對項目管理方面的建議精選(九篇)
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第1篇：對項目管理方面的建議范文
關鍵詞：項目管理；項目資金；信息化
一、問題的提出
項目管理(ProjectManagement,PM)是目前在社會上和企業(yè)界都引起人們廣泛關注的熱點問題。所謂項目管理，是一種對資源進行管理、分配和調(diào)度的過程，通過這一過程，可以高效地實現(xiàn)某個既定的目標。而構成這一既定目標的要素可能包括時間、成本或技術成果。項目管理也可以定義為是一種為實現(xiàn)既定目標而對技術、人力及財務資源所進行的系統(tǒng)集成。一個項目可以非常簡單，也可能非常復雜。
目前，項目管理正在逐漸成為各企業(yè)履行管理功能的有效手段，并且從單個項目的管理逐步上升為企業(yè)整體項目的管理，稱之為基于項目的管理(ManagementByProject,MBP)。所謂基于項目的管理，就是將項目管理的技術運用到企業(yè)的各項活動中，將企業(yè)的各項工作都視為面向項目的活動，把企業(yè)的每一項工作任務都定義為一個項目，采取與傳統(tǒng)項目管理相同的方法來進行管理。
本文借鑒了項目管理的方法，結合學校的實際問題，提出以基于項目管理的思路來統(tǒng)籌監(jiān)管學校的各類項目，從項目的立項申請開始一直到項目的結項驗收為止，實行資金、項目進度和項目績效的全程監(jiān)管和分析，借助信息化手段，做好學校的項目管理工作，為校領導及時了解情況、進行決策提供科學的依據(jù)。
二、學校項目管理的現(xiàn)狀
目前，學校的項目管理因各種原因，存在不少問題。突出的有以下幾點：
1.多頭管理，缺乏統(tǒng)一備案。因項目的來源不同，項目的管理機構有多家，如科研項目的管理在科研處，211項目的管理在發(fā)展規(guī)劃處，基建項目的管理在后勤，但從整個學校實施項目管理的角度卻缺乏一個統(tǒng)一監(jiān)管、統(tǒng)一備案登記的部門。
2.缺乏項目的統(tǒng)一編碼規(guī)范。學校目前的項目管理主要是通過項目名稱來進行，一方面項目的名稱不夠規(guī)范，另一方面很容易發(fā)生名稱上的撞車。用名稱來進行項目的管理，無法體現(xiàn)項目的分類分級，因而很難從各個角度來對項目進行歸類分析。
此外，有些報上級部門的項目往往是由多個校內(nèi)子項目構成的，缺乏統(tǒng)一的項目編碼規(guī)范，僅靠項目名稱來管理，很難體現(xiàn)項目之間的映射關系，因而項目的匯總歸集以及項目資金的歸口統(tǒng)計都很難進行。
3.項目資金的使用和管理存在問題。在項目管理中，項目負責人是實施項目管理的核心，項目負責人不僅要負責整個項目的具體實施，更要關心項目資金的使用。而學校目前的現(xiàn)狀是，有些項目的負責人并不清楚項目資金的來源和組成，因而在具體報銷時就會出現(xiàn)將專項支出記入日常開支的現(xiàn)象。結果造成專項項目結束后，專項資金大量結余，而日常開支卻大量超支。
有時，出于某些特殊原因，項目資金在下達后需要對項目做調(diào)整，但學校缺乏相應的項目調(diào)整機制和程序。
從基于項目管理的角度來說，分管財務的副校長應該是全校所有項目資金的總調(diào)度者，但由于目前學校多頭領導和分割管理的體制問題，很難做到這一點。分割管理把原本可游刃有余的資金池變成了沒有關系的幾潭死水，資金的效益不能最大限度地發(fā)揮出來。
4.對項目缺乏分析。由于項目管理的現(xiàn)狀，因而對項目缺乏分析。即使是一些簡單的統(tǒng)計分析，恐怕做得也不夠。如：學校目前有多少國家級項目、市級項目、校級項目？其中長期項目（假設3年以上）、中期項目（假設1-2年)、短期項目（假設1年以下）各有多少？這些項目的資金中有多少是上級撥款，多少是學校自籌資金？學校去年完成多少項目，今年新開始多少項目，預計今年將完成多少項目？學校正在進行的項目目前占用了多少資金，預計到年底還要投入多少資金？學校正在進行的某些項目（如
EMBA)預計今年可以給學校帶來多少收益？學校已完成的項目中投入的成本或收益與預算相比，其差異是多少？如果學校最近要新上一個項目，財力是否能支持？……等等。至于針對項目的深層次分析就更是缺乏。
