制造成本管理解決方案精選(九篇)

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第1篇：制造成本管理解決方案范文

作業成本管理（Activity-BasedCostManagement，AB-CM)是在作業成本計算（ActkityrBasedCostingABC)的基礎上于20世紀80年展起來的，其最初目的是試圖克服傳統成本計算對成本的扭曲，為企業的成本管理提供準確的信息基礎。對企業來說，降低成本是實現競爭優勢的主要工具，作業成本管理已經成為現代成本管理的一個重要的管理手段。作業管理（特別是ABC)理論界和實務界的研究主要針對企業組織內部的成本計算和管理，但隨著企業競爭的激烈、IT技術的進步和生產環境的變化，出現了敏捷制造(AgileManufacturingAM)和柔性化生產，客戶的需求多元化、個性化，快速、及時地滿足客戶的需求是企業保持競爭優勢的方式之一，它需要企業與上游供應商和下游客戶密切協作，降低整個供需鏈的成本，使客戶以較小的成本獲得較大價值的產品或服務。因此，企業的成本管理已經跨越了企業的邊界，延伸到整個供需鏈中，傳統的關注企業內部的作業成本管理也需要延伸其成本管理范圍到整個供需鏈，沿著價值增值的作業環節，刪除不增值的作業，降低供需鏈總成本。供需鏈成本觀認為，ABC越過了單個企業的限制，試圖分配多企業的成本到整個供需鏈的作業上，但是，面向整個供需鏈的作業成本管理研究文獻尚很少，本文從供需鏈的角度，對供需鏈作業成本管理的特征、應用現狀、組織框架和實施步驟進行了研究。

1作業成本計算和作業成本管理

作業，按照詹姆斯。A。布林遜(JamesA.Brimsm)的解釋，是企業為提供一定量的產品或勞務所消耗的人力、技術、原材料、方法和環境的集合。根據國際高級制造商協會(ConsortiumforAdvancedManufactures-liiterna-tionalCAM一I)的定義，作業成本計算(ActivityrBasedCostingABC)是計量成本對象、作業、資源成本和業績的工具。資源被分配到作業，然后作業被分配到耗用作業的成本對象上，作業成本計算與作業成本動因有關。同時，CAM-I繪制了以作業為基礎的成本管理框架圖(通常被稱為CAM-I十字架圖）對其進行描述（如圖1)圖中垂直部分的“成本分配觀”強調成本的分配——從資源到作業再到成本對象，它是作業成本計算的過程，解釋了什么應計入成本；圖中水平部分的“成本過程觀”著重解決確定引起作業成本發生的因素，解釋為什么應計入成本，什么導致了成本的發生。交叉點中的工作作業是報告各過程成本和各成本對象成本（包括人或物）的核心。工作作業是由一系列作業構成的作業鏈，一切價值都由作業鏈創造。

“成本分配觀”體現了ABC的計算過程，依據成本對象消耗作業，作業消耗資源的思想，先將資源的成本依據資源動因分配到作業，再將作業的成本依據成本因分配到成本對象中。“成本分配觀”（ABC)的成本分配與傳統成本會計的分配有所不同，ABC的理想境界是不要分配，認為：“所有的成本都應有直接歸屬對象，但隨著技術的發展，更多的成本變成間接成本了。ABC成了找出作業成本直接歸屬的替代品，而這些成本習慣上是不追蹤到成本對象的。ABC取代了傳統的、扭曲的分配費用的實務，分配只是不得已而為之”。

作業成本管理（Activity-BasedCostManagementAB-CM)是作業管理下的成本管理方式，它著眼于作業，以ABC為核心，進行戰略成本管理、作業預算等活動，形成企業更大范圍的管理——作業管理，為企業實施過程再造、標桿比較、業績評價等作業活動提供成本信息。CAM-I十字架圖中水平部分體現了“成本過程觀”（AB-CMhABCM使用ABC信息，其目的不僅要使提供的產品或服務合理化，更重要的是，通過改變作業與工序認清提高生產力的機會出現在哪里。作業管理（Activity—BasedManagementABM)強調對作業進行管理，作為不斷提高顧客價值和企業利潤的一種手段的管理方法。

可見，ABC是對企業成本對象的確認和計量，是ABCM的核心，是實現ABM的基礎；ABCM是ABM的成本管理方式。

2 供需鏈作業成本管理、特征、應用現狀及實施意義

2.1供需鏈作業成本管理

ABCM起源于制造企業，是對企業內部引起產品成本發生的作業進行管理，其核心是ABG關注的是企業內部發生的間接費用如何合理分配到成本計算對象——產品中去，從而更精確地計算產品的成本。但是，隨著社會環境的變化和IT技術的蓬勃發展，企業之間的競爭愈加激烈，出現了敏捷制造和柔性化生產，客戶的需求多元化、個性化，快速、及時地滿足客戶的需求是企業保持競爭優勢的方式之一。作業不僅僅是企業內部為生產產品的作業鏈中的作業，客戶和供應商的行為也對內外部的作業提出了新的要求，例如，為了滿足客戶個性化的需求，企業需要調整企業內部的生產、裝配作業以及外部的分銷、運輸等作業，這必然導致ABCM貫穿在客戶價值產生的整個供需鏈過程中，這種面向滿足客戶需求，實現客戶價值而對整個供需鏈上作業的成本進行管理就是供需鏈作業成本管理(Activity-BasedCostMan?agementinSupplyChainsABCM-SC)ABCM-SC是面向客戶服務的成本（CostTo-ServeCIS)管理，其核心仍然是ABC，但它與傳統的ABCM有著較大的不同：

