人力資源的管理精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的人力資源的管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：人力資源的管理范文
1.人力資源及其相關因素概述
人力資源指的是一定時期準備進入和正在某個行業或機構當中的人所擁有的，能夠為行業或機構本身的發展起作用的包括受教育情況、實際能力、知識技能、經驗、體力等因素的總稱。人力資源的實質就是人的腦力和體力的總和，或稱之為勞動能力。
人力資源本身一般具備可再生性、雙向性、時效性、多重開發性、可延續性的特點，包括幾個相關因素：一是人力資源的大致規劃，比如組織內部設置哪些基本的部門來容納“人力”，部門本身和部門之間通過分析和評估來調整“人力資源”的合理配給，并且以編制、管理制度和經費預算等形式約束人力資源管理的具體執行，這實際上是人力資源供給與需求之間的平衡問題。二是人力資源的招聘與解聘。根據組織的實際需要，指定招聘人員的數量、所具備的條件、招聘的具體規則和程序等。三是人力資源的培訓和開發。從一定的人口當中選擇具備相應體力和腦力的成員作為人力資源開發的對象，對組織機構內或準備進入的人員進行一定的技能、知識或方法的教育。四是人力資源的考核與評價。以一定階段內員工的工作業績評價其合格與否。五是給予人力資源相應的薪酬或福利待遇，以維持其生產和再生產的需要。六是人力資源的其他保障措施。
2.現有人力資源管理方法分析
所謂“人力資源管理”，就是某組織機構在一定的原則和思想指導下，通過招聘、人員甄別、培訓和支付薪酬等手段，對組織機構內或外的有關人員進行的選擇、開發、配置、應用和評價等活動的總稱，其目的是為了通過對人員的有效組織以滿足組織機構當前或未來發展的需要和個體成員的發展需要。
對于“人力資源管理”的概念可以有如下理解：第一，對于具備相應腦力和體力的人員，可以通過組織招聘的方式與機構產生聯系；如果通過雙向選擇，該人員并未進入該組織機構，則它們之間的關系只發生在招聘的環節；如果該人員進入了組織機構并與其目標的實現直接相關，則必須通過培訓、支付薪酬等手段對其進行管理；如果由于種種原因產生了人員的人動，組織機構也必須以一定的形式對其進行合理的安置。所以，僅以組織機構的“內”或“外”劃分人員的話，他們都屬于“人力資源”的范疇，只是管理的形式不同罷了。第二，對具備相應“腦力和體力”的人員個體進行的管理，根據實際需要調節部門的人員數量或各個部門之間人員的比例，通過職務和具體分工等手段調節組織機構內部的人員結構以適應生產及管理的需要，通過人員之間的組織和協調對其關系進行疏導。這些方式和手段基本傾向于對“人力資源”的“量化”管理的范疇。第三，采用培訓、教育等方式對人員的思想、心理和行為方式進行干預，使其更為適應組織機構本身的需要或目標的實現，通過經濟手段對人員進行激勵，采用現代化的科學方法對具體目標或生產工藝流程進行數據分析，以績效等指標對人員的工作貢獻進行階段性評估，參照人員學歷、工作年限、經驗、職務等對其進行素質測試。這些方式和手段基本傾向于對“人力資源”的“質化”管理的范疇。
任何的管理，就是運用“某種方法”達到“某種目的”，當然“人力資源管理”也不會例外。在對“人力資源管理”的概念進行分析時，我們就談到了其中的招聘、人員甄別、培訓和支付薪酬等環節，如果我們再次贅述前文所謂“人力資源的相關因素”就會發現，它們就是這些“人力資源管理”當中的各個環節的翻版。由此，筆者認為“人力資源管理”只是將與“人力資源”相關的各個要素羅列了一番。“人力資源管理”的方法肯定與這些要素或項目有關，但將這些要素或項目羅列一番不是方法本身。方法起碼應該是以一些要素為研究對象而且高于要素的抽象的指導性程序，這些程序又要受到某些具體原則和大方針的指引。可見，方法本身也是需要研究和進一步規范的。
管理方法，按其主要依據首先可以基本分為：經濟的方法、行政的方法、法律的方法和社會學心理學的方法。經濟的方法被普遍使用且效果顯著，易于實施但也易于產生一些負面影響；行政的方法主要依靠行政命令強制指揮和直接處理問題，由上而下進行垂直控制，易于整體性地發揮作用，但這種方法也容易忽視個體的實際需求而使其產生抵觸情緒；法律的方法一般借助國家機器所制定的法律法規或制度嚴格地管理對象，極高的強制性和規范性是其主要特點，但其往往在對待特殊情況時缺乏必要的靈活性；社會學心理學的方法主要采取自覺自愿的方式，但缺乏必要的約束性。其次，按照方法本身的適用范圍，可以基本分為：一般的管理方法和具體的管理方法。一般的管理方法較為普遍地適用于大部分相類似的情況，而對于特殊的情況則應該采用較為具體的方法“具體問題具體分析和處理”。
以國有的企業和事業單位為例，“招聘”這種形式是存在的，但它的方式過于保守，其理念側重于學歷、所學專業，往往不看重其實際的能力和知識結構等，所以“招聘”僅僅是形式，實際的方法顯得落后。在人員的使用方法上，他們并不注重人員的“流動性”或崗位——人才之間的合理配給和開發，雖然人員流不出去但也進不來，這種配置方法也顯得十分滯后。在涉及到人員“質”的開發和培訓時，他們一般舍不得太大的投入，也不允許員工出外充電，長效的“人力資源”投資較少，所以，員工的知識和能力往往與實際相脫節。在具體的管理方法上，過分看重權威型的集中管理，干與不干一個樣，干好干壞一個樣，而且管理模式過于單一，較為看重普遍的方法而忽視具體方法。而私營企業往往看重對人員的“最大化使用”，選擇精壯勞力是其主要目標，一般慣用“經濟手段”對其進行刺激，在人員流動性大的同時也為勞動力自身和社會造成了巨大的壓力。再者，它們的保障機制不甚完善，員工的后顧之憂較多。這些都說明在“人力資源管理”的各個環節的具體處理方法上存在問題。
3.人力資源管理的方式和理念問題
“人力資源”究竟可以被劃分為多少個環節或項目，只是方法的應用對象多少問題，并不代表方法本身或方法是否合理科學。筆者認為，針對具體環節所采用的處理方式和理念才屬于方法的范疇，才是方法的關鍵，所以，優化“人力資源管理”的方法其重點應該放在方式和理念的制定、完善和具體實施上來。按照這一思路，筆者對“人力資源管理”方法的優化提出如下建議：
其一、“人力資源管理”各個環節的處理方式和理念，必須以當前時期的客觀實際作為依據，制定的方法才是科學有效的，并且應該參照實踐來不斷糾正該方法的錯誤。
其二、靈活運用各種方法形成綜合性的“人力資源管理”方法。每一種方法本身都有其優勢和不足，單純地使用一種方法難免會有局限，針對性很強的方法不見得可以針對每一個環節，一般性的方法也不見得都一無是處，只有靈活才能適宜。
其三、借鑒與大膽創新。方法本身只是一套規范或學科，不存在絕對的公有或私有，借鑒國外先進的“人力資源管理”方法不僅可以開闊眼界且有利于進一步完善自身。
其四、“人力資源管理”方法必須體現“時代性”和可持續發展性及“人性化”特點。
第2篇：人力資源的管理范文
【關鍵詞】項目管理；人力資源管理；人力資源配置；管理效率
在現代人力資源管理體系中，工作的重點除了要對企業進行組織規劃和進行人員招聘、培訓、定崗、考核外，還要以此為起點，建立健全各種規章制度，進行團隊建設，以使工程項目能夠得以順利的開展，當然，在此過程中，崗位培訓和溝通管理都是項目管理中的重要環節和有效支持。其中，最為重要的是項目管理人力資源的質量、人員的結構，也即人力資源的配置效率和管理效果，這些是決定項目管理能否取得競爭優勢的關鍵所在。在項目管理的過程中，能否利用系統理論與方法，對項目及其資源進行科學、客觀的規劃、分配和使用，實現項目管理的特定目標，成為企業需要面對的重要課題。
一、項目管理中人力資源的需求特征與管理原則
1.人力資源的需求特征。項目管理中的人力資源管理除了具備企業一般意義上的特征之外，還具備自身的一些需求特征：（1）項目的組成成員為了要組建成一支高效的團隊，需要以共同的團隊精神為基礎。這是因為，一個健康向上、樂觀有能力的項目團隊能夠指引團隊成員的共同需求；（2）一般而言，在項目管理中，團隊組成人員的腦力勞動要多于體力勞動，并且因為項目的土屬性，這些人員的腦力勞動被認為是一種創造性的勞動，所以，項目組成人員往往具備自主性需求――自主的工作方式和彈性的工作時間等；（3）在項目管理中，項目負責人往往要將一半以上的時間用于溝通和交流，但是，從經驗看，在工作中，大多數的障礙都是由溝通引發的，但是不可否認，項目組成人員的溝通需求需要被尊重、被理解、被滿足；（4）對現代項目管理而言，項目組成人員在心理上需要得到公平的對待，他們的收入與付出應該成正比，否則就會影響項目管理的效率。
2.人力資源的管理要求。在項目管理的不同時期，項目管理的原則是不同的，但是，在經歷了項目的初創期之后，項目團隊將逐漸進入到正常的發展階段。在這一階段，項目組成成員的不滿意度得到了明顯的降低，對于實現項目目標在整體上得到了認可。此時，項目組的人力管理需要滿足以下要求：（1）對項目管理而言，信息的暢通順暢是項目管理成功的保障，因此，不但要對項目的人力資源進行必要的需求分析，還要在特定的時間對人際交往的信息進行反饋；（2）項目管理應該根據現實
情況實事求是的進行，對于在工作過程中出現的一些不切實際的需求應該予以及時的解釋或者回絕；（3）項目工作的任何階
