成本控制的具體步驟精選(九篇)
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第1篇：成本控制的具體步驟范文
關鍵詞：建筑工程 成本管理 措施
進行成本管控是建筑企業改善經營管理，提高企業管理水平，進而提高企業競爭力的重要手段之一。從我國實行項目管理的情況來看，多年來無論工程質量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成績，但是企業總體效益不理想，利潤較低。在建筑工程施工期間，真正要使項目成本達到目標要求，要想取得良好的經濟效益，必須做好項目成本控制。文章針對建筑企業的特點，提出了較為合理的建筑企業項目成本管理措施。
1建筑工程項目成本管理的原則
1.1 開源與節流相結合的原則 項目每發生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應的預算收入，是否支大于收，在經常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進行實際成本與預算收入的對比分析，以便從中探索成本節超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平。
1.2 全面成本控制的原則 全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。各部門、各單位應防止成本控制人人有責，人人不管，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
1.3 中間控制原則 對于具有一次性特點的建筑工程項目成本來說，應該特別強調項目成本的中間控制，因為施工準備階段的成本控制，只是根據上級要求和施工組織設計的具體內容確定成本目標，編制成本計劃、制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。
1.4 目標管理原則 目標管理即檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。
2項目成本管理中存在的問題
2.1 項目管理人員成本意識薄弱
項目經理與相關管理者成本管理意識不強。在項目經理部,往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職,但是缺乏全員的成本管理思想。
有的企業缺乏健全的規章制度,管理基礎工作不落實,如領料無限量,用工無定量,費用開支無標準等,導致成本管理失控,以致出現虧損時找不出問題的關鍵,更無法“對癥下藥”,致使企業效益下滑。
2.2 人員素質不高，責任心不強。
部分具有施工管理和組織經驗的人，成本控制管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經驗又不足；尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解，責、權、利落實不到人，加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多干少收入差不多，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多干少收入差不多，責任心不強。
2.3 缺乏對項目實施全過程的成本控制
由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點,成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前,許多施工企業對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理,僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發生的成本進行核算,顯然已經為時過晚,成本控制的效果可想而知。
3建筑工程項目成本管理措施
3.1 抓好項目管理層建設，增強成本管理意識
項目成本管理，是一個系統工程，它涉及到項目部各部室的環節，不僅僅是項目經理一個人的事，而是全體員工的共同責任。項目經理集人、財、物、權于一身，其素質的高低直接決定著目管理的成敗。因此，要把選準項目經理、建好項目管理層作為強工程項目管理的“龍頭”來建設。項目成本管理是一項專業性很強的工作，如何能使以一個項目經理長期且不斷更新的具備以上素質呢?答案只有一個，必須加強對項目經理的經常性培訓，造就一批專業化、職業化項目經理和經濟成本管理人員。因為成本控制的最終目的是追求利潤的最大化，就需要最大限度地調動全體員工工作的主動性和創造性，要注重對員工的教育和宣傳，使企業上下真正轉變觀念，樹立集約經營、精耕細作和挖潛增效的理念，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本上升的良好氛圍。
3.2 提高管理人員的素質
加強管理人員尤其是中高層管理者在新理論、新思想及新方法上的教育學習，增強競爭環境中的危機意識、管理意識和創新意識。建立健全管理創新與技術進步的激勵機制，以營造鼓勵創新與技術進步的環境來贏得持久的競爭優勢。
3.3 做好成本預測和預控。
項目成本的管理，必須抓好項目成本的預測、預控。施工項目成本預測是其成本控制的首要環節，是事前控制的環節之一。本預測的目的是預見成本的發展趨勢，為成本管理決策和編制成本計劃提供依據。具體步驟是，工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預算、成本計劃，編制工程施工任務單和所需機械臺班，然后根據上述數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳細實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
3.4 加強材料管理
首先，工程從中標后，公司和項目部 組織施工技術人員編制施工預算，經過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據，同時也是項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報材料部門，由材料部門根據項目部編制的采購計劃和企業的資金情況采購材料，如施工過程中發現超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。
第2篇：成本控制的具體步驟范文
關鍵詞：工程項目 成本 控制
一、項目成本控制的原則
施工項目成本控制原則是施工企業成本管理的基礎和核心。施工項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。
1.成本最低化原則。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。
2.全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。
3.動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制和動態控制。
4.目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。
5.責、權、利相結合的原則。項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力。
二、項目成本控制的方法
成本、進度控制是施工項目管理的主要目標。以往是對它們分別進行管理，但存在諸多弊端。現在則將成本與進度結合起來進行管理，采用“贏得值分析法”。
1.“贏得值分析法”的原理。
“贏得值分析法”是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，是以資金已經轉化為工程成果的數量來進行衡量，是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法。
“贏得值分析法”采用三個基本值來表示項目的實施狀態，并以此來預測項目可能的完工時間和完工時的可能費用。這三個基本值分別是：
（1）累計計劃成本額BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled）。也稱累計計劃投資額，它是指某一時點上應當完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預算單價的乘積相加所得到的和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標尺或基準。
（2）完成投資額BCWP（Budgeted Cost of Work Per formed）。它是指某一時點已經完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完成的工程量與預算單價的乘積之和。它反映了滿足質量標準的工程實際進度和工作績效，體現了投資額到工程成果的轉化。
（3）實際成本額ACWP（Actual Cost of Work Performed）。它是指某一時點已完成的工作所實際花費的成本的總金額。它等于已完工程量與實際支付單價（合同價）的乘積之和。
2.“贏得值分析法”的使用步驟。
使用“贏得值分析法”對工程項目進行成本、進度綜合控制，必須定期監控以上三個基本參數。具體步驟如下：
（1）項目的預算。首先要制訂詳細的項目預算，把預算分解到每個工作包（分項工程），盡量分解到詳細的實物工作量層次，為每個工作包建立總預算成本TBC（Total budgeted cost）。項目預算的第二步是將每一個TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依據各工作包所包含的分項工作量的進度計劃來確定。當一個工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區間之后（這個區間可定義為工程項目管理和控制的報表時段），就能確定何時需要用多少預算。這一數字通過截止到某期的過去每期預算成本累加得出，即累計計劃預算成本CBC（cumulative budgeted cost，）或BCWS。