(1) 應用領域不同。ABCM應用于所有企業，特別是在制造企業；而ABCM-SC是應用于所有企業的供需鏈決策。

(2) 視角不同。ABCM是站在企業內部的成本視角，是面向成本的；而ABCM-SC是站在整個供需鏈成本的視角（包括內部的成本和外部的成本）是面向客戶服務的。

(3) 主要職能不同。ABCM的職能主要是成本分配和預算；ABCM-SC的職能主要是客戶的盈利能力分析。客戶的盈利能力（CustomerProGtaMity)是凈收入（客戶價值實現）減去直接成本和間接成本（客戶價值犧牲）后的余額。

(4) 管理的角色不同。ABCM是會計和戰略決策支持工具；而ABCM-SC是物流、供需鏈管理和戰略決策的支持工具

(5) 應用者不同。ABCM主要的應用者是財務和生產部門以及企業的高級管理者；而ABCM-SC主要是生產和物流部門以及企業的高級管理者。

(6) 方法不同。ABCM的方法主要是作業分析；而ABCM-SC采用的方法是作業分析和約束理論，消除“瓶頸”，提高整體效益。

(7) 關鍵變量不同。ABCM的關鍵變量是成本動因；而ABCM-SC關鍵變量除了成本動因外，還有非財務信息，如質量、交貨期等等。

(8) 需要的信息不同。ABCM需要的信息主要來源于總分類賬；而ABCM-SC需要的信息除了來源于總分類賬外，還有一些交易信息等。

2.2供需鏈作業成本管理的特征

供需鏈作業成本管理（ABCM-SC)擴大了成本對象和成本構成的范圍，成本對象不僅包括企業生產的產品，還包括客戶或分銷渠道等；成本構成不僅僅是企業內部的制造成本，還包括分銷、售后服務等發生的成本。因此，與ABCM相比呈現出一些新的特征：

1. 是面向產品、客戶服務全過程的成本分析

供需鏈的“成本過程觀”（ABCM-SC)，從供需鏈的角度看，是從供應商到產品（服務)，再到客戶，它是一個價值的增值過程，需要通過一系列的作業來實現價值增值。它的成本可以利用過程價值分析（ProcessVaLueAnalysis)進行分析和管理。過程價值分析包括三個方面：（1）動因分析——尋求根本原因；（2)作業分析——識別和評估作業的增值性和增值程度；（3）作業業績計量從效率、質量和時間上對作業進行評估，分析客戶的盈利能力。

2. 是需求拉動型ABC

ABCM的成本是從資源推動到成本對象，而ABCM-SC是需求拉動型的，是從客戶消費需求開始，探究哪一個是被消耗的主要作業且消耗了多少，客戶的需求是驅動力。

3. 從三維視角對作業進行評價

ABCM中的作業分析注重增值作業和非增值作業的區分，努力刪除或減少不增值作業，進而增加產品的價值；而ABCM-SC對作業的分析從單純注重增值或不增值的二分法，發展到了注重增值的程度（高、中、低、無增值）來自客戶眼里的價值創造和來自產品或過程視角的價值驅動能力的三維視角對作業進行評價。

2. 3供需鏈作業成本計算的應用現狀

自20世紀80年代末以來，隨著生產技術水平的曰益提高，越來越多的企業考慮改革原有的成本系統，開始采用ABCM進行企業的成本管理，并以ABC的應用為核心，改革企業各方面的成本管理。為了提高競爭能力與獲利能力，國外許多企業開始采用ABCM來獲得更加準確的戰略、財務和業務方面的信息。20世紀90年代至今，企業意識到企業的競爭是供需鏈之間的競爭，越來越多的企業期望將ABC應用于物流、客戶、分銷、市場營銷等供需鏈領域，以產生類似于產品制造的效果，但效果并不理想。在中國只有很少部分企業實行了ABC制度，絕大多數企業仍停留在基于“數量基礎”的間接費用分配，著眼于供需鏈的作業成本管理更是寥若晨星。國外能找到的統計資料是，根據英國特許管理會計師協會(CharteredInstituteofManagementAccountants)1999年和美國俄亥俄州立大學供應鏈研究小組(OhioStateUniver^tys(()SU)SupplyChainResearchGroup)1998年分別對英美兩國應用ABC的動機進行了調查，項目如表1所示。

從表中可以看出，實施ABC的主要目的是滿足客戶需求，實現客戶價值最大，降低客戶的成本。同時OSU供應鏈研究小組對將來的ABC的應用領域進行了調查預測，ABC的應用結果是物流作業占23%、客戶作業和分銷渠道各占16%、市場營銷占14%、生產作業占13%、一般管理費用占9%、制造成本占5%、其他占4%。