段都需要當事人參與其中，尤其是項目中的同事和項目經理等。并且，要在這樣的過程中實現彼此之間的互動，讓任何一個組成成員的思想和想法得到更多人的認可。
二、項目管理中人力資源核心人員的配置與構成
1.項目經理及其要求。項目經理在項目管理中起著戰略性的作用，其責任是保證項目合同和企業規定的目標的實現。因此，項目經理要對項目的質量、進度和成本以及安全等問題負有直接的責任。因此，項目經理的選拔是項目管理中最重要的環節之一，項目經理的產生，需要以項目的需要為依據，根據干部管理章程、權限等，對具備條件的個人進行選拔和任命。在任命方式上，項目經理可以由上級直接任命和委任，也可以通過在企業外部進行招聘，當然也可以通過“招標競爭”的方式進行。
2.項目組成及其要求。在項目管理中，對項目組成人員的要求是多方面的，一般而言，要滿足以下幾個方面的基本要求：（1）能夠進行范圍管理和時間管理，能夠著眼于項目管理的整體和項目發展的生命周期，能夠培養項目管理人員的規劃技巧，尤其當項目偏離了既定的規劃軌道時，能夠使其重新回到本位；（2）進行成本管理和質量管理的能力，項目管理人員要具備一定的經營技巧，能夠正確的處理成本估計、計劃預算、質量管理、成本控制和資本預算以及財務結算等事務；（3）進行合同管理和風險管理的能力，在項目管理中，項目管理人員要能夠確定風險及其級別，對風險能夠產生的沖擊與風險應對計劃有足夠的估計。
3.項目班子構成。項目管理的結構一般由以下成員組成：（1）合同負責人負責簽訂合同、洽商修改合同、處理合同糾紛、索賠等決策；（2）項目副經理負責協助項目經理工作；（3）項目負責人負責組織編制與控制進度計劃，管理工作現場，進行調度工作；（4）成本控制負責人負責編制成本計劃，制定降低成本計劃和措施，督促實施，進行成本分析與決算等；（5）物資供應負責人負責編制供應計劃、采購、訂貨、運輸、存儲與保管決策。
4.項目組成人員的甄選。人才甄選的策略和模式是決定項目組成成員是否符合項目運作要求與組織效率的重要因素。其工作的重點包括以下方面：（1）如果引進或者招聘了新的組
成成員，項目組內部能否進行有效的配合和協調，新成員與原始項目結構之間的沖突能夠得到有效的解決；（2）項目需要哪
些人才；（3）項目現有人才和預期中的工作相比較，兩者是否相匹配；（4）要建立現有項目組成員的績效評估和培訓等機制。
三、項目管理中人力資源的管理策略
（1）打好人力資源基礎，通過激勵機制提升人力資源管理效率。在現代項目管理中，對項目管理中的風險進行預防和預警是十分重要的。預防人力資源危機需要采用現代人力資源成熟的面試、測試方法，選擇那些接納項目團隊文化的、有發展潛質的的員工，立足現在，著眼于長遠，為企業持續發展作好準備。此外，企業要建立多層次的激勵機制，從物質、精神、職業生涯設計等方面著手，對員工進行合理的激勵。而激勵措施要貫徹以人為本的理念，讓員工感到滿意，感到溫暖，達到全面的激勵效果。（2）培養員工的忠誠度，增強企業的凝聚力。員工的離職、管理人員的離去，特別是高級管理人員的跳槽常會對工程項目造成重大的損失。因此，要注重培養員工的忠誠度，從企業文化、管理者素質、管理體制、激勵措施等方面人手，要關心員工的福利、關注員工的成長，重視員工的發展，并且形成員工離不開企業、不愿意離開企業的狀況，增強企業的凝聚力。（3）樹立危機意識，建立人力資源管理的預警體系。工程項目企業要善于總結歷史經驗教訓，借鑒風險管理學科的相關研究成果，歸納總結出一套人力資源危機估計、評價、應對、監控的具體規劃，并結合具體項目的特點進行實施。做到處亂不驚，沉著應付，化險為夷，盡可能減少人力資源危機對項目造成的損失。所以項目組織要形成濃厚的學習氛圍，為員工提供成長的環境，并提供持續成長的學習條件，且在員工之間積極倡導求學上進的行為。
在全球經濟一體化的背景下，項目管理企業由資本的競爭轉變為“知本”的競爭。知識經濟時代項目管理企業對人力資源的管理和傳統的人力資源管理是有所區別的，知識經濟時代知識型員工的管理是企業管理的核心部分，知識型員工具有自身的特征，項目管理企業應根據項目的進展對人力資源進行不同方式、不同重點的管理，以充分發揮員工的主觀能動性去解決客戶的問題，從而提高企業的核心競爭力。本文正是基于此，對項目管理中的人力資源配置和管理問題進行了探討，得出了一些結論，希望這些結論能夠在一定程度上指導實踐。
參 考 文 獻
[1]陳新宇.企業的現代管理與人力資源整合[M].北京：科技出版社，2003
[2]楊華榮.工程項目管理中人力資源配置研究[J].高等建筑教育.2008（3）：57～61
[3]劉驊.現代人力資源管理之我見[J].管理視野.2011（5）：12～13
[4]朱佐全.我國建筑工程項目風險的分析與防范對策[J].企業導報.2009（7）
第3篇：人力資源的管理范文
【關鍵詞】人力資源向心力 向心力缺失 公司文化 向心力構建 人性化價值體系
一、公司人力資源向心力的概念
(一)原始狀態中的人力資源向心力的與現代形態
原始狀態下的人力資源向心力是在人類簡單的意識、簡單的價值觀、簡單的社會氛圍條件下突顯出來的一種集團概念,在這種狀態中,人們的意識、價值觀和所處的社會氛圍相對單一且缺乏變化,人力資源的向心力較容易形成。
在現代社會中,意識形態多變、價值觀不拘一格、社會氛圍紛雜不定、信譽保障不健全……,在該狀態下,人力資源向心力則較難形成,人力資源個體在現實中表現出的基本形態是沉默、獨立、保守。
(二)人力資源向心力的基本概念
人力資源向心力是指在某一集體或集團中的所有成員中,所有的人力資源優勢能夠得到整體劃一的歸整,所有成員能夠心理一致和行為一致的去實現特定的集體或集團目的。人力資源向心力公司可持續性發展的原動力。
二、公司人力資源向心力與公司發展的關系
公司人力資源向心力的存在與否對公司是否能夠獲得良好發展來說是至關重要的。公司人力資源向心力與公司發展存在齒唇相依的關系。
(一)良好的人力資源向心力利于公司領導層作出正確的判斷,減少公司決策失誤;公司經營決策對公司發展是至關重要的,而公司決策的基礎依據來源于對公司經營現狀的正確判斷和市場的正確評估,良好的人力資源向心力可以讓領導層洞徹無余,能夠很好的做到知己知彼,從而百戰不殆。另一方面,良好的公司人力資源向心力相對與其他公司可以轉變為一種巨大的比較優勢,可以集合公司所有員工的智慧助公司做出更加的公司決策。
(二)良好的人力資源向心力利于提高工作效率和降低運作成本;公司職員的工作效率和公司運作成本問題是任何一家公司都必須首先考慮的問題,公司的高效率和低成本是每一家公司追求的最高境界,而控制高效率和低成本的關鍵在于有效的人力資源管理,當人力資源管理提高到一定層面,使得員工具有向心力的時候,工作效率和運作成本則已然得到有效改善,良好的人力資源向心力是公司提高工作效率和降低運作成本的法寶。
(三)良好的人力資源向心力利于公司的可持續發展;公司經歷了初級入市經營階段之后,則必然考慮可持續性發展問題,如果出現公司人力資源的重大變動,例如公司重要職員離職等,在一定程度上將嚴重影響公司的可持續發展和發展進度,更有甚者將導致公司直接倒閉。公司具有良好的人力資源向心力利于公司可持續發展,是公司可持續發展的現實基礎和原動力。
(四)公司職員的向心力是公司文化的集中體現;從一定意義上講,公司職員對于公司經營發展的向心力是公司問題形成的一個標志,也是公司文化的集中體現。現代公司文化的一項現實目的即是為幫助公司實現公司所有職員與公司實體具有統一的利益趨向和價值取向,而公司人力資源向心力無疑囊括了公司文化的以上目的,且概括性的闡述了公司文化的精義和深刻內涵。
三、公司人力資源向心力缺失的表現和致因
(一)公司人力資源向心力缺失在公司實踐中可以表現的以下方面:
公司股東各自為政、幫派林立,集團優勢被打破;
公司人員配合、部門配合無序,公司管理混亂;
公司部門人員工作效率低,執行公司指令的時間、周期被無限制延長;
公司重要職員盜竊公司知識產權、機密文件,出售給相關企業獲得利益;
公司職員離開公司,造成公司崗位出現臨時缺口;
公司部門人員與外部公司聯合欺詐公司,獲取利益;
公司經營管理混亂,出現重大責任事故,導致重大損失;
…… ……
(二)公司人力資源向心力缺失的致因
公司人力資源向心力缺失是人力資源管理的混亂、錯誤及缺乏管理理念等所直接導致的,本文通過例證的形式進行如下幾個方面的闡述:
首先,公司人力資源管理理念缺乏人性化的價值體系;
例如山東某實業有限公司規定:無論春秋,早八點上班,晚六點下班,周六照常上班;而超過8小時工作時間和周六均不給加班費,在對該公司的實際考察中發現,公司經理不在時,公司幾乎所有員工都在聊天或打游戲,正常工作束之高閣,有時竟連公司客戶的電話也不接!另一方面,公司經理對公司員工的實際情況(包括家庭情況、經濟情況)一點也不了解,對公司員工的個人規劃發展也從認知。
以上公司單就上班、加班的規定來看,其人力資源管理死板、缺乏人性化即可見一斑。延長工作時間、額外加班與提供工作效率完全是兩碼事,教條化的加班缺乏人性化,不符合現代公司管理的價值取向,違背了公司人力資源人性化價值體系,故而導致公司員工的消極心態和消極工作;另一方面公司對員工的個人情況和發展情況漠視,則無法架構出人性化的管理體系,使得公司人力資源向心力破碎。