（2）收集實際成本。在項目執行過程中，會通過合同委托將每一個工作包的工作交給相關的承包商。合同工程量及價格清單就形成付款項。承包商在完成相應工作包的實物工程量以后，建設方會按合同價款進行進度支付。在項目每期對已發生的成本進行匯總，即累計已完工程量與臺同單價之積，就形成了累計實際成本CAC（cumulative actual cost，）或ACWP。
（3）計算贏得值。如前所述，僅監控以上兩個參數并不能準確地估計項目的狀況，有時甚至會導致錯誤的結論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數。對項目每期已完工程量與預算單價之積進行累計，即可確定累計贏得值CEV（cumulative earned value，）或BCWP。
（4）成本、進度績效的分析。利用以上幾個指標即可以比較分析工程項目的成本、進度績效和狀況：CEV與CAC實際上是在同樣進度（相同工作量）下進行的價值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率。因此，衡量成本績效的指標也就是成本績效指數CPI（cost performance index，）可由如下公式確定：
CPI＝CEV/CAC
CPI=1 符合預算，工作效果正常
CPI>1 低于預算，工作效果好
CPI
另一個衡量成本績效的指標是成本差異CV（cost vari－ance，），它是累計贏得值與累計實際成本的差，
CV＝CEV －CAC
CV=0 符合預算，工作效果正常
CV>0 低于預算，工作效果好
CV
與CPI一樣，這一指標表明贏得值與實際成本的差異，CV是以貨幣來表示的。
(下文接145頁)
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要做好工程項目成本、進度的綜合控制，應十分關注CPI或CV的走勢：當CPI小于1或逐漸變小、CV的值為負且絕對值越來越大時，就應該及時制定糾偏措施并加以實施。應集中注意力在那些有負成本差異的工作包或分項工程上，根據CPI或CV值確定采取糾正措施的優先權。
三、工程項目成本控制的跟蹤和診斷
1.成本狀況的分析。
通常成本分析的綜合指標有以下幾大類：
（1）工期和進度分析指標
時間消耗程度=已用工期/計劃總工期×100%
工程完成程度=已完成工作量/計劃總工作量×100%
（2）效率比
機械生產效率=實際臺班數/計劃臺班數
勞動效率=實際使用人工工時/計劃使用人工工時
（3）成本分析指標
成本偏差=實際成本-計劃成本
成本偏差率=（實際成本-計劃成本）/計劃成本×100%
利潤=已完工程價格-實際成本
（4）因素差異分析法
對一些分項工程的費用，用因素差異分析的方法不僅可以確定實際和計劃的差異，而且可以確定差異影響因素以及它們各自的影響份額。
2.成本狀況的評價。
（1）實際和計劃成本模型的對比
實際和計劃成本模型的對比反映項目總成本的進度情況。
（2）效率的比較分析
效率指標能夠對項目成本進行準確評價。效率指標以實際工作量為基礎，其比較的尺度是統一的。
（3）成本要素比較分析
在各個成本要素、分部工程成本、總工程成本的比較分析中都可以采用偏差值和偏差率指標。
四、工程項目成本控制的措施
對工程項目的成本控制主要可以從組織、技術及經濟三方面采取有力措施。
1.組織措施。
項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡責盡職。
2.技術措施。
（1）制訂先進、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。
（2）在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。
（3）嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。
3.經濟措施。
（1）人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。
第3篇：成本控制的具體步驟范文
【關鍵詞】掙值法；建筑施工項目；成本控制
一、引言
建筑行業是國民經濟的支柱產業之一，在國民經濟和社會發展中發揮著非常重要的作用。尤其是近年來，建筑行業的發展勢頭顯得更加迅猛[1]；2008年金融危機后，我國政府斥資4萬億陸續投入到基礎設施建設必然會為建筑行業帶來更大的機遇。
然而，隨著世界經濟的一體化的深入，建筑行業面臨著來自國內外的競爭壓力。為了承接工程，很多建筑企業使盡渾身解數，采取“壓價”、“低利”、“微利”、甚至“無利”來參加競標，這樣的結果導致行業盈利空間越來越小，建筑企業經濟效益明顯下滑，嚴重危及到建筑企業的生存和發展[2]。由此看來降低成本、提高利潤在建筑行業顯得尤為重要。
本文首先選取HN公司為實例，實地調研該公司XX注水站項目成本控制的現狀，在借鑒國內外先進經驗的基礎上運用掙值分析法深度剖析存在的問題，找出問題產生的原因，及時采取措施加強成本控制、工程進度管理。
二、國內外研究現狀
（一）國外研究現狀
（1）國外關于成本控制理論的研究現狀
國外關于成本控制研究大致經歷了萌芽、形成、發展和成熟四個階段；成本控制的核心由最初的成本核算到成本節約到后來的成本控制，過渡到全面成本控制，直至現在的戰略成本控制[3]。
（2）國外關于掙值法的研究現狀
Solomonetal（2007）在研究掙值指標的過程中加入了技術績效指標和系統工程以及風險管理的方法，目的是為了提高掙值管理分析的可靠性和精確度[4]。Leuetal（2008）將數理統計方法引入到了掙值管理中，深入討論在統計過程控制技術在項目成本和進度的運用。
（二）國內研究現狀
（1）國內關于成本控制理論的研究現狀
從20世紀80年代起，我國逐漸吸收并借鑒國際先進的成本控制理論和方法，并在建筑行業施工項目該領域做出一些貢獻。
根據成本控制的重心內容不同大致分為以下四個階段：第一，傳統成本控制階段，第二，現代成本控制階段，第三，作業成本控制階段，最后、價值鏈成本控制階段。
（2）國內關于掙值法的研究現狀
戚安邦在《項目掙值分析方法中的錯誤與解決方案》中指出：在掙值分析中，項目完工成本的預測方法和絕對差異分析方法存在著一些問題和不足，并針對這些問題和局限性提出了相應的解決方案[5]。余曉鐘、劉險峰（2007）在《項目掙值分析指標體系的進一步完善》一文中指出，在掙值分析法中，成本偏差的概念定義不是很準確，應當將成本偏差改為單位成本偏差[6]。
（三）小結
綜上所述，在理論方面，國內學者側重于階段性成本控制研究，缺乏系統性。在成本控制方法研究上，多數建筑企業使用單因數的偏差分析法，該方法用于建筑項目成本控制不能全面反映項目執行的真實情況。而掙值法是集合項目工程、成本進度管理的重要方法，能夠全面衡量和反映項目進展狀況。
三、掙值法的介紹及實例分析
（一）HN公司成本控制現狀
HN公司經歷十幾年的發展，規模逐漸擴大，業務也拓寬，但該公司成本控制管理暴露出問題。主要表現在：該公司只重視事后成本控制，缺乏全過程的成本控制。該公司相關部門缺乏成本控制意識，僅注重工程的完工進度而對成本、利潤管理不強。該公司施工項目成本預算編制流于形式，項目成本分解不到位，崗位職責不明確，不能對成本進行有效的監督和控制。該公司缺乏一套系統成本控制方法，大量基礎數據不能及時的收集、整理、傳遞，公司不能及時把握成本變化狀況。
（二）掙值法介紹
掙值法是它主要考慮技術、進度、成本等不確定因素存在的風險，通過引入中間變量（掙值）來分析目標實施與目標期望之間進度偏差、成本偏差，在分析偏差的基礎上采用糾偏措施，對成本進度進行有效的控制。掙值法指標體系包括三個參數、兩個差異、兩個績效指數、兩個預測變量。
（1）擬完工計劃成本BCWS，又叫計劃價值，該指標可以預算出某一時點應當完成的工作的計劃成本，它量化了整個項目計劃要完成的工作，該值是衡量按進度計劃應完成的工作量。
（2）已完工作量的計劃成本BCWP，該指標可以預算出某一時點己經完成的工作所需要投入資金的累計值，它既能反映項目工程實際進度狀況，又能反映成本控制情況。
（3）完成工作實際費用ACWP，該指標可以預算出完成工作實際消耗的價值金額。
成本差異：CV=BCWP-ACWP，都是實際完成的任務，比較預算成本和實際成本之差。
進度差異：SV=BCWP-BCWS，都是預算成本，比較實際完成的任務和計劃中應完成的任務；SV0，表明實際完成工作量大于計劃工程量，反映進度超前。
項目開始前，必須對整個工期內怎樣和何時使用資金做出預算和計劃。項目開始后，監督實際成本和工作績效，以確保成本、進度在控制范圍之內，具體步驟如下：制定預算和計劃成本，實地調研項目的實際成本，計算掙值，計算成本偏差，最后對其偏差進行分析。
（三）掙值法在XX注水站項目中的運用
XX注水工程項目位于站位于陜西省定邊縣姬源鄉，總占地面積4000平方米，該工程總建筑面積2600平方米，計劃工期是185天，實際工期是150天，合同價款是795萬元。注水工程項目的具體功能：該工程項目內有注水泵房12間，配電室1間，值班室1間，加藥房1間，工具房1間，倒班點宿舍25間，廚房、衛生間各一間，擔負著周圍30個井場的污水過濾凈化回注及井區部員工的生活后供應。
為了便于掙值法在XX注水站施工項目中的研究，首先按照該工程特點具體細分為以下單位工程：基礎工程、主體工程、屋面工程、裝修工程、暖氣工程、通風與空調工程、給排水工程、消防工程、強弱電工程。
該注水站項目工程的成本與進度偏差分析，如表1所示。
第一個月成本進度分析：CV0，表明掙值大于計劃值，反映出該項目此時進度比計劃稍微提前。因此，在今后的項目實施過程中，要適當采取合適的辦法加強對成本的控制。
第二個月成本進度分析：CV0，表明掙值大于計劃值，反映出該項目此時進度比計劃稍微提前。其原因：在第一個月的項目成本進度管理中沒有引起有關部門的足夠重視引起的；此外，由于剛步入第二個階段，各種材料的消耗的增加導致出現超支的局面。
第三個月成本進度分析：CV>0，表示掙值大于實際成本，反映出此時項目成本略有超支；SV
第四個月成本進度分析：CV>0，表示掙值大于實際成本，反映出此時項目成本略有超支；SV
第五個月成本進度分析：CV>0，表示掙值大于實際成本，反映出此時項目成本略有超支；SV>0，表明掙值大于計劃值，反映出該項目此時進度比計劃稍微提前；由于加強了有效的控制力度，項目成本更低。進度也由原來的落后變為超前于計劃，說明對進度的控制也收到了效果。
四、結束語
本文以該項目實際成本現狀為切入點利用掙值分析法對其進行分析，通過研究發現掙值法是集成施工項目進度管理和成本費用管理的一種重要方法，該方法克服了項目成本控制和進度控制因彼此孤立帶來的一些偏差，它能夠全面綜合衡量和反映施工項目進展情況。
參考文獻：
[1]高俊生.施工企業成本管理的幾個關鍵問題[J].中國科技信息,2008(1):11-16.