5.項目的管理機制不夠完善。目前，除科研項目的管理相對來說比較規(guī)范外，其他項目在管理機制上都存在著一定的不足。如：項目負責人的監(jiān)督考核制度，項目的第三方監(jiān)管制度，項目文檔的規(guī)范制度，等等。
6.二級管理體制的推行對項目管理提出了新的要求。目前學校正在逐步推行二級管理體制，從基于項目管理這一思路來說，對每一個實行二級管理的院系來說，其實就是在開始一個新的二級管理大項目。但相對而言，學校應該如何對這樣一個二級管理體制的大項目進行管理，還有很多問題尚待研究。
三、建議
基于學校項目管理的現(xiàn)狀，根據(jù)基于項目管理的思路，我們提出如下建議：
1.健全項目申報統(tǒng)一備案制度。建議學校設立類似于項目管理委員會或項目辦公室一類的機構，今后無論是哪條線上的項目，無論是對外申報的項目還是校內(nèi)的項目，均應在該機構統(tǒng)一備案登記。
2.制訂項目統(tǒng)一編碼規(guī)范。要實現(xiàn)統(tǒng)一備案登記制度，項目的名稱首先必須規(guī)范，否則很容易發(fā)生名稱上的撞車。從今后科學管理的角度來說，應該實施項目的編碼管理，即為每一個項目分配唯一的項目編碼。制訂項目編碼，是實現(xiàn)項目規(guī)范管理的前提，建議學校借管理信息化的東風，制定項目統(tǒng)一編碼規(guī)范。
在具體的編碼方法上，建議針對不同的項目劃分不同的類別，如：基建類、學科建設類……，還可以針對不同的項目劃分不同的級別，如：國家級、市級、校級。這種項目編碼上的多維設置，便于學校將來從多角度對項目進行歸類和分析。
在具體的編碼分配上，建議任何項目必須首先是校級項目，且有一個唯一的項目代碼。即今后凡是獲得校級以上或校外的項目，如國家自然科學基金項目，除了有基金會專門的項目代碼外，必須也有一個校內(nèi)的相應項目代碼。同樣，對于有些正在申報部級或校外其他級別的項目，尚未獲得批準，但由于種種原因學校必須開工建設的，建議先分配校級項目編碼，經(jīng)登記備案后開始進行。日后一旦項目獲得了上級的批準，只要再補上相應的批準代碼即可。
學校有些部級項目往往是由多個校內(nèi)的子項目來構成的，采用規(guī)范的項目編碼方式，可以建立起項目之間的映射關系，有利于今后項目的匯總歸集，也有利于資金的歸口統(tǒng)計。
3.合理地用好項目資金。目前項目負責人只負責項目進度，不重視項目資金的使用管理是一個普遍現(xiàn)象。針對這一問題，建議學校對項目負責人加強有關項目管理理論方面的培訓指導。同時，建議學校借管理信息化的東風，通過對項目管理方法的研究，借助先進管理軟件的支撐，從項目會計和管理會計的角度來及時記錄和反映項目資金的組成和使用情況，通過信息的及時處理，為項目負責人也為校領導及時了解項目資金使用情況提供幫助。
在項目資金的使用規(guī)則上，建議學校在上級文件的大框架下，根據(jù)學校這些年來在專項管理上的經(jīng)驗，充分考慮我校今后幾年的發(fā)展需要，各部門集思廣益制訂出對我校項目資金使用具有實際指導意義的實施細則。
從表面來看，資金的專款專用與統(tǒng)籌使用似乎是一對不可調(diào)和的矛盾，其實專款專用與統(tǒng)籌使用是一對矛盾的統(tǒng)一體，如果協(xié)調(diào)得好，是可以很好地解決這一對矛盾的。建議學校樹立全校一盤棋的思想，合理地把專項經(jīng)費的管理和常規(guī)經(jīng)費的管理融為一體。以師資隊伍建設為例，在“211工程”、“行動計劃”和日常基本支出中均有這一內(nèi)容，學校原有的做法是三大塊的錢同時使用，甚至有時放著專項的錢舍不得用，而先用常規(guī)經(jīng)費。結果是專項項目面臨結項檢查了，可專項撥款還有大量結余，而基本支出卻居高不下，而且專項撥款的結余又不能用在其他項目上。對此，建議學校改變思路，對于有多頭資金來源的項目，在項目資金使用時先消化專項資金，在專項撥款不足的情況下再用常規(guī)經(jīng)費作補充。這樣，既可以按照撥款單位的要求用完這些錢，又可以用節(jié)省下來的常規(guī)資金去建設一些學校急需的卻沒有專項撥款的項目。這種合理的統(tǒng)籌并沒有違背中央專款專用的原則，而是一種合理的規(guī)避。
鑒于某些特殊原因，項目資金在下達后需要對項目做調(diào)整，但這種調(diào)整應該是集體決策的結果，建議學校健全相應的項目調(diào)整機制和程序。