其次,公司人力資源管理背離了道德理念和誠信機制;
例如北京某科技發展有限公司為了提高產品銷量,盡快回收資金,與公司聘任的銷售經理約定,每月銷售100萬元產品,提成10萬元,該銷售經理經過工作,連續3個月超額完成銷售量,在銷售經理要求公司兌現提成是被拒絕,并稱原來約定的提成公司董事會沒有批準。此時所銷售產品中有一個批次的產品存在質量問題,正常情況下進行調換即可,而該銷售經理因氣憤卻唆使客戶向法院起訴,該公司因為訴訟嚴重影響了銷售量,損失巨大。
在很大程度上,道德理念和誠信機制是相統一的,良好的道德理念和誠信觀念是公司人力資源管理的重要因素,以上公司的不誠信,直接導致了員工的憤慨,該員工的不道德導致了訴訟的產生,從而員工和公司均實際遭受了損失。故而道德理念和誠信機制的缺失是的人力資源管理的重大紕漏,并直接導致人力資源向心力的缺失。
再者,公司人力資源管理脫離公平、公正原則制度;
例如在山東某科技有限公司的人力資源管理涉及的事項中有如下事項:該公司在2008年1月份招錄了一批員工,待遇是1800元/月;在2008年6月份招錄了另一批同工種、同學歷、同工作條件的員工,待遇是3000元/月;在實際工作中,后錄用的員工還在跟著先錄用的老員工學徒,而待遇確實徒弟高師傅低,導致了該公司很多員工辭職。而該公司的領導層的道理:是一批合同一批工,待遇不同是當然的,這能體現公司注重培養新進人才,體現公司的價值觀。
以上事例所闡述的是公司人力資源管理必須具備公平、公正原則,在以上事例中,對于老員工的心態是受到了不公平的待遇,在一定程度上是公司對自己的侮辱;對于新員工來說雖然待遇比老員工高,但工作心態嚴重受到老員工的消極影響,工作中會感到十分的壓抑;從而會導致該公司大量員工的辭職,所產生的結果是公平、公正、有學問、有抱負的公司職員選擇離開公司而留實際齷齪無能、無真才實學的員工選擇留在公司混口飯吃!故公司人力資源管理脫離公平、公正原則將直接導致公司人力資源向心力的缺失,公司職員離心離德,公司將很快土崩瓦解。
四、公司人力資源向心力管理的構建策略
(一)公司人力資源向心力及反作用力原理
構建人力資源向心力首要的一點是了解人力資源向心力的原理及其反作用力原理,并根據原理構建其基礎,從而實現目的。
人力資源向心力及反作用力是辨證統一的,人力資源向心力的原理是組合公司員工的現實利益取向、目標價值趨向、道德思想體系等并歸結到公司整體目標上,從而使得員工的形成合力推動公司向即定目標發展。其反作用力原理則是在人力資源向心力無法形成時,便自然而然的聚成阻礙或停滯或減緩公司發展的力量。
(二)公司人力資源向心力管理的構建策略
提升人力資源向心力即同時降低其反作用力,公司人力資源向心力管理的構建是一項長期的戰略發展事項,其構建策略包括但不限于如下方面:
1、自主、自愿原則;
人的主觀能動性一般都是在自主、自愿的工作條件下所顯現的,人在被動工作或強制工作狀態下,很難具有主觀能動性,更難以開展具有創造性的工作,而實踐中具有價值或卓有成效的工作往往是能夠發揮主觀能動性和創造性的工作。在人力資源向心力管理中,強調員工個體對工作崗位的自主、自愿原則,重視適合和適應,從而在工作崗位選項上凝聚公司員工的工作心態。
2、快樂狀態;
工作狀態與工作效率在一定程度上具有統一的辨證關系,保持工作的快樂狀態極有利于工作效率的提高。公司人力資源向心力管理應當注重創建工作快樂狀態的環境并培養員工快樂的工作心態,降低并逐步消除員工的工作壓抑感。另一方面講,公司員工工作的快樂狀態在一定程度上將形成良好的公司整體工作狀態,形成良好的公司工作氛圍,這種氛圍是公司文化的一種重要表現形式,是形成公司人力資源向心力的一項重要條件。
3、原始依托;
公司員工的工作,最原始的目的是獲得收入,保證自身個體及家庭的生活和發展,則公司則是員工的原始依托,反過來講,公司則基于員工的工作獲得公司贏利,從而獲得發展,則員工的工作亦是公司發展的原始依托。故此,公司與員工的原始的依托關系在相互支持發展中必然形成一股強大的向心力。作為公司人力資源向心力管理,特別是基于新員工人力資源向心力管理中應當重視和培養這種原始依托關系。
4、價值體現;
公司的發展得益于公司員工有價值的工作,則公司應當積極推進員工的價值體現工作,更應當保障員工的價值體現利益。公司員工基于公司發展目標進行卓有成效的價值體現,是公司人力資源向心力優勢的重要表現。
第4篇：人力資源的管理范文
【摘要】隨著經濟的發展，人力資源已經超越物質資源、金融資源成為企業發展的核心資源，人力資源的管理與開發在現代企業的可持續發展中起到了不可或缺的作用，且這一作用已經成為業界的共識，人力資源為促進企業發展做出了不可估量的貢獻。在人力資源管理方面，許多企業現如今非常重視這一部門，而有些企業并沒有真正意義上的認識到人力資源部門在企業發展中的重要性。本文從國企人力資源的現狀開始，針對國企的人力資源方面存在的問題提出了分析和可行性的解決方法；并整體的對我國現如今的人力資源管理方面做出了簡單的分析。
【關鍵詞】人力資源 管理 開發 創新
一、我國企業人力資源開發與管理的現狀
自改革開放以恚經濟的飛速發展加快了生活的腳步，各種企業的崛起促進了我國整體的經濟發展。民營企業的增加提高了就業率，但同時和國企之間也有著一定的競爭，但是無論是國有企業還是民營企業，所面臨的機遇和挑戰都是一并存在的。如今人力資源已成為企業持續發展的核心資源，它已成為企業生存和發展的必要因素。人力資源的管理與人事管理形影相隨，我國一般企業的人力資源管理部門也普遍將人事管理放在首位，以“事”為主，而忽略了在一定程度上人力資源管理過程中對于人才培養的管理和綜合事務管理。
（一）人力資源體制不健全
現今許多企業仍然對人力資源的管理缺乏認知，管理層面很局限，只能保證人員的出勤，不能有效的對員工進行真正的管理，缺少對企業員工的激勵，不能確保員工以最好的狀態投入到工作中。國有企業中這種現象更是經常存在的。激勵不僅僅能夠調動員工的工作積極性，還能夠使員工更好的理解企業發展與自身價值實現之間的關系，企業目標的實現不僅僅是企業的收益，更是員工自身價值實現的具體表現，建立必要的激勵制度有一定的必要性。這只是一方面的激勵制度的不健全，人力資源體系的其他方面，包括體制中用人制度體系方面，人才培養體系方面，都一定程度的需要進一步改善。在用人制度體系中，無論大小企業，國有企業還是民營企業，都存在著中國傳統的親情和權錢方面的用人制度，讓職位和行政有著微妙的聯系后，人才的流失也是一種制度不健全的另一種體現的方式。在人才培養體制不健全方面，體現在企業在進行職位崗位培訓的時候，員工并沒有真真切切對培訓有著良好的態度，而大多數抱著應付的心態去面對企業提供給崗位上人才培訓的機會，這樣的現象暴露了人才培訓體制方面的不健全。
（二）對于人力資源的管理不夠重視
人力資源體制的不健全，并不是一朝一夕可以改變的。對于人力資源體制的改善，不是簡單的人力資源部門經理徹底整治部門就可以改變一個企業的生存狀態，是要整個企業都對人力資源這個部門重視起來，才能切實的管理到每個崗位，做到真正的人力資源為每個崗位的員工，每個崗位的員工為了整個企業的利益生存而著想。人力資源管理不夠重視，導致了員工工作狀態不佳，在工作期間領導交代的任務敷衍了事；人才的不重視會使人才流失；員工培訓不積極，會使員工在培訓過程中并不重視企業安排的培訓，從而達不到培訓的效果。這些問題都是源于企業對于人力資源管理的不夠重視。
（三）人力資源管理體系投入不足
國內許多企業的規模和實力都有一定的限制，對于人力資源管理的投入并不是很多，也沒有很多的資金在人力資源管理體系上投入并且招攬人力資源方面的人才。不僅是中小型企業，國有企業在人力資源方面的投入也不是很多。國有企業是沒有深刻的認識到人力資源的重要性，對于國有企業的人力資源體制的改革，并不是一件簡單的事情，而是所有國有企業的整體的人力資源體制的改革，這是一個非常龐大的系統，不是認識到這個問題就可以一次性解決的。
在這種對于人力資源體制投入少，不重視的環境下，導致企業的人才流失，中小型企業員工的整體素質不高，大型企業的員工不夠上進會導致公司的產品和員工不具有競爭力，隨著時間的發展會使公司整體處在一個下滑的趨勢。
二、國企中管理者在企業中的作用
在國有企業中，由于每一個國有企業的分工和所做的事情各有不同，那么每一個國有企業的發展階段和國有企業面對的問題各有不同，可是對于人力資源方面的問題，是每個企業都有的問題，也是國有企業問題中的一個巨大的挑戰。中國改革開放之后，國有企業已經成為了社會中人們生存發展經濟收入來源最主要的部分。國有企業管理者在管理過程中，所有參與企業管理的人都稱為企業的管理者，根據在組織中有著不同的分工，這些管理者也在組織中有著不同的階層。管理者有著不同的管理層面，大致分為高級管理者、中級管理者和基層管理者。每一個管理者在企業中都有著自己的作用，管理者的理念和想法一般情況下代表了企業的理念和文化，一個企業在追隨企業的文化，也可以說是一個企業員工的目標是為了企業貫徹落實企業的整個思想文化，那么，管理者在企業的建設發展中就有這重要的作用。
（一）領導作用