2.4實施供需鏈作業成本管理的意義

實施供需鏈作業成本管理的意義概括起來主要有兩點：（1)降低供需鏈總成本；（2)有助于做出正確決策。(3)可以增加供需鏈合作伙伴之間的合作和信任，降低供需鏈總成本供需鏈的本質就是將各節點企業的核心競爭力進行整合，因此，合作是供需鏈正常運行的基礎，是供需鏈管理的核心。有合作的地方都需要信任，信任是合作的基礎。信任可以減少供需鏈的交易成本，可以提供供需鏈的快速反應能力，也可以促進供需鏈合作伙伴之間的合作。企業內部的ABCM就是在各部門人員信任的前提下而運行實施的，是在信任和合作基礎上進行成本動因分析和作業分析，進而尋求控制和降低產品成本的解決方案。但是在供需鏈中，參與的企業均是獨立的利益主體，合作的難度超過了單個企業內部各部門之間的合作，因此信任、合作更加重要。通過ABC數據為基礎實施的供需鏈作業成本管理（ABCM-SC)，各合作伙伴的管理者可以評估影響供需鏈成本及其結構因素，彼此了解將要管理的成本的復雜性，當所有的成員都能理解其他成員對其成本的影響時，就能一起更好地討論如何更好地合作，從而更有效地減少供需鏈作業成本。

(2)合理的供需鏈作業成本有助于企業的管理者作出正確的決策

供需鏈環境下的ABCM-SC注重對客戶需求、供需鏈中的成本動因分析和作業分析，根據客戶愿意支付的價格提供相應的成本構成，在客戶滿意的情況下確保有所盈利，但需要準確的成本信息為前提，而ABC就提供了準確的成本信息，從而作出正確的決策。例如，通過降低服務水準和價格而盈利——成本的降低要超過價格的降低，將一個不盈利的客戶服務轉移到盈利的服務，反之，這種成本和價格的平衡也可以走向另一方向，服務水平增加，但價格和收入增加更多也能增加利潤。如圖2。

3 供需鏈作業成本管理的網絡組織框架和實施步驟

3. 1供需鏈作業成本管理的網絡組織框架

ABC認為作業活動與各產品之間明確的因果關系，是一種真正的直接成本計算方法，顯著提高了各種產品成本的準確性，隨著產品差異性的擴展和拓寬，ABC變得更加實用。同時ABC使得成本累積過程得到公正不偏的反映，為作出更優的決策提供了基礎。在供需鏈作業成本管理（ABCM-SC)中，其核心仍然是ABC，且ABC的基礎是與作業有因果關系的網絡（如圖3)它會隨著客戶訂單要求以及作業成本動因數量、次數和變化強度高低而起伏波動。客戶是所有成本發生的源泉，它有助于解釋成本發生的方式及原因。由于客戶是營銷的對象，他們最終訂購產品和服務，得到企業的產出（即最終的成本對象）對這些產出的需求反饋給企業，并引發對作業的需求，從而產生了加工成本（作業成本)，最終作業消耗資源。但是，不論何時分配成本到成本對象，網絡中的總成本都保持不變，他們僅僅是由一種形態轉變成另一種形態。

圖3供需鏈作業成本計算網絡借助于計算機網絡的理念，將資源、工作作業和最終成本對象中包含的許多更小的“節點”以及他們之間的關系構成了供需鏈作業成本計算網絡，它是供需鏈作業成本管理組織框架的核心，與對工作作業中的所有作業“節點”進行的成本管理構成了供需鏈作業成本管理的網絡組織框架。

正如圖3供需鏈作業成本計算網絡所示，資源成本由作業所消耗，作業被分解以反映資源消耗的差異性，這種差異性源于供應商、產品、基礎服務、營銷渠道和客戶對不同作業的需求。通過成本分配過程，作業成本動因體現了是誰消耗以及消耗多少。輔助作業是企業內部的作業活動。

作業成本最終按成本對象的不同重新歸集了。在整個供需鏈作業成本計算網絡中，成本分配的路徑真正反映了因果關系。成本分配的網絡聯結首先是重新累積各產品的成本，然后根據訂單大小進一步將成本累積至顧客，成本分配的準確性較高，便于計算每位顧客的盈利能力（CustomerPlofitability)，客戶的盈利能力指標有助于企業的戰略計劃、產品與顧客的合理化和根據需求情況與生產能力、人員和設備情況的配合作出正確的決策。

3. 2供需鏈作業成本管理的實施步驟

ABCM-SC的本質是從產品或服務、客戶的視角對作業進行分析，分析不增值作業和增值作業以及增值的程度，消除供需鏈上的“瓶頸”，提高整體效益，因此，需要所有合作伙伴在信任的基礎上，密切合作，共同分析供需鏈上的重要作業、透明可視化的成本計算、站在供需鏈整體角度提出動態改進方案并進行業績評價，供需鏈作業成本管理的實施步驟簡述如下：

1. 合作伙伴共同成立供需鏈作業分析小組

供需鏈成本管理涉及到很多環節，資料顯示，新產品80^90%的成本在設計階段就已經確定，在進入制造階段之前就已經認可，產品的設計開發可能涉及到多個組織，需要產品設計工程師對其中的作業進行分析。除此之外，客戶、供應商和制造商的行為對成本也有很大影響，因此需要他們共同組成作業分析小組，更好地分析供需鏈上的作業，以降低總成本。