[2]段榮福.淺談施工企業成本控制[J].管理科學,2008(4).
[3]陳克庸.施工企業的成本控制[J].管理縱橫,2007(8).
[4]韓址清.基于現代價值鏈理論的成本控制[D].山東農業大學博士論文,2009.
第4篇：成本控制的具體步驟范文
建設項目投資數額巨大，動輒上千萬，數十億。每個項目工程都有其特定的用途、功能、規模。而且建設項目工程成本控制涵蓋項目的立項決策、設計、產品定位、招投標、工程施工、工程竣工結算、試車運營等階段，是一個全方位、全過程的工作。而招投標階段更是建設項目前期成本控制工作過程中一個重要和關鍵環節。建設項目的招投標是我國建筑市場趨向法制化、規范化、完善化、市場化的重要舉措，對于擇優選擇承包單位，控制項目開發風險，全面降低工程成本，進而使社會資源得到更加合理有效的分配、利用，具有十分重要的意義。建設項目招投標階段工程成本控制的重點工作，主要集中在招標方式選擇、資格預審、招標文件編制、合同簽訂類型選擇、評標方法確定、合同主要條款約定、工程量清單的編制、招標控制價的編制審核、評標過程中對技術、商務報價偏離分析等方面。其中工程量清單的編制更是重中之重。
關鍵詞:
建設項目、招投標階段、工程量清單、成本控制
中圖分類號：TU723.2 文獻標識碼：A 文章編號：
一、前言
隨著社會主義市場經濟的發展，市場競爭更加激烈，有限的土地資源不斷減少。工程建設的各方面的成本也不斷增加。如何合理有效地控制工程建設成本，促進有限的資金創造出更大的經濟效益，就顯得迫在眉睫。建設工程全過程包括項目的決策、設計、招投標、工程施工、工程竣工結算等幾個階段，招投標階段是很重要的。雖然工程開發建設的各個階段成本控制各有其特點，所起的作用和重要程度也有所不同。但筆者認為，控制好工程招投標階段中的成本至關重要。
同時我們也要看到，近些年很多不合理、不規范的操作及一系列負面問題也同時在招投標過程中逐漸暴露出來，具體表現有：“權力標”及“關系標”太多，投標人借助地方行政領導干部的關系，以權利壓制招投標正常程序；缺乏有效監督機構和管理體制，評標委員會的組成人員不符合要求，個別評標人員對評標不認真、不負責。甚至以勸謀私等等；招投標程序管理不嚴，招投標文件編制不具體；評標辦法設置不合理，評標困難，結果不理想；投標單位掛靠現象嚴重，有些投標單位不具備要求的施工資質和能力，就借用別的施工企業資質，中標后再轉包或分包，獲得工程利益，使工程項目質量得不到應有的保證。所以規范招投標階段的各方職責，遵循科學的管理方式，才能更好地做到成本控制。
二、 建設工程招投標進行成本控制管理的重要性
1、有利于預測工程成本，編制成本計劃，一項工程進行到招投標階段，就要預先做好各個招投標方案，擇優選取既能保證工程質量優質，又能將成本控制的方案。有利于預測工程成本，編制成本計劃。轉自項目管理者聯盟
2、有利于明確人員崗位職責，將成本控制落到實處，招投標工作是一項繁雜且十分重要的工作，預先選用有成本控制經驗的專業人員，并明確各自的職責，各司職責，做好招投標項目策劃。責任、權力、利益三者相結合，可使成本控制真正落到實處，節省工程預算成本，獲取更大的經濟效益。
三、招投標階段需要做的具體步驟
1．合理擬定招標方案
招標方案的擬定主要包括項目標段的劃分及承發包模式的選擇、招標方式和計價方式的選擇等。由于建設項目可采用滾動開發、分階段開發等形式，合理擬定招標方案，對項目的投資控制就顯得尤其重要。
項目建設中承發包模式主要有平行發包、設計或施工總分包、項目總承包和項目總承包管理四種模式。項目標段的劃分及承發包模式決定了與建設單位簽約的承包商數量、決定了一份合同包括的工作內容、決定了項目管理的組織結構和管理體制，從而影響了投資風險的分配，決定了建設單位對投資控制的力度和可控范圍。一般來說，平行發包模式有利于縮短工期和控制質量。但因其合同關系復雜，總合同價不易確定，投資控制難度較大；后三種模式合同關系相對簡單，有利于投資控制，但總包報價可能較高。總之，不同的承發包模式各有其優缺點和適用條件，建設單位應在綜合考慮如下三方面的因素后再作決定：
(1)建設單位因素——項目建設進度計劃、資金投入、回收計劃及資金流動計劃，建設單位的管理作風和打算對工程的介入程度；
(2)工程因素——項目規模及復雜程度、工程設計工作的深度、工程施工難易程度、工期要求等；
(3)市場、環境因素——建筑市場競爭激烈程度，社會、政治、經濟、法律的穩定性，工程所在地的地質、氣候條件及施工現場條件的確定性，招標時間的限制及對環境信息的掌握程度等。
上述三方面因素對標段的劃分及承發包模式的選擇有著重要的影響。建設單位只有對上述因素有了充分，的認識，才能正確處理“三大控制”的關系，合理劃分標段及選擇承發包模式，、從而盡可能降低、規避、轉移投資風險，有效控制投資。
2、注重資格預審階段入圍單位的篩選資格預審是在招標前對潛在投標人的資質條件、業績、信譽、技術、資金等多方面情況進行資格審查，審查的目的是剔除不滿足項目資質要求和不符合建設單位要求的投標單位，有利于控制招標過程時間、降低招標過程的費用（如招標文件的數量等方面的工本費等）。此外，還可以縮短評標階段的時間。資格預審設定的入圍單位的條件，需要考慮與項目相匹配，避免資源配置浪費，增加成本，若是重要的或高端的項目，就不宜設置過低的門檻，以免出現資質高或能力強的單位與資質低或能力弱的單位互相競價的局面。另外在資格審查過程中，一定要嚴格把關，防止陪標或利用他人資質進行掛靠等現象的發生。在資格預審過程中，需要打分的地方，能量化的地方盡可能量化，盡可能減少人為對潛在投標申請人造成的不公平因素。
3．努力完善招標文件、規范編制工程量清單
招標文件是整個招標過程所遵循的法律性文件，是開發商對工程招標和工程實施中各種問題的規定，是開發商的期望，也是投標人報價和合同實施的基礎。因此，招標文件是聯系、溝通招標人與投標人的橋梁。能否編制出完整、嚴謹的招標文件，對開發投資的合理確定和合同履行階段投資的有效控制有著重大影響。重視招標文件的編制，從招標文件編制著手控制開發投資，是開發商應做好的一項十分重要的工作。
工程量清單是開發項目招標文件的重要組成部分，是編制招標工程標底和投標報價的依據，也是支付工程進度款和竣工結算時調整工程量的依據。工程量清單作為開發建設各方計價的依據，為投標者提供了一個公開、公平、公正的競爭環境，是整個開發項目投資控制的基礎。工程量清單的編制應遵守《建設工程工程量清單計價規范》(CB50500—2003)的有關規定，遵照統一的項目編碼、項目劃分、統一的計量單位和工程量計算規則的“四統一”原則，為有關各方信息溝通和今后實施網絡平臺的投資控制打好基礎。此外，工程量清單作為招標文件的組成部分，還必須與招標文件的原則保持一致，與招標須知、合同條款、技術規范等相互照應，以較好地反映本工程的特點，體現項目意圖；確保其編制的全面、準確性，為合理確定和有效控制開發項目投資打好基礎。
4．科學確定評標標準及方法，重視評標、定標工作
評標標準和方法也是招標文件的重要組成部分，科學合理的評標指標和方法是維護招標公正性，合理確定合同價格，保證招標效果的前提和基礎。我國目前采用的評標方法主要有綜合評估法和經評審的最低投標價法。經評審的最低投標價法一般適用于具有通用技術、性能標準或招標人對其技術、性能沒有特殊要求的招標項目。不宜采用經評審的最低投標價法的招標項目一般應當采用綜合評估法進行評審。
工程評標的基本原則是報價合理、質量可靠、工期適當、信譽良好。因此，報價、質量、工期、承包商的社會信譽這四項指標構成了綜合評估法評標體系的主要內容。綜合評估法評標屬于多目標決策問題，且評標決策者為一群體，為盡可能減少評委的主觀因素影響，維護評標的公正性，開發商在擬訂評標指標和方法時應充分利用現代科學技術發展的新成果，采用更為先進、合理的技術經濟方法如群決策層次分析法、BP神經網絡法等合理確定綜合評估結果。
第5篇：成本控制的具體步驟范文
關鍵詞：輸電線路、狀態檢修、項目管理
中圖分類號：TM726文獻標識碼： A 文章編號：
引言
狀態檢修是一種先進的設備檢修管理機制，是社會生產力的發展在檢修領域的具體體現。狀態檢修的技術基礎是設備狀態的準確評價，依據設備的重要程度而采用不同的檢修策略，并合理地安排檢修時間和檢修項目，保證電力設備安全經濟運行。