國有企業中的管理者在管理過程中，本身就具有一定的威信，因為國有企業中的管理者在社會上就有一定的地位優勢。在管理者領導企業發展的過程中，已經明確了國有企業的地位，但是由于很多私營企業的崛起，國有企業受到了很大的沖擊，那么國有企業的管理者在管理的時候，就不可以走老路了，不能躺在功勞簿上吃老本，要真真切切的為企業的未來做打算，不要讓企業在中小型的私營企業的沖擊下變成一個跟不上社會節奏的空殼企業。這就依賴于管理者的領導作用，領導者要明確自己身處的國有企業現如今處在什么樣的社會地位，在自己帶領的下，希望企業今后在社會中有什么樣的發展，都是企業的領導者需要帶領員工去達到的目的。因為管理者明確企業想要達到的目的，員工才會跟隨管理者的腳步達到企業希望到達的高度，這也充分的體現了國有企業中管理者領導作用的重要性。
（二）榜樣作用
國有企業本身隸屬于國家管理，所以在定位企業屬于哪一個行業就十分清楚明了，在備受矚目的國有企業中，管理者在企業中無論做什么事情都要以身作則，以身作則的目的一定程度上警告員工管理者可以做到遵守各項規章制度，員工也必須遵守企業中的各項規章制度；在另一個程度上，管理者的身份已經是較普通的員工高出一些，就應該做的事情更多，不僅要做好本職工作，還要以身作則，起到一個榜樣的作用這個榜樣作用包括了要有一個帶領作用，也要有一定的發動作用。企業的日常生產管理活動中，管理者通過組織、計劃和控制來對人力，物力和財力進行一定的控制和充分合理的分配，通過職能管理作用來是實現企業中各個部門的有效轉換和加工，達到企業利益最大化和社會效益的一致。管理者要擁有帶領作用來合理分配各個崗位，使各個部門分工協作，完成每個崗位的本職工作，共同實現企和個人的利益最大化 。這樣的帶領作用是管理者必須要擁有的技能之一，另外還需要具有發動作用，這種發動作用在管理者和員工之間有形無形的一直存在著，這不僅是上級管理需要下級去服從，更是一種人際關系問題的處理，人際關系處理的怎么樣是一個部門是否興旺無形的規則，管理者要為員工營造一個健康的心理環境，良好的人際關系，讓每一個員工都能感受到集體的溫暖，讓每個員工都能實現自己的價值，帶領大家戰勝一切困難。管理者的這兩個作用在有形和無形之間轉換，樹立了自己的榜樣作用，管理者本身以身作則，運用管理手段來確定自己的榜樣作用讓每個崗位的員工信服。
（三）推動作用
推動國有企業的發展，無論是國有企業文化的發展還是國有企業企業經濟的發展，管理者在推動企業發展過程中都是企業文化建設推注器的一個角色，要在推動企業文化建設和經濟前進的路上建立人性化的企業文化建設激勵機制，讓員工在企業的文化建設中不僅體現了員工本身的價值，也體現了企業的價值，在這個體現自我價值和實現公司價值的過程中實現了企業的利益，也為自己的利益增加而高興。這樣在實現企業文化的過程中增加了員工的收入，提高了企業的營業利潤，企業的文化也進一步得到提升。這樣一種互惠互利的機制，正是企業發展的一種推動作用。這種推進作用需要管理者建立一套^為完整的激勵體系制度，而且要配合管理者和員工的日常溝通，帶給員工一些正能量的同時潛意識的影響著員工，我們所在的企業不僅是一個有文化，有發展，有未來的一個企業，更是一個人性化管理模式的企業，在這個企業中我們互惠互利。為企業的未來，員工的未來都可以更好的發展。
三、企業柔韌性管理的必要性
企業的柔韌性管理在企業發展中，是一種順應時展的一種管理模式。這種管理模式作為新時代的企業發展的趨勢，也逐漸的成為了現代企業管理中的一種特色。柔韌性管理的模式來發展企業，既能調動員工對于工作的積極性，又能提高企業決策上的靈活性。這種柔韌性的管理模式順應了時展的同時，更在一定的程度上提高了公司員工的積極性，促進了公司企業的發展。
（一）什么是柔韌性管理？
對于企業的柔韌性管理，首先我們要先清楚一件事情，那就是，柔韌性方式對企業進行管理，到底是什么樣的方式？柔韌性是指物體在受力變形后，不易折斷的性質，那么柔韌性管理從字面上理解的意思可以認為是一種并不強硬的管理模式，即人性化管理。那么以“人”為中心的一種科學的人才管理模式，相對于工作的管理，更加注重在心理和行為方面上，在管理的過程中采取一種非強硬態度的管理模式，給員工一種潛在的說服力，而非強制性的硬性要求。這種管理模式要求了管理者在一定程度上通過情感溝通的方式和員工進行溝通，并且以身作則，在企業中擁有自己的威信，根據企業本身具有的文化和氛圍進行人性化管理，潛在的給員工樹立標桿，明確的表現出管理者本身對企業文化和企業行為準則的認同感和驅動性。人力資源的柔韌性管理作為新經濟時代管理的產物，在以知識為企業發展第一生產力的基礎上，調動員工積極性、創造性和全面自由發展的一種人力資源管理方式。
（二）柔韌性管理的必要性
在我國飛速發展的今天，無論什么樣的企業，工廠、煤礦、建筑等其他企業，無一不在隨著中國的發展而發展。傳統的管理方式已經不適用于管理整個公司，人力資源也一樣不適用于傳統的人力資源管理方法，現在的人力資源部門，不僅為公司直接選拔人才，面試人才是否合適這間公司，而是要為公司的整體和公司的可持續發展做充足的準備。那么，關于企業的管理，就需要以來人力資源運用柔韌性的管理方式來對公司進行規劃和選拔培養人才。
在傳統的人力資源管理模式中，無不存在著人力資源配置不合理、招聘選人的機制不科學、薪資分配不合理和培訓工作不到位這些問題。這些問題看起來只是一些企業的元老在企業中拿著與工作并不匹配的薪水，并有部分人在企業中的不上進好吃懶做等小問題，可這些小問題看在新進員工的眼中，就會變成這個企業并不是很想求發展，新員工也可以效仿老員工。這樣時間久了，問題隨之嚴重。對于這些問題，通過柔韌性管理的方式來進行管理，會在整體上為企業邁出新的一步。例如元老在企業中拿著與自己工作并不匹配的薪水這個問題，是很多的老公司都會出現的問題，元老可能為企業創立有著很大的功勞，可是元老不是老板，為企業有所付出，企業應當作出感謝，無論金錢上的感謝還是精神上的慰問，元老都不應該躺在自己的功勞簿上吃老本。這時候就可以運用柔韌性管理企業的方法，對元老的職位進行橫向調動，可以把企業的元老調動去培訓新人，也可以為元老級別的人進行培訓，學習較為先進的知識，繼續為企業做出貢獻。可是無論怎樣，都不可以在功勞簿上吃老本。還有一部分人在工作中，只做自己眼前的工作，領導交代什么，就會做什么，不過做完這件事也會在領導交代的最后期限完成。對于這樣一部分人的不正風氣，人力資源管理可以根據柔韌性管理，對其進行溝通，管理者也需以身作則。這樣一種狀態會影響整個公司的狀態，企業在發展的過程中，需要所有人的配合，真的沒有能力去勝任這份工作，可以考慮在企業中職位的調動，讓所有人可以在企業中發揮本身最大的優勢，也最大程度的為企業的利益著想。企業需要發展，就需要在企業繼續前進的道路上走好每一步。這些問題的存在，就顯得人力資源柔韌性管理這件事情尤為重要。企業需要提高競爭力，無論新興企業還是老牌企業，那么提高企業的競爭力，就需要人力資源以柔韌性管理的方式來調動企業員工的積極性，從根本上發展公司，調動公司整體的狀態，使公司在運行的過程中，各個部門完美配合，產生最高的效率，使公司的利益最大化，這就是企業柔韌性管理的必要性。
四、人力資源的創新能力開發
“創新能力”是一個來自于拉丁文的一個詞語，這個詞語最開始來自于神話故事中上帝創造了人后來演繹出來了“創造能力”這個詞語，這個詞語逐漸的被賦予了很多意義，比如一個人的整體能力或者對于智力和財力或者其他方面的一些能力。關于人力資源方面的創新能力是一種較為新鮮的概念，是改革開放后對于中小型企業發展來定義人力資源管理上方法的一個詞。人力資源的管理主要分為量的管理和質的管理，量的管理主要是根據公司中人力和物力的變化來對人力和物力進行相對應的組織、培訓和協調，讓人力和物力相互協調的配合，才能讓效應最大化。對于質的管理是從被管理者的心理、思想及行為入手進行管理從而充分發揮出被管理者的主觀能動性，這里的被管理者不僅僅局限于某個人，這其中還包括被管理的群體。被管理者如何能發揮出主觀能動性，是對于管理者管理方面較為困難的一個問題。傳統人力資源管理的辦法無非是對員工設置條例、管理辦法和各種規章制度。而對于人力資源創新能力開發來調動被管理者的主觀能動性，就有很多的方法來解決這些問題。
（一）人力資源管理理念創新
關于人力資源創新能力開發，在企業中首先應該樹立以人為本的管理觀念，其次是領導者對人力資源管理協調建立戰略理念，從而管理整個企業，最后通過人力資源對整個企業的管理來調動員工的主觀能動性，實現企業與個人共同發展，達到真正意義上的雙贏。在這種創新能力開發過程中，樹立以人為本的管理理念是極其重要的一個環節，這就用到了文章之前提到的柔韌性管理的理念相似，其中的精髓都是以人為本的基礎來對整個企業進行管理，使員工的績效達到最大化。人力資源管理本身就是以管理“人”為根本的一個企業部，所以調動員工的主觀能動性來為企業謀取利益的最大化是人力資源部門為企業可以做的最大的貢獻。調動員工的積極性、主動性和創新性是企業得以持續發展的重要目標之一。在傳統的人力資源管理理念中，很多事情的處理還處于運用戰略管理的階段，而在現代化人力資源管理理念中，處理問題不僅要具有戰略性，還要結合企業目前的情況和未來發展的情況結合，對整個企業做出分析，針對不同的部門做出不一樣的戰略手段，也為公司整體做出一套可行性方案，以人為本為公司利益最大化計劃。企業所得的績效不是一個人的成果，而是各個部門協調配合才能讓企業得以成功，所以為了企業更好的未來，各個部門的協調配合是需要人力資源來協調的，組織各個部門和個人之間的關系，達到企業和個人雙贏，是一個企業興旺的開始。