多頭領導與分割管理是影響學校整體項目資金管理的一個大問題，這是一個體制性的障礙。從基于項目管理的角度來說，分管財務的副校長應該是全校所有項目資金的總調(diào)度者和統(tǒng)籌者，但由于目前學校多頭領導和分割管理的體制問題，很難做到這一點。建議學校建立由財務副校長負責的資金統(tǒng)籌委員會，把原本割裂開來的資金匯入同一個資金池，通過全校的統(tǒng)籌，最大限度地發(fā)揮資金的效益。
4.按項目進行成本分析。學校教育事業(yè)的發(fā)展與教育投入不足這一對矛盾是客觀存在的情況，需要學校通過對資源的合理配置，來使有限的資源發(fā)揮最大的效益。目前，隨著學校多渠道籌措教育經(jīng)費方式的實現(xiàn)，學校的經(jīng)濟活動變得越來越復雜，所以對教育經(jīng)費不僅要核算它的投入、支出，還要分析反映支出的性質和結構。只有這樣，才能把有限的資金使用得更加經(jīng)濟合理，才能為學校帶來更大的經(jīng)濟效益。
鑒于此，從財務管理的角度來說就要求加強成本管理的力度，進行卓有成效的成本效益分析。如分析：某個專業(yè)學科點的成本效益；辦班創(chuàng)收的成本效益；引進人才的成本效益，等等。
要想達到這些目的，光靠會計科目的核算是很難實現(xiàn)的，也必須引入項目管理的方法。即采用基于項目的管理，將學校的各項工作都視為面向項目的活動，把學校的每一項工作任務都定義為一個項目。如，設立辦班創(chuàng)收這一特殊項目類，下設各院系的子項目，從項目的角度來進行監(jiān)控，借助信息化手段，用項目管理的方法來進行成本效益的分析。
5.制訂和完善項目管理機制。建議學校借制度建設的契機，逐步完善各類項目管理機制，具體如：項目負責人制度；項目中期檢查制度；項目監(jiān)管制度；項目驗收制度；項目文檔規(guī)范制度，等等。
第2篇：對項目管理方面的建議范文
關鍵詞：工程項目；管理模式；問題；對策
0 引言
工程項目管理指的是根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律對建筑工程項目的整個過程采取有效地組織、計劃、協(xié)調(diào)與控制的系統(tǒng)性的管理活動。就內(nèi)容層面來講，其主要對事工程項目的全過程進行管理，包括了項目建議書和可行性報告材料的起草，還有工程設計、施工，直到工程竣工的一整套的管理工作。就性質層面來講，工程項目管理可以歸入投資管理的范疇，因為其是工程項目中各項固定資產(chǎn)投資管理的基礎。從不同的管理主體角度可以將工程項目管理細分為咨詢方工程項目管理、承包方工程項目管理以及建設方項目管理等等。本文主要對國內(nèi)外有關工程項目管理的發(fā)展模式進行系統(tǒng)的研究總結與分析，探討各種模式的特點。
1 我國工程項目管理模式發(fā)展中存在的一些問題
近些年來，隨著我國經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，工程項目管理工作也隨著各項基礎建設事業(yè)的發(fā)展而呈現(xiàn)出突飛猛進的發(fā)展趨勢，但是在對其進行進一步的深入研究的過程中，我們發(fā)現(xiàn)其中還存在著很多的不足支持，下面就對其進行系統(tǒng)性的總結和分析。
1.1 過多地依賴和崇拜國外模式
隨著我國工程建設事業(yè)的快速發(fā)展，有關工程項目管理的工作也已經(jīng)經(jīng)歷了多年的實踐探索與研究過程，各項工作都逐漸走向了成熟與完善，但是其中有部分工程項目管理人員在學習和借鑒國外先進管理方法與理論時，對國外一些企業(yè)個人的做法顯得過于崇拜，忽視了國內(nèi)外情況的差異性，從而一味的照套、照搬國外做法，出現(xiàn)了很多適得其反的問題。
1.2 執(zhí)業(yè)資格要求與行業(yè)實際有差距
就當前我國工程管理工作的實際情況來看，國內(nèi)工程項目建造師的要求與定位與實際需求存在著比較顯著的差距，在知識體系等層面存在著大而空、虛而雜、全而亂得情況，再者在職業(yè)建造師的職業(yè)機制建設上同樣存在真很多的政策與實際相脫節(jié)的問題，導致管理組織乏力，最終使得企業(yè)在工程項目管理的難度上顯著增大，總體的實施效果變差等等。
1.3 行業(yè)協(xié)會作用沒有很好體現(xiàn)