一、輸電線路狀態檢修的質量管理
1、利用全面質量管理進行質量控制
充分利用PDCA循環的S個步驟與所用方法，對狀態檢修的具體項目的檢修質量和安全質量進行分析和改進，通過對檢修完線路的發生的缺陷件數來評價檢修的作業的方法是否有效，質量是否合格。
2、利用標準化作業卡進行質量控制
利用標準化作業卡進行狀態檢修作業的分步控制，從作業的各個細節進行控制，列出作業的具體步驟和執行標準，并進行質量的驗收，特別對質量和安全的保證特別有效，這也是電力系統開展最廣泛的控制手段。
3、質量檢驗
檢修質量檢驗方式主要有自檢、互檢和交接驗收，即前后工序或檢修過程進行檢修交接時的質量檢查，建立質量檢驗對策圖。綜合以上質量檢驗的手段分析，來明確各檢驗方法，供管理人員使用時進行決策，良好的管理制度設計是保證責任心提高和檢修質量的最有效的措施，需要在工作中不斷地完善和修改，讓制度建設真正成為管理的助手。
輸電線路狀態檢修的風險管理
1、風險分析
目前風險分析的方法主要包括:決策樹法、事故樹等方法。利用以上方法可以了解運行設備的故障模式、影響因素、故障傳遞關系、風險擴散途徑，進而開展風險評估，得到決策的依據。風險分析提供了狀態檢修的科學性，對設備的狀態估計的嚴格性、數據的準確性提出了更嚴謹的約束。
2、風險對策制定
（1）人的風險對策
人的風險控制是整個作業的關鍵，任何人的不安全因素都必須進行有效控制，為提高人的作業風險需要加強培訓，提高作業人員技能水平，在作業前進行體力、精神狀態檢查，定期對人員進行安全培訓，使作業人員熟悉安全規程。
（2）檢修的作業方案風險對策
檢修的作業方案對作業起到指導作用，在作業前要認真進行方案的制定，并對制定作業方案的進行認真審核:每一項作業檢修項目的開展都必須經過技術組和決策組的審核，?并履行審核手續.充分利用標準化作業方案不斷的完善作業指導書，提高作業的方案的安全度。
（3）檢修質量的風險對策
質量是設備安全的基礎，通過制定標準化作業指導書，按各種規程和規范要求作業質量標準，開展自檢、互檢、專業檢驗和交接驗收，確保檢修的質量安全。提高職工的責任心也是提高質量的有效手段，開展設備承包制度和責任追究制度，二可以一定程度的提高作業質量。質量風險對策采用質量管理研究所確定的方法進行控制。
（4）設備運行風險對策
設備運行風險對策按全壽命周期管理來選取質優價廉的設備，減少設備維護或少維護，這是今后設備選型的主要依據和成本控制基礎;大力開展在線監測系統的應用，提高對設備運行狀況的及時了解，提高科學決策依據。設備電網運行風險對策要充分利用可靠性管理和同業對標管理來提高設備的確可用系數，增加電網安全性。
（5）經濟風險對策
經濟風險對策主要是加強成本控制，充分利用二維對標的結果每年對成本進行調整，成本需要與進度、質量管理有效結合。
三、輸電線路狀態檢修的進度管理
1、進度控制指標
為更好的控制進度，設計一個進度控制效率指標，就是實際進度與目標進度的比例關系，來體現進度控制的效果。
利用甘特圖制定具體項目進度表
甘特圖表示活動的開始、完成日期及預期的活動歷時，主要用于具體某個項目的時間進度控制，以鹽密測量項目為例，分析甘特圖進度表在具體項目管理的應用。
完成鹽密測量項目需要分步驟來完成，每步驟都需要一定的時間，通過對每步驟的時間的統計和累計，就形成這一項目的需要完成的具體時間。
3、利用網絡圖制定狀態檢修整體進度表
網絡圖是利用時差來規定和調整整個項目的進度，實現效率提高。根據對輸電線路的狀態檢修項目分析，必須開展的項目分地面巡視可結合的項目和需要登塔的工作項目。
根據本單位人員結構、工作能力分析后形成每項檢修項目的整體工時，綜合全年的工作、季節特點，形成狀態檢修全年的工作計劃安排或連續多年的進度安排。這樣就使我們對全年的工作安排有個詳細的計劃，各項工作就可以按計劃有步驟的實施，實現狀態檢修的進度控制。
根據本單位人員結構、工作能力分析后，形成每項檢修項目的整體工時，綜合全年的工作、季節特點、春秋檢任務編排每項檢修項目的實施時間，見圖1所示，形成狀態檢修全年的工作計劃網絡圖。
圖1 全年狀態檢修項目網絡圖
4、狀態檢修進度控制
作業項目進度控制采取的主要措施有組織措施、技術措施和信息收集等。組織措施主要是指落實各層次的進度控制人員具體任務和工作責任;建立組織系統;按施工項目的組織結構進行項目分解，確定其進度目標;對影響進度的因素進行分析和預測。
技術措施主要是采取加快作業進度的技術方法來實現進度目標。對于檢修進度的影響因素，一般認為有人為因素是最主要的干擾因素。
結論
本文從輸電線路目前的檢修現狀出發，認真分析了輸電線路的特點以及日常工作，通過開展項目管理在輸電線路狀態檢修中的應用研究，將項目管理有效的控制方法應用到檢修作業的關鍵環節，保證了電力設備安全經濟運行。
參考文獻
第6篇：成本控制的具體步驟范文
關鍵詞：園林綠化項目；成本管理；對策
隨著我國城市化進程的加快，園林綠化產業的市場化程度越來越高，行業內的競爭也日益加劇。通過提升園林綠化項目的管理手段，特別是從成本管理入手就顯得尤為必要。
1 園林綠化項目成本管理中存在的問題
1.1 對園林綠化項目的成本管理重視程度不夠
目前，園林綠化項目的成本控制大部分靠的是自覺，并不是靠完善的成本管理體系進行管控，對于成本中可控與非可控部分缺少理論依據的分析，只是簡單理解為節約就是成本管理。甚至部分園林綠化施工單位的領導認為，成本管理的專職人員只是增加了企業不必要的支出，現場施工的管理人員則認為成本管理人員是對自己工作的掣肘，造成園林綠化企業的成本管理工作開展的難度較高，或者即使是開展了效果也較差，起不到應有的效果，從而形成惡性循環，整個企業對于成本管理的重視程度越來越低。
1.2 缺少專業的高素質成本管理人才
園林綠化項目的成本管理需要的是，具有對園林綠化整個流程都非常熟悉的專業成本管理財務人員。很多園林綠化企業負責成本管理的人員，或是一個項目施工的管理人員，或是企業的某一管理人員兼任，還有一些是單純的財務人員兼任。這些人員既缺少對施工流程的整體了解，又缺少對財務管理中成本管理專業知識的積累，從而出現了在制定了一些成本管理的流程后，執行起來與實際情況千差萬別的情況，根本無法按照當初設計流程進行管理。再加上施工人員的素質相對較低，對于成本管理的理解不夠透徹，甚至對施工的具體流程都不是太清楚，從而加劇了項目成本浪費。
1.3 未能建立一套完善的園林綠化成本管理體系
園林綠化項目的成本管理不是某一個單一環節的成本管理，它涉及到從項目立項、招投標、工程預算、采購、施工以及工程款結算等項目的各個環節，要想達到園林綠化成本管理的目的，必須要有一套切實可行的成本管理體系。但就目前而言，大多數施工單位的項目成本管理仍停留在各自為政的狀態。財務與技術脫節，技術與采購脫節，采購與現場施工脫節，各自都覺得在自己的領域已經堅決執行了成本管理中對于節約的要求。但是連接成一個整體后發現銜接環節的不匹配造成了最為嚴重的成本浪費。
1.4 缺少對園林綠化成本管理體系的保障措施
隨著行業競爭的不斷加劇，很多企業開始逐漸意識到需要有成本管理，需要建立成本管理體系，進行體系化運行。但是一段時間后發現，原本設計好的流程很難順暢地執行，更多的人還是按照自己原有的方式操作，究其原因，更多的是沒有根據成本管理體系進行配套的績效考核或是直接的獎懲措施作為體系運行的保障。流程管理中缺少各個部門責權利的界定，造成很多問題發生后找不到責任人，降低了整個體系的效率，損害部分員工的積極性。
2 解決目前園林綠化項目成本管理中存在問題的對策
2.1 提高園林綠化過程中全員的成本意識，為推進成本管理體系打好基礎
園林綠化成本控制是一個全員共同參與的過程體系。提高園林綠化的成本管理水平的第一項，就是要在企業內部就這個共同的參與體系形成共識。只有大家都意識并且自覺參與并且執行作為體系中個體應該發揮的作用，體系才能夠平穩運行。提高全員的成本意識，首先要加強企業的內部溝通，通過溝通讓全體員工了解成本管理的重要性，成本管理體系設計的著眼點，通過溝通發現企業在成本管理中存在的漏洞，并針對這些漏洞設定解決方案。其次，加強對全員體系相關職能的培訓，通過培訓提升財務成本管理人員對整個園林綠化施工過程的認知，讓其在成本控制的設計上更加貼近實際。讓施工管理人員更加清晰認識到與自己施工相關的成本管理的理論知識，通過理論指導實際操作。