（二）人力資源管理技術的創新
隨著我國的不斷發展以及和國際化接軌的過程中，國家也從最初的閉關鎖國開始逐漸引進西方化的觀點和理念。在對于企業的發展方面，國家對大中小型的個體企業的發展較為重視，同時注重人才的培養和人力資源創新能力的開發。馬克思曾經說過：“勞動生產力是隨著科學和技術的不斷進步而不斷發展”。隨著信息技術的在企業管理中的應用比例的增加，技術創新已然成為現代企業提升人力資源管理效率的重要手段。首先將員工信息進行數據化管理，建立員工資料數據庫，將員工的所有信息全部存儲在數據庫中，這種管理模式將從根本上改變人事檔案的管理方式，與傳統管理方式相比較具有操作方便、快捷等特點，且在提升工作效率的同時降低了勞動強度，為人力資源外包的實現提供了技術支持。其次實行網絡化管理模式，淡化企業內部、外部及各部門之間的界限。一方面，可以快速的下_企業內部的信息，如培訓、溝通、薪酬、績效考評等傳統人力資源職能可以在一個信息技術平臺上完成， 避免逐級了下達信息， 實現了企業扁平化。另一方面， 網絡化從根本上使企業與外部信息的交流形式發生了變化。網站開發與維護是企業文化建設與企業形象宣傳的新工具， 是由人力資源管理主導完成的一項新的職能， 是人力資源管理技術創新的重要表現。
（三）國有企業組織文化創新
高效靈活的管理模式是國有企業最需要的一種模式。我國的國有企業組織文化的創新決定著國企的發展。國有企業必須堅持創新的管理制度，先進的管理模式才能從根本上解決國企人力資源管理面臨的問題。首先，需要實施對國有資產的有效監管，消除浪費，確保資產利用率的最大化，為企業員工建立競爭機制和激勵機制奠定穩固的基礎。其次，建立企業的競爭機制與激勵機制。有效的競爭機制和激勵機制能夠調動國有企業員工的工作積極性，提升員工的工作效率，從而為國有企業的發展推波助瀾。
五、結語
人力資源的管理與開發必定離不開對人的管理和在管理人的手段上的研究，這些研究在一定程度上可以推進整個企業的發展和進步，但是要真正的實現人力資源管理上的完善需要企業的擁有者來真正的重視人力資源方面的人才培養，才能通過人力資源部門來為企業選拔更多的技術性人才來為企業某得更好的發展。在對企業人力資源管理問題上，企業的管理者在企業中的作用不能忽視，每一個管理者在企業中都是一個標桿，無論行為作風還是有形無形給員工的影響，都代表著企業的文化和企業的細膩程度。不僅管理者的作用不能忽視，人力資源管理能力的創新和開發也不能忽視，無論運用什么樣的方法來創新研究，最終的目的都是更好的管理企業，使企業無論在市場中還是企業的內部都具有一定的競爭力，團體合作更加協調。只要實現了最終的目的，就是最好的人力資源管理的狀態。
參考文獻：
[1]胡根柱.企業管理在企業中的重要性.2013.
[2]施華昀，林聰.高校人力資源管理創新途徑分析[J].鄖陽師范高等專科學校學報，2006.
[3]林聰.企業人力資源管理創新途徑分析[J].經濟經緯，2005.
[4]寧蓓.人本視角下的高等職業院校績效管理現狀分析及對策[D].安徽大學碩士論文， 2010.
第5篇：人力資源的管理范文
盡管人力資源管理者采取了各種各樣的措施去達成管理目標，但其努力都離不開“選人，育人，用人，留人”的管理核心。
選人
通行的招聘程序
我們慣常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：招聘廣告，收集應聘資料，對應聘資料初選，約見面試，填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試（專業知識，外語）、性向心理測試題，以及技能測試，人力資源部和用人單位的面試，背景調查，錄取試用。
展示你的實力和形象
展示本公司實力和形象的設計是絕對不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的已在離我們越來越遠，應聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當的推銷公司的形象，招聘人員的素質形象也被應聘者當作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當的。
收集應聘資料的途徑，可能是內部，或外部報刊、網站、人才交流中心、勞動部門、獵頭公司、高等學校等。
對應聘者的技能考核要有針對性，例如考核傳呼小姐，會涉及語音，聲線，打字速度，詞語表達能力等；考核印刷工，會涉及色盲測試等；考核辦公室文員，機水平是必不可少的吧？對每一個職務，你都會有詳細的崗位標準或工作說明書。人力架構和編制，也是你決定人力補充的依據之一。
在約見面試時間安排上，我主張根據每位應聘者的可能面談時間作間隔性的分段約見。尚有部分公司通知應聘者面試時全部集中在同一時間，也許他們的觀點是“寧可人等我，不可我等人”，但應聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體管理和效率。
平時得燒香
選人的另一個課題包括人力資源的儲備。時下大多數的人力資源管理者已經嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對當前人才需求進行和與各人才生源地保持緊密聯系，是會給公司和個人都造成損失的。、機械、計算機類大專和本科生在相當一段時間內仍是用人單位的急需人才。
育人
主要在于建立有效的培訓系統。
培訓工作已逐漸被大多數公司重視，尤其是短期培訓，因為立馬可以收到效果。培訓在西方國家被稱為和訓練，有時也叫做開發。人力資源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和長期（二年，五年，甚至十年）的培訓計劃的。
一個有效的培訓系統包括以下幾個方面：
1 需求 對部門培訓申請（需求）進行調查，也要主動對全公司各職系進行需求評估。
2 實施 按新人和在職分類，設定相應的培訓課程，可分為公共課、課、課，涉及企業文化、品質意識、業務知識、操作技能，然后按不同需求進行課目分析，經征求各部門主管的意見后，便可以組織師資力量和確定教材實施培訓。
3 考核 分理論知識和上任后表現兩部分，考核成績應當公布，必要時可頒發證書。
4 應用 根據考核成績作出崗位資格和任職資格的確認，必要時的工作擴大和豐富化，工作升遷，薪資調整等。
用人
職業規劃
對于新人，人力資源管理者的一個重要課題是：職業生涯規則。在三個月的試用期后，對新人進行一次考核評估，同時跟他進行一次正式的交流：公司對他的期望，對他的個人計劃的安排，例如半年、一年、二年后要達成的目標，可以享受的待遇，需要得到什么幫助等，并定期檢查進度和評估效果，協助其達成。
女性抬頭
二十一世紀用人的一大明顯趨勢是：女性抬頭。在大多數公司，女性擔任中高層職務的比例越來越大，看看你所在公司和周圍公司的女性就知道了。所以，人力資源管理者在選人用人時必須摒棄性別偏見。
內部提升
我一直主張公司的大部分職位空缺都采用內部提升的政策，這幫助我們在建立強有力的凝聚力和激勵員工創造業績方面起到了不可低估的作用，也使一些貢獻大、表現優秀的員工獲得更大的施展才能的舞臺，我們努力創造雙贏的結果。
別太快說“不”
我們經常會遇到這樣的情況，當你向下屬交代工作的時候，不管出于什么用意，會有人向你提出不合你意的看法。作為上司的你，是滿腦子“順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢，還是武斷的馬上說“不”？深諳管理之道的上司懂得拿一些“無關緊要”的項目給下屬去“試一試”：如果他的想法正確，你不是多了顆智多星嗎？他在今后工作中也許能發揮更多創造性。如果他的想法錯了，他會在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會成熟地考慮自己的想法；如果他有意搗亂，也可以心服口服。
別太早、太快說“不”，否則下屬會當你是個難相處的、官僚主義型的上司，萬一扼殺了集體的創造性，豈不是得不償失？記住，不管你是對是錯，太多爭辯都會傷害融洽的合作氣氛，矛盾和對抗便由此萌芽。
并非小事
位高俸厚、受人敬仰的你，曾經為一個雙手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎？曾經為一個吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎？曾經為困惑不已的下屬以你最不覺意的方式幫了個順手忙嗎？曾經在充滿生機的早晨向迎面而過的員工順口問聲早嗎？
別認為這是小事，正是這些微不足道的小事，或是你不經意的一個動作，令他們感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。最起碼，對于勤勞善良的華夏人來說，你這樣做是不會錯的。
考核考評