就當前我國國內(nèi)工程項目管理工作的實施情況來看，很大一部分應當是行業(yè)協(xié)會發(fā)揮的業(yè)務職能范圍內(nèi)的工作，政府相關機構并沒有對其進行實質上的轉移實施，權限沒有得到有效的下放導致行業(yè)協(xié)會在實際工作過程中無法充分發(fā)揮其應有的作用，既不能有效的體現(xiàn)政府層面的政策意圖，同時也無法有效地引導相關企業(yè)以及有效制約市場中的一些違法違規(guī)行為。
1.4 現(xiàn)行體制改革與市場運行不完全吻合
在當前的市場運作機制中，相當一部分的國有大型咨詢結構域建設工程單位，由于受到市場局限、資金缺陷以及社會負擔等因素的制約，在長久生存上表現(xiàn)的日趨困難，所以，需要及時采取有效舉措對市場行為進行規(guī)范，提升市場監(jiān)管的強度與力度，在政策上給予有實力的大型國有單位或者股份制單位以更大的支持，加強工程項目的管理操作，進一步積極參與國際競爭中，這些都是急需落實的。
2 對完善我國工程項目管理模式改革的建議措施
2.1 對政府部門在項目管理模式改革方面的建議
首先應當加強科學的工程項目管理體系建設。工程項目管理一個結合了系統(tǒng)工程學、信息論以及控制論等多學科的復雜的系統(tǒng)工作，需要采用專業(yè)化、市場化與科學的手段對工程項目實施過程中的安全、風險、財務、資源、質量、費用以及進度等等進行量化和動態(tài)的管理控制，當前國際上一些發(fā)達國家的工程公司以及項目管理單位都構建了自己的工程項目管理體系，因此，我們也必須著建議和鼓勵各方面的研究機構與專家對項目管理體系展開深入的研究，以更好的知道我國的企業(yè)完善項目管理體系，同時構建對企業(yè)項目管理體系進行合理評估的考核機制，以更好的促進整體水平的提升；再者，政府部門要著力鞏固和發(fā)展國內(nèi)項目管理協(xié)會組織的建設，同時推進項目管理機制的創(chuàng)新與完善。協(xié)會組織是任何一個行業(yè)發(fā)展的重要組成部分，尤其在工程項目管理這一多元化發(fā)展的行業(yè)中，很多歐洲的IPMA以及美國的PMI等等協(xié)會機構在本地區(qū)的工程項目管理中發(fā)揮巨大的作用，而我國當前在這一領域中還處于非常落后的狀態(tài)，因此政府應在政策給予相關協(xié)會組織建設工作以一定的支持，將現(xiàn)有的一些學會組織進行充實和提高，作為國家一級學會組織參與國際組織的平等交流與溝通，從而加強與國外先進水平的技術交流，從而提升國內(nèi)工程項目管理的整體水平。
2.2 對工程企業(yè)在項目管理模式改革方面的建議
首先要提升工程項目管理操作的規(guī)劃化要求，主要指的是要在總結國內(nèi)外成功的項目管理經(jīng)驗的基礎之上做到統(tǒng)一方向，促進發(fā)展，通過對操作規(guī)范化的提升，可以在企業(yè)內(nèi)部更好的形成合力，強化科學管理，提升工作效率；再者還要在思想觀念上加以創(chuàng)新，也就是作為工程企業(yè)在工程項目管理過程中要要敢于改革、敢于創(chuàng)造、敢于對國外的的一些先進經(jīng)驗加以優(yōu)化，而不是一味的照搬，只有大膽做外國企業(yè)不敢做的事才能促進自身管理水平的飛躍，甚至是領先；其次，在工程項目管理的手段上要大力實施信息化與計算機化的轉變，這是由于現(xiàn)代化的工程建設項目管理工作已經(jīng)成為一個日趨復雜的系統(tǒng)工作，每個子系統(tǒng)之間存在著千絲萬縷的復雜聯(lián)系，其中涉及到大量的數(shù)據(jù)和關系處理，傳統(tǒng)的手段已經(jīng)無法滿足現(xiàn)實的管理需求，必須跟上信息社會的發(fā)展角度，較大對于計算機和信息技術的利用，才能保證整個工程項目管理模式不至于落后。
3 結束語
隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展的腳步不斷加快，我國建筑市場也逐漸加大對于國際市場的開放力度，工程項目管理作為工程項目建設領域內(nèi)一個重要的工作環(huán)節(jié)，對工程整體的影響舉足輕重，可以說將來的工程市場競爭在很大程度都集中到了是否擁有一個高效的項目管理模式上，只有充分的研究和分析國內(nèi)外工程項目管理的發(fā)展模式，總結研究各種工程項目管理模式的可取之處與不足之處，才能夠更好地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，從而提升我國工程項目管理工作的整體水平。