2.2 組建高素質的園林綠化成本管理隊伍及施工管理隊伍
在企業內部，全員對成本控制達成共識之后，就需要發掘企業內部以及外部人力資源，組建一支由專業的企業成本管理人員，財務成本管理專業人員，施工管理過程中專業成本控制人員組成的專業化園林綠化成本管理團隊，完成了管理團隊的專業化，就為目標成本管理打好了人力資源基礎。
2.3 建立完善的園林綠化成本管理體系，嚴格控制工程的各個環節
2.3.1 加強投標階段的成本管理。投標階段的成本管理的主要職能是通過編制施工預算，為施工的最終報價提供技術層面的依據。完成施工預算，必須在詳細踏勘現場的基礎上，提出施工的技術、施工的具體方案、設備的詳細配備、人員的詳細構成以及數量，結合招標文件提出的針對材料、工期、價格范圍的要求以及自身的施工條件進行施工預算。在投標的報價過程中，充分考慮到發生費用的各種因素，做到既保證報價的競爭力，又要充分考慮不確定因素對于價格的影響。報價過程還要考慮到回款的進度，盡可能降低資金的使用風險。
2.3.2 加強施工前的成本管理。施工項目成本主要由直接成本和間接成本構成。（1）直接成本。主要有材料費（原材料、構配件、半成品費、租賃費等），人工費（資金、保險、加班費、勞動福利費等），機械使用費（自有機械、臺班費、機械租賃費）以及與其相應的材料二次搬運費、臨時設施費等。（2）工程間接成本。主要包括現場管理人員工資、管理人員工資附加費、辦公費、差旅費、固定資產使用費、行政工具使用費、職工教育費、勞動保險費、待業保險金和勞動保護費、工程保修費、工程排污費等。工程中標后，公司及時組織有關人員對項目進行經濟評估，根據工程項目合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等因素，按照“標價分離”原則，以直接費為依據，推算出項目責任目標成本，下達給項目經理部。項目經理需要根據技術資料，詳細分析施工的具體步驟、設備的型號及數量選擇、人員的調配，確定施工的詳細方案，根據項目要求確定選擇合適的材料等，并對成本責任按照工作、工序、班組進行任務分解，并編制項目預算。
在園林綠化工程中，材料成本占總成本的60%～70%，所以，合理地控制材料成本是成本控制最為重要的環節。特別要考慮到部分主材是有生命力的植物，極大提高了原材料成本控制的難度，因此，在材料的成本控制中，做到在嚴格按照招標文件要求的前提下，施工前再次仔細核對圖紙，充分結合實地情況，確定材料具體使用的名稱數量。關注材料的價格變化，適當根據材料價格的變化調節儲備進度，盡可能降低材料成本，同時，充分考慮苗木的活性，避免因為材料造成的返工，從而增加了施工的整體費用。
2.3.3加強施工過程中的成本管理。隨著人工成本的不斷增加，在園林綠化項目中人工費用以及機械的使用費用，成為了施工過程中費用最為重要的部分。降低施工過程中的費用，最為重要的項目就是降低人工費用以及機械的使用費用。首先，要求項目經理加強對于施工人員的技能培訓，提高工人操作效率。科學地安排施工進度，確保施工各個環節的銜接緊密，避免造成一個環節的人員等另一個環節人員，以及機械設備等人或人等機械設備的情況發生，同時，避免無效勞動或者重復勞動現象的發生。在機械的使用成本控制過程中，準確把握機械投入的時機環節以及數量，確保工程不間斷性的前提下，盡量減少投入設備的種類，提高設備的使用率。設備的維修費用也是設備成本中非常重要的環節，因此，在設備的使用過程中要注意設備使用的正確性，盡量延長設備的使用壽命。在設備的維修過程中，設備維修人員也要在綜合成本的前提下，確定維修配件的選擇及維修方式。
2.3.4加強工程結算階段的成本管理。在工程完成并經業主確認之后，成本控制管理人員要仔細核對項目是否存在合同外施工，如存在合同外施工，要界定是否有業主提出，假如是由業主提出，要經業主確認后，列為結算范疇，避免漏項，確保足額結算。
2.4 建立一套行之有效的監管機制，確保成本管理體系有效運行
要確保園林綠化成本管理體系的有效運行，還需要一套行之有效的監管機制作為保障。首先，要做到目標明確，保證在體系內的人員都能明晰自己的成本管理目標，明晰目標后要對目標內的工程項目進行放權，確保其在完成目標過程中的權利保證，上級部門對其目標的完成情況進行監督，但減少干涉。同時，需要建立相應的獎懲措施，根據目標進行階段性考核，在考核的過程中做到獎懲分明、獎罰及時，真正達到通過獎懲提高全員執行成本管理目標積極性的目的。
3 總結
雖然目前園林綠化企業對園林綠化成本管理的重視程度還不夠，成本管理人員的綜合素質還有待提高，完善的成本管理體系大多尚未完成建立，更沒有有效的保障機制。但隨著行業競爭的加劇，市場會讓企業做出相應的改變，相信只要園林綠化企業從重視程度上加以提高，在投標前、施工前、施工過程中以及施工的結算階段提高成本管理水平，并且為體系制定一套有效的保障機制，這些問題將會迎刃而解。
參考文獻
1 嚴玲璋，陶康華，周國祺，夏婷婷，朱文韜.淺析日本造園文化與中國 園林思想的淵源――以坪庭為例[J].美與時代（城市版），2015（11）
第7篇：成本控制的具體步驟范文
近年來，科學技術的迅速發展對傳統成本體系帶來了巨大的沖擊。先進制造企業生產的高度自動化，顧客需求的小批量多品種化，導致了存貨成本中直接人工成本所占比重日益縮小，制造費用則大幅上升。顯然，傳統成本法根據單一標準將大額間接費用分配給成本對象的做法，已難以準確反映真實的成本信息，嚴重影響到企業預算的可靠性和科學性，降低了企業的盈利能力。本文在分析作業成本管理運用于企業預算的可能性的基礎上，詳細介紹了具體運用步驟，并結合實例加以說明，試圖將作業成本管理引入企業預算，以克服傳統成本體系的不足。。
一、作業成本管理運用于企業預算的現實可能性
作業成本管理（ABCM）源于作業成本法（ABC），是其進一步延伸。作業成本法是以作業為間接費用歸集對象，通過資源動因的確認、計量，歸集資源費用到作業上，再通過作業動因的確認、計量，歸集作業成本到產品或顧客上去的間接費用分配方法。它引導人們將管理重點放在成本動因上，根據成本動因分配成本，而不是就成本論成本。它具有重要的現實意義，被認為是成本會計體系的第三次革命。隨著作業成本法在企業成本管理中的成功運用，其發展已偏離了成本計算的本意，被廣泛應用于作業過程改進、轉移價格的確定、廢品計算等多個方面，形成了以作業為基礎的成本管理體系，即作業成本管理
國內有一些人存在這樣的看法，認為作業成本管理主要適用于制造費用比例高的企業。但是，朱云、陳工孟對作業成本管理在香港應用情況的調查表明：制造費用比例高并不是使用作業成本管理的公司的顯著特征。對使用作業成本管理的公司和未使用作業成本管理的公司的統計表明，兩者在成本結構方面并無明顯區別。通過對12類行業的調查顯示，房地產（28．57％）、公用事業（40％）、郵政快遞（100％）和零售業（100％）4類行業中作業成本管理的使用率遠高于制造業（11．54％），制造業作業成本管理的使用率甚至低于總體平均使用率（15．55％）。可見，作業成本管理這一先進管理思想本應有著更廣闊的適用空間。
國內會計信息系統相對落后也是運用作業成本管理思想編制預算的一大顧慮。先進的技術手段固然可以為作業成本管理提供更為準確可靠的信息支持，但這并不等于要等企業實現了企業資源計劃（ERP）、精益生產（LP）后才能進行作業成本管理。我們將作業成本管理運用于企業預算，就是要以作業為對象，在對作業進行有效性和增值性分析的基礎上，盡可能地消除“不增加價值的作業”，改進“可增加價值的作業”，利用作業成本法提供的成本信息，提高企業預算的合理性和可靠性，并與企業過程管理相結合，更好地發揮決策、計劃、控制的作用，從而促進企業管理水平的提高。
二、作業成本管理的具體運用步驟
作業成本管理以定單牽拉方式確定各環節的作業水平，進行營運整合，并根據作業成本法提供的信息進行成本控制。具體步驟如下：