用人歷來主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源管理的最終目的，達成這一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核應做到“公平、公正、公開”，考核是手段而非目的，所以，考核前將考評的標準公開化，人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實現。
趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎么趕它，它都不肯動半步，趕驢人于是在它面前晃動一個蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給它吃。所以，怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜對于員工來講是很重要的。
考核較宜采用兩級或三級考評，如上對下，下對上，平級考核，或由考核小組完成。考核的要全面，“德、能、勤、績、體”立體考核，同時要兼顧本公司的實際，突出主次輕重。考核結果可以在公司的專門的公告欄公布，員工可以對考核結果提出異議。當然，考核標準最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。
末位淘汰制
有考核沒有獎懲是作用不大的。所以，除了將考核結果與工資、福利、晉升掛鉤外，對于那些給蘿卜都不肯吃的員工來說，末位淘汰制也許是一個好辦法。在歷次考核中，連續或年度累積超過幾次的員工，予以強制淘汰，讓素質差的人合理流失，而公司整體素質不斷的周而復始、螺旋上升（而非循環上升）。
留人
既來之，則安之
所謂“既來之，則安之”。新人招聘來了，就要想辦法安撫他們，讓他們產生歸屬感和敬業熱情，如果任其自生自滅，對雙方都是一種損失。人人都在叫“以人為本”的口號，可是又有多少人真正做得到呢？
忽視溝通的悲劇
管理的一大誤區是：忽視了員工之間的溝通。據，人類除了睡覺外，70%的時間是用在人際溝通上的。
在招聘過程中，當我問到應聘者為何要跳槽時，幾乎有一半的人都稱“溝通不好”，這個數據是令人驚訝的。尤其是的，部分公司時興無紙化辦公，大小事統統E-MAIL搞定，人與人之間的面對面交流的機會越來越少，真不可想象，如果有一天老總在他深閉的房間內有什么三長兩短，可能要幾天之后才會被發現。在真真實實地改變我們的生活，所以，人力資源管理者應創造足夠的溝通機會，例如茶會，舞會，傾聽會，游戲節目，創辦刊物等等。
同時，人力資源管理者還應有對員工之間的人際關系的洞察預見能力，發現僵局及時調解潤和，避免關系惡化造成不必要的人員流失。
福利仍是主要的留人機制
福利，始終是現階段最主要的留人機制。廣義的福利計劃包括：文娛康樂，圖書報刊，醫療保健，保險，公積金，勞動保護，公用電話，郵政代辦，班車服務，無息借款，年終獎金，春節車資，計劃，住房計劃，員工持股等等。
第6篇：人力資源的管理范文
關鍵詞：企業戰略；戰略人力資源管理；理論解釋
一、引言
人在推動社會和組織發展過程中的作用越來越明顯，從最初的工業革命階段到現在戰略階段，人對社會和組織的重要性引起了人們的廣泛關注。關于對企業中人力的關注，由成本控制視角到價值創造視角再到現在的戰略制定視角，也說明了企業中人力資源重要性的逐漸突顯。戰略人力資源管理產生于上世紀七八十年代，經過三十多年的發展已經取得了令人矚目的成果。
二、人力資源管理的演變
一般而言，人力資源管理的發展分為三個階段，即人事管理階段、人力資源管理階段和戰略人力資源管理階段。
1.人事管理階段
工業革命的興起使得對大規模人員的管理成為必要。此時對員工進行管理的目的僅是保證生產的正常進行，降低產生成本。內容主要包括員工的招募、工時記錄、工資支付、勞動關系安排及人事檔案管理等事務性內容，稱之為人事管理階段。以Taylor為代表的科學管理理論為人事管理學科奠定了基礎。而Mayo的霍桑實驗則將關于組織中人的研究從以工作為中心轉向了人本身，是人事管理向人力資源管理的過渡。
2.人力資源管理階段
Drucker（1954）正式提出并界定了現代意義上的“人力資源”概念。相關理論的研究開始揭示出企業中的人對價值創造的意義，人事部門的職能逐漸增強，由原來的成本控制部門轉變成價值創造部門。此階段的人力資源部門工作除了之前人事部門的傳統工作之外，還包括員工培訓、工作分析、績效薪酬等更能提高和激發員工忠誠度和工作熱情度的內容，且此時的人力資源管理工作既要滿足當前企業發展的需要，也開始配合企業長期發展戰略的需要。
3.戰略人力資源管理階段
市場競爭日益激烈，研究者和管理者開始轉向企業內部尋求支持企業戰略發展的資源，人力資源開始與企業戰略結合。1978年，Walker最早提出了戰略人力資源管理的思想；1981年Devanna、Fombrum和Trichy進一步揭示了企業戰略和人力資源的關系，并初步建立了SHRM的基本框架圖；1984年Beer等人《管理人力資本》一書的出版則標志著戰略人力資源管理階段的正式到來。
三、戰略人力資源管理的理論推演
戰略人力資源管理認為企業員工是企業生存和發展的最終依賴，持續、有效的人力資源管理實踐是企業獲得競爭優勢、實現戰略目標的重要途徑和關鍵過程。理解這句話需要明白幾個基本問題：企業的核心競爭優勢資源具備哪些特征；人力資源是否具備這些特征；人力資源管理實踐能否提升企業的核心競爭優勢并實現企業的戰略目標的。
1.資源基礎理論
企業是一個資源的集合體，這些資源從形態上可分為有形資源和無形資源。相較于有形資產，諸如知識、文化、人力資源在內的無形資產資源對企業而言則更為珍貴。資源基礎理論強調組織的競爭優勢是由組織內部的無形資源產生的。Barney的VRIO理論認為首先那些內部資源應具有價值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等特征，其次是企業對這些資源應具有組織整合能力，這樣企業才能掌握和發揮資源的優勢。依據這些特征描述，Barney指出可以被稱之為企業持續核心戰略性資源的內容，即企業文化、信任、人力資源和信息技術。
2.企業知識管理理論
企業知識理論主要解釋和完善了企業本質、邊界、異質性、存在發展等相關問題與內容。該理論認為企業是一個知識庫，認為企業的發展就是知識庫中知識的發展，包括知識數量規模上的增多擴大和結構層次上的優化改善。企業知識管理理論中的“知識”不僅包含企業的技術、專利知識，更多地是指企業的背景知識，比如企業文化、管理方式等。企業知識具有核心資源的特征，對企業競爭優勢的取得與維持至關重要，是企業戰略實現的保證。但知識始終是一種靜態的資源，其自身只是一種客觀存在，只有將之運用到現實實踐中才能發揮其應有的作用。因此，在這一過程中，作為知識載體的人起著至關重要的作用。
3.人力資本理論
人力資本理論是從價值創造角度說明其對企業的作用。Yound強調員工所掌握的技能、知識、能力等對企業而言是極為有利的，正是其所具備的這些資源的價值性才使得企業中的“人”具有資源意義。可以說人力資本理論使關于企業中人的研究視角從成本控制轉向了價值創造。依據人力資本理論，大量的實證研究證明諸如培訓學習、獎勵支持等在內的人力資本投資可以有效且持續地提升企業效益。此外，人力資本理論也指出人力資源管理對企業績效具有積極作用，為人力資源管理活動提升企業的核心競爭優勢并實現企業的戰略目標提供可靠的作用路徑。
4.行為觀點理論
該理論認為企業戰略和績效的實現離不開員工行為的支持，而人力資源管理可以有效地引導員工做出有利于企業生存和發展的行為。人力資源是企業實現戰略目標的重要力量，而人力資源管理則是促使人力資源發揮作用的機制。Miles和Snow則強調企業的人力資源管理必須與企業的戰略緊密契合，只有這樣才能準確發揮人力資源的價值。行為觀點解釋理論推演的最后一個問題：戰略人力資源管理實踐可以通過影響企業員工的行為產生對企業績效的積極影響，并逐漸實現企業的戰略目標。
四、結語
資源基礎理論、知識理論、人力資本理論、行為觀點理論較為全面而合理地解釋戰略人力資源管理的核心觀點，揭示了助理人力資源的實質，也很好地說明了人力資源管理對企業發展的重要意義。
參考文獻：
[1]方振邦，徐東華.戰略性人力資源管理[M].中國人民大學出版社（北京），2010.5.1：1.
[2]Walker. Link human resource planning and strategic planning [M].1978.8：34～37.
[3]Devanna，M.a.，Formbrum，C.J.，Tichy，N.M. A framework for strategic human resource management.In B.J.Formbrum[J].Strategic Human Resource Management：1984，11-17.
[4]王永龍.當代西方的戰略人力資源管理[J].經濟管理，2003，04：50～54.
[5]Barney，J.B.Firm resource and sustained competitive advantage[J].Journal of Management，1991，（17）：99～120.
