少不了就會吸引媒體報道，自然也就達成了SOHO本身品牌形象的傳播效果。
樂 > 以后的廣告可能更多是綜合性廣告，也許已經很難通過一條電視廣告或者一張平面引起大家討論了，而是通過創意手段去制造一個噱頭，吸引大家注意。
靳 > 如今信息大爆炸的時代，消費者的審美也日益提高，能“奪人眼球”的形式無非是娛樂化、新聞化、藝術化，這三者在當今的廣告形式中都有所體現。
祝 > 藝術化已經是很多品牌嫻熟操作的溝通手段，比如香奈兒會在洛杉磯現代藝術博物館（Moca）舉辦展覽，這本身也是提升品牌形象的一種方式。
樂 > 這也是體驗營銷的一種方式，比如LV與村上隆合作，推廣“旅行的藝術”。不過對于個人對于品牌的選擇而言，每個人都會有自己的品牌脈絡，品牌是你自己的投射或缺失。
靳 > 最近LV與草間彌生的合作，從概念店面設計到新產品的，打破了LV一百多年來的奢華風格，注入了很多時尚元素，迎合了不少年輕的消費者，雖然這樣做對于追求簡約的消費者來說是場噩夢。
祝 > 商業品牌與獨立設計師的合作也很常見，比如麥肯廣告為了宣揚自己的公司理念，會和先鋒設計師孫浚良合作，設計一本非常概念性的工具書《M LAB.ISSUE NO.1 MOLECULE》 。
樂 > 這本身還是在制造話題，傳統廣告公司無法達成這樣的溝通創作，但是真正好的創意人就需要能整合這些資源，做成這樣非傳統的事情。
靳 > 所以現在的廣告人不能閉門造車，懂得廣告的同時，還有很強的綜合視野與整合能力。
第8篇：社群營銷解決方案范文
在這樣的行業背景之下，未來的幾個月時間內微盟等微商平臺將會有所動作，誰能快速吸納這些轉型中的微商，幫助他們轉型成功，誰就將在未來的很長一段時間內，占據移動電商的有利位置，整個移動電商市場將會迎來大洗牌。
那么問題來了，目前市場微商第三方平臺眾多，誰將拔得頭籌？
重塑行業信譽是關鍵
微商這個市場幾乎是一夜之間就隕落了，它在最巔峰的時候快速跌落谷底，從最開始的時候被各方追捧，到被連續爆料推下高壇，最大的問題是信譽出了問題。無限制發展下線以至于被指傳銷化，以及缺乏有力的信譽監管又導致了假貨泛濫，這兩個問題成為擊倒微商的兩記重拳。
在這樣的情況下微商的轉型其實是很艱難的，因為一小部分灰色“微商”已經嚴重透支了整個行業的信譽，轉型這事很美，消費者能不能接受卻是個問題。平臺化之后如何解決無限制發展和信譽缺失是擺在面前的兩大難題。
在未來的微商第三方平臺的大戰當中，誰能率先解決信譽缺失這個問題，誰就將在市場中占據一個領先的位置。第三方平臺在吸納轉型微商的過程中，首先需要將自己打造成為一個強有力的信譽背書平臺，這樣才能幫助一眾微商們踏出轉型的第一步。
平臺需要幫助小微商引流成長
傳統微商之所以將大量的心思放在發展和刷朋友圈上面，很大的原因是因為依托社交網絡的商業行為沒有平臺基礎，需要微商們自己完成引流的過程。在這個過程當中微信等社交網絡僅僅是個工具，微商們需要通過自己的努力打造一個流量入口，只有獲取了流量入口才有可能賣得出去東西。
最早的時候還沒有微商這個概念的時候，社交網絡上的商業行為是由社交達人和大V們引領的，他們有足夠多的人脈和粉絲基礎，雙方有著一個天然的信任基礎。但是這種社交達人和大V是稀缺的，并不是每個人都有這樣的能力。
這些達人和大V們的粉絲是經過長年累月的時間去積累的，一般人想要做微商就需要讓他們在最快速的時間內完成這些達人和大V們幾年時間內才做成的事情，這就需要每一個微商都成為社交媒體帳號的運營高手，這幾乎是一件不可能的事情。
于是那批最早的微商們的故事就被重新包裝了，所謂的朋友圈熟人營銷和微商快速致富的故事就被炮制了出來，然后成為了模式下的經典案例被一遍遍的傳播，最終在整個社交網絡瘋狂傳播。
傳統微商從朋友圈時代走向平臺化，流量的問題依然沒有解決，即便是擁有了規范化的平臺背書，有了一個正規的移動電商網店之外，如何獲取流量入口依然是道坎。第三方平臺如果僅僅是為微商提供一個移動網店，并作信譽背書，對于一眾微商尤其是小微商來說依然沒有解決關鍵性的問題。