2. 進行供需鏈作業分析

供需鏈作業成本分析小組首先對作業進行描述，從客戶角度分析作業的必要性，能增加客戶價值的是必要的增值作業，并利用價值工程分析增值的程度，同時與其他企業類似的作業進行比較，看其是否高效；客戶不必要，但其他環節必須的，也是必要作業但是非增值作業。通常增值作業和非增值作業會很多，只需要分析重點作業，因為80%的成本通常僅由20%的作業引起，對占成本較大的20%作業進行重點分析。同時還要分析作業完成的時間，做好作業之間的銜接。

3. 進行供需鏈作業成本計算

借助于ABC軟件，計算各個作業的成本，這些計算對合作伙伴是透明、彼此都能看得見的。通過對作業成本的確認和計量，為進一步改進作業成本管理提供依據。

4. 提出動態改進方案

利用作業成本計算的數據，站在客戶角度，進一步改進增值作業。

5. 進行業績評價

從效率、質量和時間上對作業進行評估，評價客戶的盈利能力（CustemerPio￡tability)是否得到增加。

4 結論和將來的研究方向

供需鏈作業成本管理（ABCM-SC)是面向滿足客戶需求，實現客戶價值而對整個供需鏈上作業的成本進行管理。ABCM-SC是面向客戶服務的成本(Cost-TrSeiveCTS)管理，其核心仍然是ABG但它與傳統的ABCM相比，在應用領域、主要職能、管理角色、方法和需要的信息等方面有著較大的不同。其特征表現為三個方面：

第2篇：制造成本管理解決方案范文

[關鍵詞]成本管理利潤最大化管理模式

一、引言

成本管理是以成本為對象，借助管理會計的方法，以提供成本信息為主的一個會計分支。成本管理是企業生產經營管理的一個重要組成部分，面對全球經濟的一體化和加入WTOR的壓力，使傳統成本管理面臨著嚴峻的挑戰，企業的成本管理正面臨著前所未有的、深刻地變化。成本管理必須改變以成本核算為主的現狀。為了適應新經濟環境的變化，滿足現代化企業生存和發展的需要和不斷提高企業的經濟效益，因此探索出一條有效的成本管理模式是提高企業經濟效益的關鍵所在。

二、成本管理的新趨勢

1.成本內涵和外延正在不斷的擴大

成本是商品經濟的產物，是商品經濟中的一個經濟范疇，是商品價值的主要組成部分。

長期以來，傳統成本會計主要是以馬克思在《資本論》中所界定的產品成本當作一般的成本概念，即將C+V當作成本的全部，卻忽略了成本的內容是隨著經濟的發展而發展的事實。事實上，產品成本屬于成本，但成本并不等于產品成本。

多年來,人們對成本的理解一直是有形的損耗，卻忽略了無形的耗費，一直沒有將科學技術的部分包含在成本的內涵中。我國成本一直把科技這種無形資產的耗費放在期間費用中，從而扭曲了成本價格，使人們對利潤產生錯覺，在科學技術高度發展的今天，我們應該正確認識到科技的價值，并將它作為成本的一個組成部分,即清楚地認識到成本內涵正在擴大這樣一個事實，這樣才便于企業進行成本管理,從而在激烈的競爭中取得競爭優勢。

長期以來，傳統成本管理方法特別注重對制造成本的核算與控制，甚至將其視同為產品成本。卻忽視對產品管理過程的成本核算，將降低產品生產成本作為成本管理的主要目標，忽視管理作業引起的成本管理。“成本”概念是廣義的、綜合的。首先，它不僅包括產品成本，而且還包含了質量成本、戰略成本、責任成本、技術成本等。其次，成本是速度、可靠性能、質量的綜合反映，質量的提高、可靠性的增強、速度的增長是降低成本提高效益的保證。

綜上所述，凡是有目的的經濟資源的犧牲都是成本。換言之，成本可以是有形或無形，主觀認定或客觀認定，貨幣性或非貨幣性，也可以包括社會成本如噪音和污染所引起的成本。

2.成本管理的目標由“利潤最大化”向“用戶滿意”轉換

傳統成本管理的目標是“利潤最大化”，是一種“生產型導向”的成本管理，通過最大限度的避免成本這種價值犧牲的發生以實現企業利潤的最大化。卻忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素－風險，有時會使企業追求短期效益，盲目的追求高風險高收益，結果使企業長期發展能力減弱，必然為競爭所淘汰。已無法滿足現代經濟環境下企業成本管理的需要。經濟環境的巨變，迫使企業成本管理的目標作出適應性的調整，成本管理的理念也發生了很大的變化。其視角由單純的生產經營過程管理和重股東財富，擴展到與顧客需求及利益直接相關的、包括產品設計和和產品使用環節的產品生命周期管理，更加關注產品的顧客可察覺價值；同時要求企業更加注重內部組織管理，盡可能的消除各種增加顧客價值的內耗，以獲取市場競爭優勢。因此，從本質上說，現代經濟環境下的成本管理應該是“市場型導向”的成本管理，是一種以“用戶滿意”為目標而進行的價值控制和實體并重的管理。