[6]杰伊?B.巴尼，德文?N.克拉克著，張書軍，蘇曉華譯.資源基礎理論――創建并保持競爭優勢.上海人民出版社，2011.7.1：23～24，67～68.
[7]Youndt，M.A.et al.human resource management，manufacturing strategy and firm performance[J].Academy of Management Journal，1996，39（4）：836―866.
[8]Pfeffer，petitive advantage through people[M].Boston：Harvard Business School Press，1994.
第7篇：人力資源的管理范文
【關鍵詞】 醫院 人力資源管理 柔性戰略
在當前市場經濟形勢下，醫院的競爭環境日益激烈，這就需要管理者從柔性戰略的高度進行人力資源的管理與開發。醫院只有引進和留住高素質技術人才，打造良好的服務品牌，才能夠更好的服務于病人，提高醫院的市場競爭力。人力資源管理的柔性戰略能夠做到以人為本，以感情留人，以事業引人，從而發揮出人的積極性和創造性，提升醫院管理的綜合效益。
1、利用柔性管理戰略，建立科學組織架構
在當前市場經濟環境下，醫院管理的改革與創新勢在必行。目前各醫院間都在以高水平的專業人才和高質量的服務水平提升醫院的品牌，提高市場競爭力。醫院在人力資源管理過程中要利用柔性戰略去引進人才、培養人才、留住人才。醫院傳統的組織架構呈金字塔形，最高決策層到最低操作層中間相差甚遠。由于組織的中間結構重疊，因此它的應用效率并不高，也常常會滋生作風。柔性戰略組織結構提出要減少中間的管理層，建立扁平化的組織結構。只有這樣才能加快決策與執行的速度，減少消息失真現象，使醫院的組織能力呈現柔性化，對市場的發展也更加靈敏。柔性管理戰略主張以人為本的非強制性管理模式。柔性管理戰略改變了人力資源以剛性的業績效率為基準的管理手段，采用了更加柔和、彈性的管理控制方式，讓醫院所有的醫護人員，尤其是高素質專業人才與組織的目標方向保持一致。
醫院要利用現代化科技手段對現有的人力資源進行認真的分析與評估，對醫院的戰略發展和對未來人力資源的需求有一個短、中、長期預測，根據預測結果制定出符合未來醫院對人力資源需求的方案和規劃。從目前對醫院的人力資源管理模式的分析、研究來看，未來幾年醫院的人力資源管理戰略是其他一切戰略的中心，醫院如果不重視人才的引進、任用、培養、留用，不進行科學合理的人力資源安排規劃，就會對醫院的市場競爭力和可持續性發展能力產生很大的影響。
2、創新人力管理模式，建立合理柔性制度
當前醫院的人才管理制度多數還是以人事管理制度為主，一些現代化的人力資源管理制度在醫院中實施較少。像勞動合同、人才招聘制度以及激勵機制在醫院人力資源管理中還沒有得到充分的體現。許多高級專業人才因為沒有感受到這些先進制度給他們帶來的利益而選擇離開。醫院要想留住人才就要實施靈活的管理方式，充分發揮激勵機制和績效考核的作用，充分體現醫院對人才的重視。醫院要在人事管理的基礎上，在一些大的醫療項目中與高級別的專業人才簽訂勞動合同，對為醫院做出較大貢獻的人才提供應有的優厚待遇，讓人才感受到來自醫院的關懷。此外，醫院的管理監督機制也應該不斷地建立和完善，醫院要使那些高級專業人才能夠與管理者很好的溝通交流，讓人才能夠感受到管理制度的公平、公正。
由于醫院的自身條件的限制，一些級別較低的醫院想要引進高級專業人才非常困難。這時，醫院可以進行制度上的改革創新，采用靈活的人才管理制度留住人才。醫院不一定要強迫那些高級別專業人才長期留在醫院工作，醫院也可以安排那些高端人才在醫院的科研工作中給予適當幫助，或者倆家醫院合作共同進行人才招聘，共同集中優質資源，為醫院提供高質量的科研環境，最后共享科研成果。醫院還應當在人力資源管理方面給高級別專業人才提供廣闊的發展空間，鼓勵他們積極參加高級別醫院或一些私立醫院的醫療科研。
3、建構柔性評估體系，提高醫院管理效率
在現代人力資源管理中，人已經成為生產力中最為活躍的因素。因此，醫院應該最大限度的開發醫護人員的內在動力，對他們實施開放、動態、主動、全過程的管理。醫院在醫護人員的培訓、職務任用、薪金制定、崗位調整等環節，都需要對醫務工作人員進行績效評估，以績效評估作為人力資源管理的依據。績效是指一定時期內醫院工作人員的個人成績表現、團隊的總體業績和運作效率。從組織層面上看，績效可以分為醫院工作人員的個人績效、組織績效以及醫院的總體績效三個方面。柔性評估是一個不斷學習、不斷改進和不斷控制的過程。柔性績效評估不只是要得到一個考核結果，它要通過不斷的、動態的雙向溝通來達到提高個人或團體績效的目的。醫院要在不斷學習、不斷改進的過程中實現醫院工作人員不斷發展、不斷提高的目的。
醫院的柔性績效評估應當建立在業務定位與戰略定制的基礎上。醫院可以利用戰略性的現代人力資源核心管理理念，結合目標管理的先進理論與創新發展的平衡計分和關鍵指標法，設置出科學有效的總體評估體系。從個人、團體、總體績效三個層次出發，針對醫院工作人員依據不同類別進行層次劃分的考核。人力資源的柔性戰略還體現在醫院要建立起合理的柔性激勵機制，在管理過程中以價值為目標，正確利用薪金的激勵作用。醫院在考核過程中既要注重貢獻、突出業績、效率為先，還要兼顧公平，以崗位評價為基礎，以績效評估為方法，讓技術、知識參與薪金分配。醫院要以崗定薪，使薪資待遇隨崗位調整和醫院效益而變動。醫院要建立收益與個人能力和業績評估掛鉤的激勵機制，實現以人為本的管理方式，充分體現人才的價值。
綜上所述，人力資源管理中柔性戰略的實施，要強調以人為中心。醫院人力資源管理與開發的柔性化，應當充分發揮醫務人員的主動性和創造性。醫院的柔性戰略是增強核心競爭力的有力法寶，是人力資源管理今后的發展方向，也是提升醫院服務水平的有力舉措。
【參考文獻】
第8篇：人力資源的管理范文
關鍵詞：醫院 醫療系統 人力資源管理 人事管理
一、醫院人力資源管理現狀及所存在的問題
1.管理理念陳舊。雖然我國近年在衛生事業單位的人事分配制度改革中做了很多的嘗試，強調人才合理有序的流動，但衛生事業單位的人力資源管理體制仍較陳舊，人員的調配更多地還是受到編制的限制。人事管理的職能仍然是以人員管理為主，在人力資源的開發培訓方面沒有發揮應有的作用，特別是沒有形成一個有機的系統，對醫院戰略目標的實現作用很有限。
2.競爭意識淡薄，服務意識不強。由于大醫院長期在各方面都領先于較小型醫院，面對競爭，國有醫院的工作人員始終覺得抱著鐵飯碗，缺乏競爭意識，服務意識。對患者服務的態度不如民營醫院熱情周到，加上國家現出臺的全民醫保政策，使得大醫院在收費方面也不再擁有低廉的優勢。大醫院不再是病患的唯一選擇，造成病患的大量流失。
3.績效考核制度不完善。績效評價是人力資源管理中不可缺少的一個重要環節，績效評價是醫院聘任、獎懲、職務升降等政策正確實施的基礎和依據。但目前我國很多醫院的管理者并沒有充分意識到，我國目前的薪酬分配政策缺乏績效考核體系和反饋機制，績效考核標準的不規范，有些醫院過于強調績效考核，卻忽視了績效管理，導致薪酬分配政策缺乏競爭性和激勵作用。工資對所有員工失去了激勵作用，而獎金就成為了激勵的主要動因，這樣不利于醫院的長期發展。由于缺乏有效的激勵機制，人事分配制度又比較僵化，很多醫院存在著重資歷、輕能力的現象，收入與付出的不對等，導致很多醫務人員收受病患紅包，拿醫療器械和藥品回扣，且這種現象越來越普遍，這在很大程度上了阻礙了醫院醫療體系的健康發展。
4.人員成本加大。大醫院一般建院時間長，隨著員工數量的增多，行政后勤的管理隊伍也日益龐大，隨之而來的各種費用開支也日益增多，行政后勤管理的運行效率也不高，加之退休人員的不斷增多，用于離退休人員的花費逐步增加，這些都加大了醫院的運行成本。
二、當今醫院人力資源管理的對策
1.提高認識，轉變人事管理工作職能。人事工作的重點要從人事管理為主轉向以人力開發為主，加強崗位培訓，通過多種形式提高醫護人員的知識、能力和水平，提高科技研發能力。同時，人力資源并不只是人力資源管理者的事情，它還涉及到所有員工的切身利益。只有得到全體員工的認同和配合，才能徹底真正貫徹人力資源的理念，才能實現真正的人力資源管理，在此基礎上形成開發人力資源的優勢。
2.注重人才的培養，強化人才教育及管理。首先，要針對醫院的人才隊伍建設制定長遠有效的培訓計劃；其次，要建立完善的人才晉升、及激勵機制；再次，為保證引進人才的質量，先要制訂科學的人才引進標準，建立人才評價系統；最后，要營造有利人才發揮其作用的環境，提供其所需的科研設備，制訂各種優惠激勵政策。