1．銷售預算是企業預算的起點。企業可根據顧客需要和自身生產的能力，確定銷售目標。用作業成本法核算的產品成本與傳統方法計算的結果不同，可能會對企業的自制或外購決策產生影響，進而影響銷售預算。
2．根據新的企業觀，企業是為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體。企業內部，甚至企業與上游供應商、下游分銷商，不同的作業環環相扣形成作業鏈。該作業鏈同時也表現為價值鏈。事實上，并非所有的作業都能增加最終提供給顧客的產品的價值。用作業成本管理思想編制出銷售預算后，再以定單牽拉方式確定各環節、各生產步驟的作業水平，并分析原有作業是否必要，能否增加顧客的價值。
3．順序整合優化作業鏈，消除重復迂回等一切不合理的作業，在整個企業范圍內確定作業鏈。這樣，由于作業成本管理消除了一切不合理的作業，預算建立在真實的基礎上，提高了預算的科學性和合理性。
4．以現有各部門為范圍，歸并同質作業。也可以各部門承擔的主要作業為基礎，考慮其他次要作業，制定出標準作業成本，作為該部門的考核依據。這樣，編制出來的預算既提供了產品全廠作業成本，也反映了部門成本信息。將標準作業成本作為部門成本控制的既定目標，還具有激勵性。
5．運用作業成本法收集實際作業成本數據。先將成本歸集到各作業中心，再根據耗費作業量的不同將作業成本分配給成本計算對象。根據作業中心收集并按作業動因分配成本，可增強產品與實際消耗資源的相關性；采用多重標準分配間接費用，提高了成本信息的可靠性。
6．分析偏差，尋找原因，加以改進。由于種種原因，實際作業成本會偏離標準作業成本。作業成本管理是一個動態的管理過程，其關鍵是進行作業分析和價值分析。然而，企業的作業并不是孤立的，也不會是靜止的，企業作業的有效或無效也不是絕對的，在市場競爭中需要不斷地調整與改進。作業成本管理就是要持續不斷地消除不必要的、無效的作業，改進必要的、有效的作業，并對新作業鏈進行再次整合。未與過程管理相結合的企業預算稱不上是真正運用了作業成本管理思想。
三、應用實例及與傳統預算方法的比較
下面以作業成本管理在某變壓器廠預算編制中的應用為例加以說明：在了解該廠作業流程的基礎上確定130項作業，根據質的相似性將這130項作業進行合并，初步建立29項作業，并利用原有資料，運用作業成本法計算出各產品成本，發現傳統成本法下變壓器97112型號毛利為361805．71元，作業成本法計算結果為虧損111571．34元。若用作業成本管理編制企業預算，該型號變壓器應停產，預算時不予考慮。根據市場需求預測其他型號變壓器的銷量分別為：97128型150000臺，97136型280000臺，97423型為290000臺。
根據銷售預算，以定單牽拉的方式初步確定已建立的29項作業分別應達到何種水平。如要實現上述三種型號變壓器的銷售目標，生產批次要達到430次，其中97128型240次，97136型130次，97423型60次。在此基礎上進一步分析各項作業是否必要，能否增加顧客價值。如泵漏噴砂作業包含了油箱及附件一次泵漏和噴砂通不過而返工、再次實驗。通過全面質量管理，杜絕不合格品進入下一道工序，完全可以避免返工，所以應剔除返工、再次實驗作業
分別確定各項作業水平后，還應研究作業之間的關系，有無重復，是否銜接。例如，沖孔作業是為了防止毛刺，避免廢品損失，而工藝設計出的新產品如硒鋼片無孔，不存在毛刺問題，故可以減少新產品的沖孔作業。
將同質作業歸并到各部門。例如，剪切、剪沖預壓、生產協調（沖剪）可歸并到沖剪車間，線圈繞制、線圈處理、生產協調（線圈）并入線圈車間等。上述29項作業可合并到7個部門，以各部門承擔的主要作業為基礎，制定出標準作業成本，作為該部門的考核依據。
由于多種原因，標準作業成本不同于實際成本。運用作業成本法計算出各部門（各產品）實際成本后，還要分析偏差，尋求改進，以不斷提高企業管理水平。某產品的標準作業成本＝∑（某項作業總預算成本／某項作業預算成本）×某產品所耗該項作業水平。
由以上步驟可以看出，作為一種全新的管理思想，作業成本管理與以往的預算方法存在較大差別：
1．以往的預算編制以成本對業務量的依存關系劃分成本性態，編制預算多考慮變動成本。如直接材料預算、直接人工預算、銷售預算、生產預算中的成本都是變動成本。作業成本管理則較多地利用作業成本法提供的信息，依產品、作業、資源三者的關系把成本分為變動成本、作業成本、固定成本。預算中既要考慮變動成本，又要反映作業成本。兩者考慮的成本內容不一樣，編制的預算也就呈現出明顯差別。如在具體的步驟中，97112型變壓器應否納入銷售預算，兩種方法是完全不同的。。
2．作業成本管理思想對責任會計體系也產生了影響。作為一種企業全程管理觀，它以倒推的方式確定各部門的作業水平，并進行整合，從企業的高度消除了無效或不必要的作業，超越了部門的界限，有效避免了企業決策的欠優化。如剔除了泵漏噴砂作業和沖孔作業中不能增加顧客價值的部分。作業成本管理利用作業成本法提供的成本信息，確定出更準確、更可靠的目標，使預算建立在科學合理的基礎上，有利于對各部門成本進行合理的控制和評價。
四、具體運用時需注意的事項
第8篇：成本控制的具體步驟范文
現代工程管理的業務范圍已經不再僅限于計劃和進度報表的生成，工程管理人員在質量、成本、工期滿足必須要求的前提下，時刻面對著一系列無法預料的難題，項目管理的主要控制要素是質量、進度和成本。項目管理的目標是在保證質量的情況下，尋找進度和成本的最優解決方案。
成本、進度控制是工程項目管理的主要目標，以往的情況是對它們分別管理，相互之間缺乏緊密的聯系，這帶來了很多的問題。例如當項目進行到一定階段時，累計花費成本與累計計劃預算成本相當.但實際已完成的實物工程量（進度）并沒有達到計劃量。到了項目預算已經超出而還有剩余工程量要完成時，要完成項目就必須增加更多的費用，此時要打算在預算內完成項目進行成本控制就已經太晚了。這說明累計實際成本與累計預算成本比較只能說明一個側面，并不能真實的反映項目的成本控制狀況。
工程成本與進度之間的聯系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小進度的快慢、提前或滯后有直接的關系。一般來說，累計成本支出是與項目進度成正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進度狀態做出完全準確有效的估計。進度超前/滯后或者成本超支/節余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續監督花在項目上的資金量并與工作進度對比。
1.成本/進度綜合控制方法
工程管理和控制的基本原理是根據預先制訂的工程管理計劃和控制基準。實施工作后，定期比較分析，然后調整相應的工程計劃反饋到實施計劃中去。有效地進分工程項目成本/進度控制的關鍵是監控實際成本及進度的狀況。及時、定期地與控制基準相比照，并結合其它可能的改變，及時采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預測出項目完成時成本是否超出預算、進度會提前或落后。這種監控必須貫穿于工程項目的整個過程之中。
在項目進行過程中的某一時間點，僅僅監控計劃成本支出與實際成本消耗無法判斷投資是否超支或有節余。因為成本消耗量大的原因可能是進度超前，也可能是因為成不超出預算；反之亦然。因此有必要引入成本；進度綜合度量指標和控制方法對項目的成本/進度狀態進行有效的監控。
贏得值（Earnedvaluc？也稱掙值或盈余值）分訴法是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法.其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經轉化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工枉項目監控指標和方法。
贏得值法用三個基本值來表示項目的實施狀態，并以此預測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，三個基本值是：