總之，企業成本管理的目標已突破單純價值管理的制約，突破孤立的生產階段，融入了生產經營中實體運作過程的種種要素，將生產前與生產后各階段和管理要素連系起來作動態管理。

3.成本管理方法逐漸地趨向系統的成本管理模式

隨車電腦技術的進步，生產方式的改變，產品生命周期的縮短，以及全球性競爭的加劇，大大改變了產品成本結構與市場競爭模式，迫使許多企業必須徹底改變其慣用地經營方式與管理策略。同時，現代科學的飛速發展又是成本管理地范圍向著多學科相互結合、相互交叉滲透的方向發展。其不僅要求提升成本管理地目標，而且要求建立科學的系統成本管理模式，從而使單一的價值成本管理專項系統地成本管理模式。

所謂系統管理模式，是指適應高新技術環境的需要，在適時生產系統下，根據目標成本和目標利潤設計最佳產品，按照全面質量管理的要求，以理想地作業鏈進行生產，以作業成本法進行核算生產成本，按產品生命周期法披露成本信息的一種成本管理模式。系統管理模式具有協調經濟環境、加值控制與實體控制并重等特點，具體表現如下：

（1)適時生產系統。適時生產系統(JustInTime,JIT)，它是起源于日本豐田汽車公司的一種生產管理方式。傳統生產管理體制的目標是在人力、物力、財力一定的情況下，盡可能使產出極大化.然后就得盡力將所生產的產品推銷出去。如果產量大于銷量，那么就產生了存貨。適時生產系統的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需要的產品。”其核心是追求一種無庫存生產系統或使庫存達到最小的生產系統，以期達到排除浪費、降低成本，提高經濟效益的目的。它要求產品生產所需的原材料、外購件等能及時地到貨并投入生產；生產過程中的各種零部件能及時地加工完成，并組裝成成品及時地銷售出去供應給客戶。所以，也有人稱為“及時生產系統。”其目標是使所有的工作都能連續、不間斷地進行，從而消除生產制造過程中的一切浪費，以實現生產過程零缺陷，經營過程零存貨。讓企業會計人員在為準備外部報告而評價存貨價值方面花費較少的時間，從而集中更多的精力于質量和生產效率等問題，從而達到降低成本和提高經濟效益的目的。（2）全面質量管理。全面質量管理(TotalQualityManagement，TQM)最早由美國的費根堡于20世紀60年代初提出，是指一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會收益達到長期成功的途徑。全面質量管理的特點可概括為全方位、全過程、全員參與的“三全”管理，全方位是指質量管理的對象不限于狹義的產品質量，而是擴大到工作質量、一切質量；全過程是指質量管理不限于產品的制造過程，擴展到質量環的所有環節；全員參與是指質量管理人人有責。全面質量管理是以實施“零缺陷”作為出發點的。質量成本的計量和報告都是現代成本會計系統的主要特征，這就要求在以往質量成本核算的基礎上，根據全面質量管理要求，實行質量成本決策、最佳成本模型和質量成本綜合控制等方法進行系統管理，借以全面降低質量成本，并提高產品的社會效益和用戶效益。

（3)作業成本計算法。作業成本法又叫作業成本計算法或作業量基準成本計算方法（activity-basedcosting，abc）法，是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計入作業，然后選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象（產品或服務）的一種成本計算方法。

作業成本法把直接成本和間接成本（包括期間費用）作為產品（服務）消耗作業的成本同等地對待，拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產品（服務）成本更準確真實。

作業是成本計算的核心和基本對象，產品成本或服務成本是全部作業的成本總和，是實際耗用企業資源成本的終結。作業成本法在精確成本信息，改善經營過程，為資源決策、產品定價及組合決策提供完善的信息等方面，都受到了廣泛的贊譽。自20世紀90年代以來，世界上許多先進的公司已經實施作業成本法以改善原有的會計系統，增強企業的競爭力。

(4)利用ERP進行成本控制。ERP即企業資源計劃，是對企業三種資源（物流、資金流、和信息流）進行全面集成的管理信息系統。概括的說，ERP是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面地集成了企業的所有資源信息，并為企業提供決策、計劃、控制、與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。企業資源計劃系統-ERP作為現代企業的內部管理平臺，除了提供全套的物流解決方案、監控和優化企業的整個生產流程外，ERP也為企業資金管理領域提供了強大的控制和豐富的分析功能。ERP的主線是計劃，但ERP已將管理的重心轉移到財務上，在企業整個經營過程中貫穿了財務成本控制的概念。企業實行ERP標準成本體系有利于增強員工的成本意識可以優化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。

第3篇：制造成本管理解決方案范文

為在逆境中實現發展,裝備制造業必須要積極地“走出去”,堅定不移地走國際化發展之路,不斷擴大企業的生存和發展空間。

一、思維國際化

思維國際化是指用全球眼光、戰略思考、全新觀念來審視企業發展所面對的各種問題。

(一)用全球眼光看待問題

打破思維上的地域局限,把全球資源納入視野,以最低的成本、最快的速度推動自身發展;同時,自身也要融入世界,成為全球資源的一部分。要在市場潛力最大的地方銷售、技術資源最豐富的地方研發、制造成本最低的地方生產、人力資源最優秀的地方引進人才、最貼近用戶的地方組織服務。要在全球范圍內有效的搜尋和配置資源,而不要考慮地域的界限。