電商向微商轉移很大一部分的原因，就是因為在如今的淘寶體系之下，小商家幾乎沒有可能獲取流量支持，除非花錢買直通車和參加各種活動，但是小商家并有這樣的經濟基礎。微商第三方平臺如果無法解決這個問題，那么入駐平臺可以說完全沒有意義。
分銷體系VS模式
目前各類微商第三方平臺都有建立分銷體系，企圖以規范化的分銷來取代模式，這實際上是體系上的一種回歸。微商的模式本質上就是線下分銷體系的異變而來，然而在互聯網的裂變下走了樣。
傳統線下的分銷尚且有一個實體店作為支撐，只要產品沒問題，選擇一個好的位置通過一些宣傳還是可以賣的出去的。但是以社交網絡為基礎的微商則是在做一筆懸空的生意，沒有任何的基礎支持，如果在社交網絡上賣不出去貨，那就是一筆穩賠的買賣。
這就又回到流量入口的問題上了，然而事實上，即便是朋友圈有足夠多的人，真的能完成銷售積累，所得的收入也是很微薄的，除非你的朋友圈里幾千人都會經常光顧你的生意，或者微商銷售的東西是爆利性的產品。
這種情況也不是沒有，但是依然是個理想化的狀態。大部分朋友圈里的幾千人都是陌生人關系，很難真正完成這種銷售轉化，更何況絕大多數人朋友圈不可能會有這么多人。而爆利性的產品也不是每個人都可以拿得到，這也導致了大量奢侈品假貨泛濫。那么想要出量就只有發展這一條路了，這就是為什么即便是品牌微商也在走產品化的路線。
為了限制無限模式的發展，第三方平臺推出了分銷體系，然而如何抑制分銷模式不異變成模式，則非常考驗第三方平臺的監管能力。任何人為的制度都必有漏洞，如何及時發現并填補漏洞非常關鍵。
微商最終將走向社群
筆者不止一次的提到過，微商的本質其實是場景下的社群關系，它的門檻其實比電商還要高出許多。在PC時代，電商更多的心思放在了研究平臺規則和店鋪美工等優化上，花心思去經營社群關系的商家不多。
然而在移動電商時代，微商們失去了一個平臺的支持，這就逼得微商需要去研究怎么樣做人氣積累，運營重心從產品、平臺規則和美工等事情轉移到了社交媒體運營上。可以說想要成為一個優秀的微商，首先需要成為一個優秀的社交媒體運營。
當然這種能力不是每一個微商都具備的，這就需要平臺去幫助微商們做出一個綜合的解決方案出來。微商天然離不開的土壤是微信，除非某一天微博復興，或者出現新的社交平臺，否則在很長的一段時間內，微商們還是需要依靠微信。
在微信的體系之下，微商想要沉淀自己的用戶，最理想的工具就是微信公眾平臺。除非每一個用戶都收藏了你的店鋪，否則用戶關系永遠都無法沉淀下來。而收藏店鋪并不是一個理想的選擇，用戶很容易將商家給遺忘。
第9篇：社群營銷解決方案范文
數字化變革從被動到主動
據悉，這個題為《商業全面數字化：數字化顛覆，從被動到主動》的技術展望報告重申了2013年的《商業全面數字化》主題。
埃森哲2014年技術展望揭示了以下六大技術趨勢，并指出這些趨勢正在幫助大型企業通過擴大創新領域、采用新技術來構建競爭優勢，從而像初創公司一樣成為市場的顛覆者。這六大趨勢分別是：
· 數字和現實世界的邊界模糊，智能化無處不在；
· 數據供應鏈讓信息流通起來；
· 超大規模計算需求讓硬件的重要性再次凸顯；
· 應用再定位，軟件成為數字世界的核心競爭力；
· 彈性架構讓不間斷運營成為現實；
· 眾包讓無邊界企業崛起。
IT正在驅動商業模式的創新與變革，而IT本身也在發生巨變。“未來企業IT藍圖中，核心可能是數據，這些數據由超大規模的架構或者云作為支撐，其外沿是各種服務，再往外沿是各種協作。”埃森哲亞太地區戰略董事總經理何悠毅（Jouni Hakanen）這樣描述未來企業IT藍圖，“如果一個企業還沒有起步這樣做或思考，說明這個企業的領導沒有跟上時代的節奏。”
眾包模式崛起
何悠毅稱，在六大趨勢中，眾包模式的崛起是他最關注的一個趨勢。談及眾包模式的產生，埃森哲稱，云計算、社交和協作技術可以幫助企業網羅到全球各地的各種人力資源，調動多方人才力量。采用眾包模式，每個企業都能獲得一支龐大而靈活的勞動力隊伍，不僅有助于企業解決當前面臨的某些問題，而且還可能在很多情況下不用付任何費用。