累計計劃成本額或稱計劃投資額BCWS（Budgeted Costof Work Scheduled）某一時點應當完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標尺或基準。
贏得值或完成投資額BCWP（Budgeted Cost of Work Performed）某一時點已經完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預算單價的乘積之和，它反映廠滿足質量標準的工程實際進度和工作績效.體現了投資額到工程成果的轉化。
實際成本額ACWP（Actual Cost of Work Performed）某一時點已完成的工作所實際花費成本的總金額。它等于己完工程量與實際支付單價（合同價）的乘積之和。
通過三個基本值的對比，可以對工程的實際進展情況作出明確的測定和衡量，有利于對工程進行監控，也可以清楚地反映出了程管理和工程技術水平的高低.使用贏得值法進行成本/進度綜合控制，必須定期監控以上三個參數。也就是說。在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內如何和何時使用資金作出預算和計劃。項目開始后，監督實際成本和工作績效以確保成本、進度都在控制范圍之內，具體步驟如下：
1.1項目預算和計劃
首先要制訂詳細的項目預算，把預算分解到每個工作包（分項工程），盡量分解到詳細的實物工作量層次，為每個工作包建立總預算成本廠TBC（TotalbudgetedCOSt.）。項目預算的的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依抓各工作包的各分項工作量進度計劃來確定。當每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區間（這個區間可定義為工程管理和控制的報表時段）.就能確定何時需用多少預算。這一數字通過截止到某期的過去每期預算成本累加得出，即累計計劃預算成本CBC（cumulative bud gered Cost，）或BCWS。
其中，Rb代表預算單價；Qs代表計劃工程量；i代表某一預算項；n代表預算項數；t代表時段。j代表當前時段。CBC反映了到某期為止按計劃進度完成的工程預算值。它將作為項目成本/進度績效的基準。
1.2收集實際成本
項目執行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應工作包的實物工程量以后，會按合同進行進度支付。在項目每期對已發生成本進行匯總，即累計已完工程量與臺同單價之積，就形成了累計實際成本CAC（cumulative ac tual Cost，）或ACWS。
1.3計算贏得值（earned value）
如前所述，僅監控以上兩個參數并不能準確地估計項目的狀況，有時甚至會導致錯誤的的結論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數。對項目每期已完工程量與預算單價之積進行累計，即可確定累計贏得值CEV（cumulative earned value.）或BCWP。
1.4成本/進度績效
利用以上幾個指標即可以比較分析項目的成本/進度績效和狀況：CEV與CAC實際是在同樣進度（相同工作量）下的價值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率。因此，衡量成本績效的指標或稱成本績效指數CP（Cost performance index，）可由如下公式確定：
CPI=CEV/CAC
另一衡量成本績效的指標是成本差異CV（cost vari―ance，）.它是累計贏得值與累計實際成本。即
CV=CEV―CAC
與CPI一樣，這一指標表明贏得值與實際成本的差異，CV是以貨幣來表示的。
同樣，CBC與CEV是在同樣價格體系（預算價）下的工程量的比較.它用貨幣量綜合反映了項目進度的總體狀況。因此，可按上述方法同樣去衡量進度績效。
以上分析可對整個項目進行，也可針對某一獨立的工作包進行。
1.5成本進度控制
有效成本/進度控制的關鍵是經常即使地分析成本/進度績效，及早地發覺成本/進度差異和無效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。
?成本/進度綜合控制包括如下內容：
?分析成本/進度統效以確定需要采取糾正措施的工作包。
?決定采取何種糾偏措施。
修訂項目計劃，包括工期和成本估計，綜合籌劃控制措施。
要做好成本/進度綜合控制，應十分關注CPI或CV的走勢，當CPI小于l或逐漸變小、CV為負且絕對疽越來越大時，就應及時制定糾偏措施并加以實施。應集中注意力在那些有負成本差異的工作包或分項工程上，根據CPI或CV值確定采取糾個措施的優先權。也就是說，CPI最小或CV負值最大的工作包或分項工程應該給予最高優先權。總體進度控制可使用相同原理和方法。
2.結語
贏得值分析法是工程項目成本/進度綜合度量和監控的有效方法。通過對TBC、CBC、CAC、CEV等指標和參數的及時監控分析，能準確掌握工程項目的成本/進度狀況和趨勢，進而采取糾偏措施使項目能控制在基準范圍內。
第9篇：成本控制的具體步驟范文
【關鍵詞】建筑工程；造價控制；風險識別
1、前言
建筑項目工程施工建設周期較長，規模大，需要應用復雜的工藝技術，且參與單位較多，因此在項目造價管理階段中會包含一定變更現象以及較多風險影響因素，倘若無法科學識別，有效防控，便會令建筑工程面臨風險因素并蒙受經濟損失，影響原定目標的科學實現。為此，建筑工程造價控制階段中，應有效識別造價風險因素，制定切實可行的應對策略，方能遵循工期安排，創建出質量優秀、成本投入合理，安全優質的建筑項目工程。
2、建筑工程項目造價控制過程中的風險分析
建筑工程項目造價控制過程中包含的風險因素眾多，其中工程總量以及價格的風險囊括在總價合同之中，統一由承包方進行承擔，為此總價合同為承包方面臨風險的主體合同計價模式。單價合同內，基于工程結算階段中依據承包方按照完成合格的工程總量進行計算，為此工程量的波動變更風險將是業主方的主體承擔內容，價格風險則由承包方承擔。也就是說承包方與業主一同進行風險因素的分擔，因此當前國際工程項目中會利用單價計價合同進行管理。業主則會引入具備豐富經驗的行業專家與顧問一同擬定合同，確保工程合同內容的全面優質，這一現象表明，較多對承包方不利的賠償事項責任、相關規范條件以及業主反索賠風險將顯著提升。加之，合同談判包含的他類承包方相應權力會被業主有所管控，進而提升了合同風險因素。工程承包方則往往同業主簽署沒有法律效力的相關協定，沒有形成對合同規范簽訂的有效準備。合同內容之中相關條款欠缺完整性，同樣也令業主的相關權利無從保障，還會令承包方蒙受不良損失。
承包方需依據各異的計價方式明確投標報價階段中應用風險費率。一般來講，傳統定額報價需要施工單位擔負報價以及工程總量計算的相關風險，而利用清單計價模式，則進行工程量的總體計算風險會由業主方承擔。倘若在結算階段中，現實完工工程量較工程量清單內的總量產生偏差，則需依據投標文件與相關施工合同內容進行有效的處理。即倘若施工方沒有依據圖紙相關要求進行施工，進而引發實際的施工工程量同清單內容不相符，那么將以清單明確工程量作為既定標準，對于存在差異的超出范疇則不應予以認可。而由于招標階段中建設方出具工程量清單內容存在誤差，而引發了實際工程建設量同清單內容不相符，則應依據圖紙進行明確計算，對施工方依據圖紙完成的總體工程量則應給予明確認可。
3、完善建筑工程造價控制風險識別
建筑工程風險管理階段中，目前已經形成了一些較為成熟有效的識別風險方式，然而對工程項目造價總體風險的識別，卻欠缺全面細致的論述與科學的實踐。由此可見，當前造價管理對風險的管控相對薄弱，管理人員沒能全面及時的提前明確識別工程管理與造價控制過程中包含的風險因素，進而令風險管理不良失控，還會造成工程成本造價的不良超支。導致該現象的成因在于對工程造價各類風險因素的識別自身存在一定的困難性，同時風險識別的具體方式還需進一步完善，為此創建科學有效的識別方式與管控體系尤為重要。