(二)用戰略的眼光謀發展

一方面,以開闊的視野、全新的思維審時度勢,立足全球謀發展,放眼世界抓機遇,積極參與國際市場競爭,在競爭中不斷發展壯大;另一方面,在推進國際化發展中,要用長遠的眼光看待問題,在看重眼前利益的同時,更要看重長遠發展。

(三)緊跟形勢,轉變觀念,做到兩個“凡是”

凡是不能適應市場的體制機制、市場營銷、技術研發、生產組織、經營管理等傳統模式,都要進行變革創新;凡是適應市場的方式方法及工作模式,都要大力推進實施。

二、市場國際化

市場國際化就是要把企業主導產品應用于全球主要的裝備制造市場,不斷提高市場占有率。

(一)制定行之有效的市場開發戰略

搭船出海是緊跟國家和中方企業對外開發的步伐,開發國外市場;借船出海是借助國際上知名技術服務公司的銷售網絡,憑借成本和售價相對較低的優勢,實現拓展國際市場的目標;造船出海是依靠企業擁有獨立進出口權的優勢,實現自營出口,在更大范圍、更廣闊領域和更高層次上參與國際經濟技術的合作與競爭,不斷擴大市場份額;穩步擴張是充分利用已投入的市場營銷和服務資源,在穩定原有市場的基礎上,進入同一地區或國家更多的市場,擴大市場份額;市場多元化是開拓更多的國內外市場,減少對單一市場的依賴,增強公司抗風險能力。同時,要堅持實施“先低端后高端、先樹信譽后樹品牌”循序漸進的市場開發策略,“開發外部與穩定內部相促進、當前效益和長遠發展相結合”的整體市場開發策略; “關注用戶重于關注對手”的用戶至上策略和“先入為主,邊開發邊完善”的運動發展策略。

(二)不斷創新營銷策略

拳頭開發營銷策略:通過最具市場競爭力的產品開辟市場,樹立良好品牌形象,借助已形成的品牌、營銷、服務等優勢,全力推進銷售其他產品。解決方案營銷策略:改變傳統營銷模式,不僅向用戶提品,而是為其提供個性化、一體化解決方案,幫助用戶解決難題,贏得用戶忠誠。組合營銷策略:綜合運用各種營銷策略,確保滿足用戶所有需求。合作營銷策略:核心就是要做到競合,實現雙贏。與對手競爭的同時,在一定范圍內進行合作,優勢互補,一定程度上實現資源、市場及技術的分享,加快市場開發和技術研發速度,避免低價格等惡性競爭,做到相互理解,相互支持,實現共贏。速度營銷策略:比競爭對手更快,靠快速反應贏得市場增量。對目標市場,率先感知市場變化,敏銳捕捉市場需求,先于競爭對手做好準備;對新市場、新用戶,先入為主,先于競爭對手與用戶建立良好關系,影響用戶的技術、商務決策,使用戶接受企業的技術標準和商業模式;對已有市場和用戶,快速制定技術服務方案,快速做好生產制造工作,先于競爭對手把產品和技術方案交到用戶手里。低成本營銷策略:通過加強內部成本控制,把成本降到最低限度,使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手,形成價格優勢,獲得更高的市場占有率和利潤率。技術領先營銷策略:通過加快研發步伐,使公司產品的性能和功能多于并強于對手產品,始終保持公司的產品技術處于同行業先進水平。差異化營銷策略:細化產品和市場,通過制定和執行最佳方案,為不同市場提供不同的產品、不同的技術集成方案,不同的生產組織方式和不同的價格。集成化營銷策略:通過建立全球供應鏈,向用戶提供集成方案,提供企業能生產和不能生產的所有產品,滿足用戶一切需求,增加用戶依賴性。引導需求營銷策略:引導用戶需求比滿足用戶需求更主動、更能創造新市場。要增強主導市場的意識,用自身的產品、技術、服務和理念主動影響用戶,引領用戶需求。

(三)持續打造獨特的服務優勢

要確保“用戶的需求有多少,企業的服務就有多少”、“企業的市場有多大,服務的范圍就有多大”。重點要大力實施“三全”服務。即全時、全天候、全過程的優質金牌服務。全時和全天候是指無論在什么天氣條件下,無論是什么時間只要用戶有需求,就要為用戶在第一時間提供最優質的服務。全過程服務是指售前、售中、售后三部分。其中,售前服務包括技術及管理方案設計、配套設計、新技術推廣、甲方技術人員的技術培訓;售中服務包括及時準確交貨、現場作業、運行管理、故障處理等;售后服務包括產品失效分析及應用改進、檢修、咨詢等。

三、產品國際化

產品國際化是指的產品達到同行業國際標準,具有全球市場的適應性,能夠滿足國際市場的要求。推進產品國際化必須要形成三大能力:國際研發能力,產品技術要達到世界一流水平;國際生產能力,滿足全球市場需求,實現產品產銷的“三個三分之一”;全球集成配套能力,建立全球供應鏈,為用戶提供方案中的所有產品及相關服務。