何悠毅指出，當前眾包模式恰逢其時，主要是因為三方面因素：第一，信息技術的快速發展，使得企業在市場洞察、創新、專業技術需求等方面遇到的問題日益突出，這讓眾包解決方案有了用武之地；第二，眾包平臺日漸成熟，Crowdflower、Spigit、Mechanical Turk等眾包協作平臺應運而生，并迅速發展成為能夠提供有效解決方案的平臺組織；第三，先行企業已經積累了不少成功經驗，一些大牌的市場顛覆者（如Facebook）和大型企業（如通用電氣）紛紛使用眾包服務來解決最復雜的技術問題。
在中國本土，眾包模式的發展并不落后。何悠毅舉例，豬八戒網作為一個創新的服務平臺，已經成為全球最大的服務交易平臺，買家可以在該平臺上需求，服務商加入任務并滿足這些需求。截至2014年3月，已有930萬威客（指那些通過互聯網把自己的智慧、知識、能力、經驗轉換成實際收益的人）在豬八戒網上共創造了4億美元的交易額。
埃森哲的資料稱，眾包模式對企業用戶來說主要具有以下優勢：
其一，讓營銷更具有針對性。現在各種協作平臺鼓勵網上評論、用戶交流，甚至邀請消費者對某些產品進行投資，使得消費者可以與企業營銷部門直接進行溝通和互動。這樣，消費者提供的豐富、詳細的信息，有助于企業深入了解其產品的性能、使用情況和潛在消費者，并據此對市場進行細分。比如，作為全球最大零售商沃爾瑪的數字技術部門，沃爾瑪實驗室發起了一個名為“選上貨架”的比賽，讓普通人扮作店主，根據預期和偏好選擇上架產品。這讓沃爾瑪充分了解到哪些商品是消費者喜歡的卻未擺上貨架。
其二，釋放創新活力。Spigit、TopCoder等平臺抓住人們渴望創新、解決問題和渴求知識的心理，迅速、有效地推動創新進程。比如，人類基因組計劃就匯集了一些狂熱的技術人員，雄心勃勃地計劃繪制出整個人類的基因序列圖譜。還有企業通過自身創建的協作平臺和社群來解決問題，如美國制藥巨頭禮來公司組建了創新交流平臺InnoCentive，將編外人才資源與云技術巧妙地結合起來，以解決客戶提出的一些難題。
其三，快速跟進產品研發。這主要是指開源軟件和開源軟件社區帶來的軟件開發模式的變革。開源軟件社區為開源軟件開發制定了規則和設計工具，從而構成了一支覆蓋全球的開發團隊，不斷創造和改善開源軟件產品。大數據時代的驅動引擎Hadoop、核心操作系統Linux都已經對產業造成了深遠影響。
不過埃森哲認為，目前眾包服務模式和平臺相對還不夠成熟，仍有很大改進空間。何悠毅認為，中國發展眾包模式很有潛力，比如，可以通過眾包平臺獲取西方市場顧客的想法，再在國內生產產品出口到西方市場。
硬件重現舞臺
埃森哲在報告中稱：“硬件在企業的數字化轉型過程中扮演著前所未有的重要角色，它有助于企業獲得無限的計算能力，并按照自身需要來調整其規模。”
與此形成鮮明對比的是，近年來人們普遍認為硬件已不再那么重要。埃森哲揭示的硬件重現舞臺這一技術趨勢讓人感覺有點詫異。埃森哲北京技術研究院院長劉東指出，埃森哲此時提出這一說法，是希望重新強調硬件和硬件創新對企業數字化進程帶來的影響，當前對建立更大規模、更快速度、更低成本數據中心需求的增加，驅動著硬件領域的新一輪發展。
埃森哲提出這一趨勢的理由是：第一，各行業對規模化數據處理的需求與日俱增，要求穩定、可靠的硬件系統作為支撐；第二，硬件和服務器架構不斷創新，為更大規模、更快速度、更低成本的數據中心的建立奠定了基礎；第三，開放資源促進了基礎設施的創新。比如，Facebook發起的開發計算項目正通過免費共享各種創新成果加速基礎設施的創新。
埃森哲認為，低功耗CPU、固態數據存儲、內存數據庫等技術創新，將提升服務器和數據中心的性能，促使企業建設新一代技術基礎設施。此外，超大規模的軟硬件一體機非常值得關注，它使得企業只需一臺設備就擁有超大規模計算能力。SAP的HANA、甲骨文的Exadata、IBM的PureSystems等都已具備超大規模計算能力。企業用戶已經在行動。聯合利華、倍耐力和NBA等采用了SAP HANA對海量數據進行實時分析。
埃森哲認為，硬件創新主要體現在以下三方面：
其一，更高的設計要求，如更低的能耗需求，正在驅動技術創新，如惠普公司從移動處理器的設計中獲得靈感，開發了Moonlight服務器，它可比傳統服務器節省89%能耗。