3.1創建風險信息管控體系，做好有效的跟蹤匯總與處理
為做好工程造價控制風險因素的有效識別，應依據建筑項目工程根本需求創建優質的風險控制信息體系。該系統功能在于快速匯總、處理以及儲存建筑工程相關的各類具體活動與實踐過程階段的豐富風險信息，進而便于為風險識別管控、研究分析提供優質服務。利用創建的管控信息體系，可做好建筑工程整體過程的價值化信息跟蹤，明確建筑項目活動各個發展階段，應用工程客觀環境與現實條件的不斷變更，進行有效的信息處置收集，形成同建筑項目相關聯的風險信息。該過程是持續的信息處理及匯總收集，同時也是風險識別實踐活動中提供價值化動態信息的具體步驟。該過程是持續的信息處理以及匯總收集的任務，同時也是風險識別實踐活動之中提供價值化動態資訊信息的具體步驟。相關人員應豐富管控經驗，針對建筑工程造價控制風險展開系統全面的評判分析，優化具體實踐方式，應用有效的分析風險模型以及仿真模擬技術，提升風險管理水平。
建筑工程造價控制風險類別豐富多樣，為此應做好風險種類屬性的明確認定，并對各個引發風險因素的產生概率做好全面研究，明確其具體大小水平與實際分布。該階段需有效應用當前掌握信息、相關工程項目歷史資料以及現實經驗進行評判。倘若引發風險事件的因素呈現多層面，則應做好主體因素的研究評判，采用多變量的探究探尋引發風險的根本成因。
明確風險主體因素后應對其后果進行全面研究，掌握形成后果的具體嚴重性，并應將風險有可能引發的后果做有效轉化，令其形成可引發具體數量的造價損失。建筑工程風險引發通常并非單純而行，是并行引發的，因此應通過后果價值量衡量，明確處理的先后次序。對建筑工程造價控制過程中已經識別的風險因素具體發展過程應實施有效的跟蹤研究，并作出風險未來發展的科學預測，明確風險事件將在什么時間引發，尋找其具體的成因，變化的標志，進而制定科學有效的管控風險策略。對建筑工程每實施一次風險因素識別，均應在最終出具相應的報告，內容包含工程當前風險因素清單。同時應明確風險事項的類別、具體成因、相關說明、風險實際后果與價值量，進而為后續的風險管控提供科學參考依據。
3.2明晰建筑工程造價控制風險的具體分布
建筑工程造價控制風險的具體分布包括理論以及簡化分布，前者為造價風險引發的理論概論分布狀況。借助理論分析、推導以及風險事件的仿真與模擬方式便可明確。針對不同造價風險、事件種類引發的概率分布狀況存在差異性。一些服從正態分布特征，而一些則遵循T形或S分布原則。一般來講多類建筑活動數值均呈現連續分布模式。對建筑工程造價控制選擇明確清晰的風險概率分布應秉承科學的實踐原則，即首先應列出當前掌握的相關于變量的狀況與其所處具體環境，而后應明確機會類型分布概率。再者應選擇可映射研究變量具體特征狀況的該類分布。工程造價控制階段中風險因素的簡化分布則是指，基于不同工程實踐活動，會呈現出各異的造價風險比率，因此，倘若逐個將各項實踐活動具體分布均找出，應用該類分布計算明確具體活動事項有可能形成的風險造價，是不可行的。為此人們研究創設了借助簡化分布明確造價風險的手段，例如可利用三角分布，識別風險因素，制定科學預防控制策略，進而提升建筑工程造價管理水平。
4、建筑工程造價有效控制風險策略
針對建筑工程造價風險進行有效識別后，應制定科學的防范策略，掌握良好的處理方式，進行風險的控制與轉移。
4.1 明確相關法律規定，強化全過程造價管理
為有效規范工程參與建設單位實踐行為，我國出臺了較多法律規范標準、規章體制，而該類法律制度同時也是維護當事人合法權益的依據。建筑工程當事人應依據法律規范行事，進而有效避免由于不良違規受到法律懲處，還可保護自身享有合法權益、免受利益的不良侵害。可將法律作為有效的保護利器，做好項目風險的科學管控。對市場各類動態信息應全面掌控，汲取匯總多樣化資訊，還應對市場環境進行合理良好的預測與研究，進而為工程建設規模、施工進度以及相關標準、管理定位提供有效參考依據。建筑工程發包方應明確自身的權利義務，在工程全過程造價管理中做到事前控制，主動控制，明確控制的目標。承包方應依據招標文件、承包合同的實質性條款，科學捕捉市場競爭的趨向態勢，了解勞動力以及各類設施設備的市場價格波動，進而有效依據法律規范形成有效的投標價格，并做好過程中成本管理。。
4.2 重視前期及設計階段目標管理，做好事前控制
建筑工程施工建設持續周期較長，且投資經費龐大，需要實施多次的計價管理，為此其造價管控目標的明確應伴隨施工建設過程持續深入且分階段實施。前期的有效決策以及設計則成為建筑工程控制造價的核心關鍵。項目投資制定決策后，則管控造價的重要環節就在于做好科學設計。建筑工程全壽命周期的經費涵蓋一次完成的項目造價以及交付應用后的費用，還包括工程使用期到期后投入的拆除以及報廢的經費。為此首先在設計環節中應明確設計目標造價，做到事前控制。控制過程中應注重做好設計規劃方案的審核，倘若施工方案超過投資具體額度，應實施必要的全面整改。
4.3 完善招投標管理，實施有效的風險分離
就建筑工程發包方來講，應科學編制合理嚴明的招標資料以及合同條件，進而可對承包方創建有效的約束指導標準。就工程項目承包應由技術、法規法律以及商務視角明確嚴格合理的定性以及定量標準，做好投資資格的有效審核，優選資質水平較高、信譽好的承包方一同投標。建筑工程投標書則應實施有效評定。建筑工程承包方應深入鉆研、科學分析招標資料文件，制定投標策略，降低合同內容簽訂的后續風險。招投標管理應確保公平合理性，有效保護投標與招標方的相應合法權益，明確項目工程法人履行責任的現實狀況，實現對建筑工程項目的規范管控，營造公平有序的競爭環境，確保建筑項目工程的規范、順暢施工建設。
風險分離為令各個風險單位實現有效的分隔，預防風險因素引起連鎖反應，并令各方受到不良牽連。該類處理方式可將風險因素控制在一定范疇之中，進而降低不良損失。針對建筑工程進行造價風險分離的有效方式，例如為降低由于匯率價格波動引發的匯本風險，項目承包方可將采購區域擴大，在不同國家進行設備的購買，支付多種類貨幣。還可令龐大的建筑工程有效劃分為若干標段，并分配發包至若干承包方，而非令整體工程全部發包至一個承包方。這樣一來便可有效預防承包方無法嚴格遵循相關規范而引發的整體建筑工程建設不佳、疏漏錯誤、提升造價投入的風險。招投標時將造價風險因素在建筑工程參與方之中作出合理有效的分配，令各個當事人均能夠擔負相應的風險責任，方能激發各方積極性以及創新意識，進而令建筑工程整體造價風險實現有效的管控，最終合理實現效益目標。
4.4 加強施工階段造價控制，并采取有效策略
施工階段影響工程造價的因素主要有材料價格、工程量、地質條件以及氣候。物價的變化不是以人的意志為轉移的，是人力所不能控制的，氣候的變化一般情況下也是有規律的，工程量的變化主要是通過工程變更來體現的。工程變更的多少直接決定了施工階段的工程造價的變化數量。所以施工階段的造價控制的重點應該是工程變更。因為設計階段是工程造價的形成階段，而施工階段是工程造價的實現階段。合理控制施工中的工程變更，造價就不會超出施工圖預算的范圍。
施工環節進行成本造價管控，主要是加強投資跟蹤管理，合理控制施工中的工程變更和索賠事項的發生。材料費占工程總造價的60%～70%，材料費是工程項目成本控制的關鍵內容，應做好事前控制，選擇質優價廉的材料供應商簽訂合同，否則極易造成總體投資失控現象發生；工程建設的質量、工期及價格都是通過合同約定來實現的，有效的合同管理是施工階段造價控制的主要方法，科學合理的確定合同工期、價格是確保工程建設順利實施的關鍵，有效的合同管理就是要嚴格執行合同約定和提高索賠管理水平；竣工結算是施工階段造價的決定性文件，也是該階段造價控制的最后一環，加強竣工結算的審核的是施工階段造價控制的關鍵，也是科學合理評價施工階段造價控制的主要依據。
5、結語
總之，準確識別建筑工程造價控制中的風險因素，制定有效的預防控制策略極為重要，我們只有通過價值化資料的匯總收集、跟蹤分析、全面捕捉識別風險因素，作出風險分布的科學分析，方能強化預防管理，有效應對造價風險，降低不良影響，分散風險的集中影響，規范建筑工程建設，令其在合理公平的招投標管理中、信息化體系管理下科學推進，完成工期目標，提升施工建設質量，節約成本投入，并創設顯著的經濟效益與社會效益。
參考文獻：