3.建立科學有效的激勵機制，激活人才源泉。醫院要發展，人才是關鍵。當前，我國絕大多數醫院所面臨的共同問題就是人才的相對缺乏。解決此問題的有效方法之一就是醫院對其所屬員工進行充分合理的開發、利用和管理，充分了解員工的需求，建立科學有效的人力資源管理激勵機制，并通過激勵機制給予員工不斷提升自我價值、能力和業績的動力，以最大限度地發揮員工的潛力、積極性和創造性。
4.建立公平、公正、合理的薪酬體系，調動員工的工作積極性。薪酬是醫院進行人力資源管理的有力工具。薪酬分配不當，將嚴重挫傷員工的工作積極性，導致效率低下，醫院整體效益下降，優秀人才大量流失，威脅到醫院的發展和生存。薪酬的設計與結構要體現按勞分配與兼顧公平的原則，既要拉開分配檔次，向關鍵崗位與優秀人才傾斜，又要適當考慮和照顧業務能力一般的員工的感受，促進和諧醫院建設。
5.建立科學的選人用人制度，促進人力資源的開發利用。建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度，選拔和使用與所需崗位相匹配的優秀人才，為人力資源管理工作奠定良好的基礎。一是公開。內部公開選拔與面向社會公開招聘并舉，形成激勵機制，為各類不同人才提供和創造發展機遇。二是平等。選拔任用要面向全社會，不搞內部消化，不搞近親繁殖，為所有具備招聘崗位要求的人才提供平等參與的機會。三是競爭和擇優。通過優勝劣汰來選拔與崗位達到最佳匹配的人選，崗位設置明晰科學，嚴格按照招聘程序運作和完成規定的考試考核考查內容。
參考文獻
第9篇：人力資源的管理范文
人力資源管理不僅是人力資源部門的職責也是企業的職責。人力資源管理部門是一個龐大的部門和團體，他們分管著企業的招聘、培訓、績效考核和薪酬分配，所以企業的很多人就理所當然的認為人力資源的管理只與人力資源部門息息相關，與其他部門沒有什么必要的聯系，這是一個誤區。
人力資源管理是一個系統，而不是具體屬于哪一個部門。作為人力資源管理的部門，他們分管著不同的任務，他們負責制定具體的計劃和實施的方案，這些計劃的制定和方案都不是需要一個人力資源管理這個部門來完成的，他需要的是各個部門共同的努力、共同的配合，才能夠將計劃和方案落實到公司的各個部門，使得人力資源管理系統可以運轉起來。舉一個例子來說，安裝一個電腦，需要不同的零件，也需要會安裝不同零件的員工，我們將他們組合到一起，共同來安裝這個電腦，如果這之中我們缺少了某個零件或者是某位員工，我們將無法讓電腦正常的安裝，因此人力資源就是將人和零件都準備好的部門，而另外的就是需要各部門的人的共同配合，才能讓電腦安裝成功，也就是讓整個人力資源管理這個系統成功運轉。因此，單方面的認為人力資源管理就是人力資源部門的職責是狹隘的，我們應該更清楚地認識到，在中國加入WTO以后，更加強調了團結的重要性，團結也應是企業的一個重要因素，部門與部門之間的團結，各部門與企業之間的團結，才能夠使公司朝著更長遠的方向邁進。
二、人力資源管理對企業的業績沒有作用
人力資源管理能促進企業的發展和企業業績的提升。在當今社會，人力資源是新生代寵兒，他讓一直處于“后勤”地位的人力資源一躍成為熱門的關注詞語，但是，即使這樣，人們還是認為人力資源管理處于輔助與協調的地位，相對于企業的營銷部門、生產部門和財務部門，我們沒有看到人力資源部門給我們的企業帶來了哪些實質的重要資源，但是那些部門卻為企業帶來了豐厚的利潤、成本優勢、資金積累，可以說營銷、財務和生產部門的成績給公司帶來了巨大的作用，所以我們就否認了人力資源管理的作用，這是對人力資源管理認識的誤區。
我們不可否認的是，企業的營銷、生產和財務部門是企業進行競爭時的有力武器，他們也能夠提升企業的成績，但是我們也應該了解人力資源的重要性，人力資源站在企業戰略的角度對企業近幾年的狀況進行分析，了解市場產品的走勢和市場的競爭方向，然后給公司制定長期或者短期的目標，并且隨著市場情況的不斷變動和公司發展的狀況變動目標和改變計劃，使得計劃能與市場相契合。而正是因為有了合理的計劃的制定才使得生產、營銷和財務部門賺取更大的利潤，因此人力資源管理是“幕后英雄”。
同時，如果生產團隊和營銷團隊沒有一支強大的隊伍，如何能夠為企業生產更多的產品，營銷部門又如何才能夠賣出產品呢？只有人力資源部門招聘到合適的生產人員和銷售人才，為他們建立一支強的隊伍，才能夠為創造更大的利潤。所以，我們不應該只看到企業的利潤，我們也應該明白人力資源作為向各部門輸入人才的重要部門，我們不能忽視其重要性，良好的人才是創造利潤的基礎，而良好的人才需要人力資源部門的嚴格考察與培訓。因此，作為人才輸出和輸入的重要部門我們應該給予正確認識和做出正確的判斷。在競爭激烈的當今社會，我們應該看到利潤存在的地方，不斷地為公司創造利潤，但是如果在追求利潤的同時不能夠使公司各個部門進行協調，使得有些部門處于不利的地位，就會導致公司的利益受到損害，因此調整企業的各部門利益權衡也是一個重要的課題。
三、工資和福利的“最大化”可以促進員工更好地發展
不斷提供工資和福利待遇只是策略，而不是終極手段。近幾年，中國發生了很大的變化，從改革開放30年而言，我們看到了中國人民從溫飽到小康社會的一步步邁進，中國人民的生活越來越好，工資水平也隨著進入到小康社會不斷地提高，以前我們只聽說過日薪、月薪，現在我們卻經常聽到的是年薪，這幾個名詞就體現了工資水平的提升。然而，有些人認為在人力資源管理的過程中只要抓好工資和福利的提升就可以激勵員工更好地工作，這個觀點筆者認為這是對人力資源管理的一個誤區。確實，提高工資和福利待遇可以激勵一部分員工的積極性，但是如果員工的積極性都需要工資和福利待遇來保證，那么何談公司的長遠發展。
提高工資和福利是對一部分員工而言的，對于處于管理層的員工而言，這種激勵的手段對他們而言也許起不到什么激勵的作用，他們已經不會滿足于只是工資和福利待遇的提升，他們需要的是精神層面的滿足，也就是實現自我的價值，只有公司可以滿足他們實現自我的價值，才真正能激勵他們。
而對于一般的員工，也許短暫的提高工資和福利可以激勵他們，但是這也不是一個長久之策，激勵員工也有很多的方法，可以對他們的工作進行指導，也可以在下班后跟他們進行一次聚會，讓員工和企業更緊密的聯系在一起，因此激勵員工的方法有很多，而提高工資和福利只是其中的一種，但并不是唯一的一種，而且我們也應該了解邊際效益遞減這個規律。當我們總是用一種方式激勵員工是時，在激勵的開始，這些方式一定能夠影響員工的積極性，但是如果一直用這樣的方式，一定會削弱員工的積極性，甚至會起到相反的作用。如何更好地引導員工積極性，使其發揮更大的優勢作用，是人力資源管理過程中一直考慮的問題。
四、人力資源管理招聘到人才數量不限，具有更多優勢
人力資源管理在招聘環節招聘到的人才應該與企業實際的缺少和流失人才相匹配。現代，最不缺少的是什么，我想是人才。但是人力資源管理的工作并不是將各行各業的人才都招聘到自己的公司，人力資源管理招聘到的人應該與企業做到人崗匹配。我們不能招聘一個碩士研究生讓他進行一線生產研究，這樣做只能是讓人才流失，如果人才在招聘之后流失，那么這樣不僅損失了公司的招聘成本費用，也讓我們流失一個原本可以留住的人才，這樣做只能是竹籃打水一場空。
人力資源管理應該做到人盡其才，人崗匹配，這樣不僅可以使得員工滿意應聘到的崗位，更努力的為公司工作，同時企業也擁有了人才，這才是萬全之策。與此同時，我們應該想到，人才是現在市場最多的，但并不意味著要把所有的人才都招聘到公司，要挑選最適合的，也是最節約成本的，這樣的人力資源管理才能夠為公司找到更好的人才，也能讓公司更好地發展。
五、“外來的和尚好念經”
讓“外來的和尚好念經”轉變為“外來的和尚會念經”。近幾年來，“海龜”、留洋的碩士、留洋的博士等等，他們在招聘中占盡了甜頭，只要與國外的有關，那么他們一定是高薪聘用，可是這種高薪聘用真的可以讓企業更上一個臺階嗎？筆者認為并不一定都是這樣的，他們有著國外對一些事情的理解，有些企業認為留洋國外的都一定是高級人才，所以他們不惜任何代價的聘請他們，但是，我們也應該想到這“外來的和尚”是否真的可以讓公司的狀況好轉，他們的想法和做法又是否真的符合公司的環境發展要求。
當我們高金聘請外來人員的時候，為什么不首先想想公司內部的人員呢？他們更熟悉公司的工作環境，內部的提升或者是調動對他們來說也是一種激勵的方法，可以使他們更好地為公司工作，良性的競爭也可以在一定程度上加大員工的壓力，也使他們想出更好的辦法積極面對公司的狀況，增強他們對公司的責任感。內部的提升不僅可以滿足員工對工作的要求，同時公司的工作環境他們也可以更好地適應。所以，在進行重金招聘外部人員的時候首先考慮一下內部的人員是否可以勝任，這樣既可以節省了公司成本，也為公司找到人才，不愧為一舉兩得的辦法。