(一)要持續提高產品技術研發能力

1、明確三個技術創新方向

要向一流水平看齊,趕超國際先進技術,不斷縮短與世界知名企業技術差距。要滿足用戶需求,解決用戶難題,對用戶提出的所有問題和要求第一時間予以解決和滿足。要全面提升配套集成能力,加快配套產品國產化步伐,盡快形成規模生產能力。

2、要實施五種技術創新模式

模仿再創新。在引進吸收先進技術、理念基礎上的改進、突破和再創新;自主創新。依靠自身資源和能力,獨立開展產品技術創新活動;產業化創新。堅持先上項目后上水平、邊生產邊改進的原則,通過產品的產業化帶動技術進步,開發出新一代產品;一體化創新。以滿足用戶需求為中心,實現研發銷售一體化,在銷售過程中根據用戶需求,不斷開展產品技術攻關和創新,實現產品的邊銷售、邊研發、邊改進;集成創新。充分利用外部資源,通過與其他企業、科研機構和高校的合作,把先進的技術和產品與我們的產品結合起來,滿足用戶需求,推進市場開發。同時要加快產品國際標準的認證,獲得API、UL更多的國際市場準入證和資格證。

(二)要加強質量工藝管理

要以滿足用戶需求,提高用戶滿意度為中心,全面加強質量管理,包括設計、生產、采購、服務等所有流程、產品和零部件等所有產品、所有組織機構、所有分供方、所有市場。要建立權責明確的質量責任制,切實實現質量問題的可追溯性,保證每一個質量問題都有具體的人員為其負責,不斷提升產品的優質品率和應用水平。要實行質量分析報告制度。對所有質量問題,都要進行分析,形成一套有效的質量分析、反饋制度。要加強質量改進。對于任何質量問題和用戶意見,都要高度重視,將其作為改進產品質量的突破口,認真分析研究,通過優化設計,改進工藝,加強關鍵環節管理,不斷提高產品質量水平。

加強工藝管理:一要實現兩級管理。建立以工藝管理部為主導,以各基層單位為支撐的兩級管理機制。二要建立完整的工藝標準體系,確保形成所有關鍵環節即時更新的工藝標準體系。三要進行工時和消耗定額的動態管理。四要加強過程控制。要設立過程工藝員,加強對過程工藝的控制,確保各個流程和環節都嚴格按照工藝文件和要求執行。

(三)要積極構建國際化研、產、銷格局

要根據企業發展和市場開發積極進行全球布局,特別是要大力推進本地化進程,實現本地化設計:通過在海外市場當地設立研發機構、聘用當地研發人才,增強對市場需求的敏感度,有效提高產品技術研發的針對性、成功率和解決用戶難題的速度;本地化營銷:轉換營銷角度,把企業當作目標市場中固有的一員努力融入當地文化,以構建在目標市場中的強勢地位為目標,不斷擴大市場份額。本地化制造:通過在海外市場建立制造檢修工廠,聘用當地生產操作人員,實現全球采購,銷售市場組裝生產,有效規避相關稅費和成本費用,贏得當地社會和政府的認可,提升市場競爭力。

(四)要建立完整的產品供應線

在對自身產品線不斷進行完善的基礎上,面向全球資源,建立了一個完整的供應鏈。積極同相關世界知名公司合作,將其先進技術和產品與自身產品進行配套集成,提升整體供應能力,推動企業由單一的產品供應商向集成供應商轉變。

四、人才國際化

人才國際化是指適應公司發展需求,構建思維全球化、行為本地化,視野開闊、技術先進、管理現代、操作規范、服務一流,切實把創新作為核心價值觀,具有很強市場適應能力和創新能力,能夠為企業不斷創造價值的人才隊伍。

(一)重點培養內部人才

企業現有人員是人才隊伍建設中最為寶貴的人力資源。要通過內部培養切實建設四支人才隊伍:建設熟悉國際商務、精通專業技術、提供“三全”服務,不畏艱難、勇闖市場的營銷隊伍;能夠緊密接觸世界前沿技術、了解市場需求,高素質、善攻關的研發隊伍;擁有國際化發展理念、豐富的理論知識和較強市場駕馭能力的高水平管理隊伍;滿足公司全面拓展國際市場需求和生產制造高端、高品質產品的高技能操作隊伍。

(二)加快引進外部人才

實行國際化經營戰略就是要利用兩種資源,開發兩種市場,因此要充分利用國內外人才。一方面,要通過招聘等形式吸收高學歷畢業生,吸引和使用一批不同文化背景、不同國籍,但擁有全球視野、國際技術水平、國際管理理念和國際商務運作能力的行業精英和企業緊缺,另一方面,要實行更加靈活的用人方式。實現公司外部高端優秀人才的“不為所有、但為所用”,充分利用“博士后”流動站、大學院校以及相關企業的智力資源,通過“資源外包”形式,引進智力資源,推進公司發展。

(三)加大員工培訓力度

實行全員培訓,但要區分層次,各有側重。管理人員注重加強團隊精神、業務知識、工作方法的培訓。營銷人員注重加強國際商務知識、產品技術和海外當地文化的培訓。專業技術人員注重加強新知識、新技術掌握能力的培養,提高創新能力。生產操作人員注重加強崗位技能培訓,實行持證上崗,并進行動態管理。對所聘用的國外員工要做好技術、企業文化、HSE等內容培訓,不斷提高員工素質。要建立培訓考核檔案。在全員培訓的基礎上,進行培訓考核,考核及格的頒發培訓證書,并將培訓項目及考核成績全部記入員工的個人培訓考核檔案。對于人員的提拔、任用及職稱評定等都要將員工參與的培訓及考核作為參考的重要依據。

(四)要創新激勵約束機制

要不斷完善績效考核體系。將員工績效考核與市場緊密結合,把員工個人工作量和完成質量作為績效考核的基礎。當獲得定單時,員工當月收入依據為該定單所做出的工作量和完成質量。當交付定單后,一旦產品出現問題,要進行責任追溯和績效考核,確保員工收入始終與市場定單掛鉤性。要不斷完善核心人才管理。除了一般的職位、職稱晉升外,要建立技術人員、管理人員、操作人員和營銷人員的專業發展通道。對技術人員,建立專業技術崗位發展通道,設立技術骨干、技術帶頭人、技術專家以及高級技術專家四級核心專業技術崗位,建立營銷隊伍發展通道,設立銷售員、營銷骨干、營銷專家和高級營銷專家四級核心營銷崗位;設立管理專家,評定公司戰略管理、國際商務、財務運營、人力資源、HSE和企業文化等管理專家。操作崗位發展通道,設立操作師、高級操作師、技能專家以及高級技能專家四級核心操作崗位,實行專項技術津貼制度,使員工的技能水平與工資待遇充分掛鉤,調動人才隊伍的積極性。

五、運營管理國際化

裝備制造企業是典型的靠管理和規模獲得效益的行業。運營管理國際化就是與國際接軌,不斷深化機制體制改革,開展業務流程再造,建立科學現代高效的體制機制,提高運營效率,從外延到內涵把企業建成具有國際水平的企業。

(一)全面信息化管理戰略

全面信息化管理的目標就是要建立全面數字化的企業。就是把全球資源匯合到信息化流程中,并迅速把滿足用戶需求的產品送到用戶手中,為用戶提供一流的價值,通過建立從目標到目標,從用戶到用戶的卓越流程,為用戶提供卓越的服務,進而實現企業的卓越運營,重點要做到:

人單合一。把員工收入和定單完成情況緊密結合。每個人都有自己的定單,每個定單都有人負責,每個人和每個定單都要與績效掛鉤。

三碼合一。實現人碼、物碼和定單碼的三碼合一。實現所有資源、所有流程的數字化;實現人、產品、定單責任關系的明晰化,確保產品問題的可追溯性,傳遞壓力,提升工作質量。

建立信息平臺。集成公司生產經營中的所有信息,實現公司內外部信息的共享和有效利用。公司的所有環節都要形成一個新的信息流、資金流、物流,實現數字化、信息化管理。各單位、部室及各工序崗位都是公司新流程的一個節點。

同步運行。實現市場開發和產品研發設計的同步,實現產品設計和生產制造的同步,實現生產制造和質量工藝管理的同步,提高工作效率和市場反應速度。

(二)定單式生產管理戰略

改變傳統生產管理模式,實施以定單為中心的生產管理戰略,根據定單實行定單評審、編制生產通知、配套明細,確定制造周期、核算“定單”材料消耗成本和人工工時定額,形成“一單到底”的生產組織鏈條,切實形成從定單獲得、定單評審、定單制造、定單檢驗、定單交付的閉環管理模式,按定單組織生產,按定單考核績效,增強市場反應能力。

(三)成本管理戰略

通過采取各種有效措施,加強管理,降低成本,提高企業經濟效益和市場競爭力,降本增效,實現利潤最大化。

要加快技術研發。提高研發成本意識,加快研發技術含量高、節能效果明顯、產品性價比高,能滿足用戶需求且具有市場競爭力的新技術新產品。要提高檢修能力和修復利用率。加大檢修力度,提高舊件修復利用率,把修復配件的數量作為績效考核的主要依據,切實保證舊件拆好、修好、用好。要做好價格管理。首先要科學確定主輔材和工時定額,準確核定所有內部機加配件的生產成本,使配件內部定價真實反映加工成本;其次對于采購配件要實行浮動價格體系,按照市場價格變化及時調整采購價格。要提升配件自產率。要立足自身的能力進行自主設計,自主研發,自主制造,自主維護,堅持自己能做的自己做;對新產品研發所需的零配件要設法進行自主加工,減少對外部的依賴,大力提升企業配件自產自給率。

(四)資本運營戰略

要積極實行企業兼并控股。堅持先國內后國外,先同行業后上下游的原則,先對國內同行業進行兼并重組,積極參與國外同行業兼并,然后再對行業上下游企業的兼并收購。兼并要立足于推進企業國際化發展戰略出發,以我為主,確保在兼并控股中占絕對主導的地位,牢牢把握主動權。兼并后要積極進行融合和統一管理,用自身先進的文化、理念、管理和制度對其進行引導,讓其適應企業發展要求,認同企業文化,形成統一的價值觀。要推進股份制改造及上市融資。通過瞄準市場時機,選擇適宜的上市途徑,實行股份改造和上市,進行社會融資,打破資本瓶頸,推動企業獲得更大的發展空間。

六、企業文化國際化