參考文獻：
[1]吳濤，從培經(jīng).中國工程項月管理知識體系.中國建筑工業(yè)出版社，2008
[2]白思俊.現(xiàn)代項目管理.機械工業(yè)出版社，2009
第3篇：對項目管理方面的建議范文
過去10年間，由于財務預算龐大，絕大多數(shù)金融機構并沒有感覺到提高投資收益的壓力，在IT投資價值方面通常落后于其它行業(yè)。如今，在資源有限的環(huán)境中，這一壓力日漸凸顯
眾所周知，金融服務業(yè)極其依賴信息技術。全球的金融服務企業(yè)在IT上的投資已經(jīng)超過2350億歐元。對于大型銀行而言，它們在IT方面的投資占其全部非利息支出的15%到22%。令人遺憾的是，這些投資在大多數(shù)情況下并沒有帶來預期的回報。
我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：只有31%的金融服務企業(yè)表示其IT投資帶來利潤；幾乎沒有公司為超過財務預算的IT項目準備預備金，以便應付意外事故，盡管這樣的做法確實有其必要性。如此一來，IT投資回報的問題更加復雜化了，其后果可能很嚴重，正如一位受訪的企業(yè)管理者所言，他的各個項目平均超支60%。面對這么多的風險情況，金融服務CIO們需要一個更有效率的方法來管理IT投資。
為什么做
20世紀50年代，馬可維茲教授首次發(fā)表了后來贏得諾貝爾獎的現(xiàn)資組合理論。他指出，一個風險分散的組合可以平衡風險與回報之間的問題。數(shù)十年后，一些金融服務企業(yè)開始將此理論運用于降低風險和提高投資回報率的運營實踐。
為了解決企業(yè)治理和風險管理的雙重挑戰(zhàn)， 領先的公司已經(jīng)開始將IT投資作為資產(chǎn)組合而不是一系列截然不同的、沒有聯(lián)系的項目來進行管理。諸多IT項目變成了資產(chǎn)組合，這有助于高級管理層和IT經(jīng)理對整個公司進行更好的決策，還可以通過綜合高效益和低效益的項目來降低總的意外準備金需要。
IT投資組合管理以全方位的觀點分析整個企業(yè)內(nèi)的所有IT項目，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標評估各種項目提案。較為保守的投資和危險較高的投資相互組合，可以降低總體準備金要求。對于受訪的從業(yè)者來講，準備金最多可以減少為項目財務總預算的45%。
不過，僅僅理解IT投資組合管理的潛在優(yōu)勢是不夠的，實現(xiàn)從理論到成功實施的飛躍才是關鍵。
如何做
對正在前進道路上的中國金融服務企業(yè)來說，我們可以從很多國際領先企業(yè)的做法中汲取經(jīng)驗。
1、協(xié)調(diào)一致：通過跨職能的委員會解決業(yè)務與IT間的分歧
對以前流程的不滿（過于強調(diào)瑣碎問題、不太關注收益實現(xiàn)，以及缺乏系統(tǒng)的資產(chǎn)組合管理方法），使得一家金融機構開始設計更為復雜的投資組合管理流程。
新結構的中心是跨職能的公司投資組合管理委員會（英文簡稱“CPMC”），它負責所有資產(chǎn)組合的管理。CPMC由業(yè)務領域、銷售、財務、基礎架構，以及IT開發(fā)方面的專家構成，覆蓋所有的公司職能。它控制整個預算，制定戰(zhàn)略方向以及規(guī)劃，并提供季度計劃供高管層審批。在產(chǎn)品和服務系列級別方面，公司成立了跨職能的集成投資組合管理小組（英文簡稱“IPMT”），來處理財務與管理方面的決策，并負責為CPMC提供明確的方案選擇建議。在項目內(nèi)部，每個IPMT都是功能問題或者跨小組合作問題的逐級上報點，并就項目成果向CPMC負責。
如今，這一新流程特性在業(yè)務與IT之間設計了結構化的交互，而不是像以前一樣缺乏交互。
2、責任分工：在各個業(yè)務條線內(nèi)嵌入決策機構與流程
一家大型的金融服務企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在項目啟動時，整個公司的進展狀態(tài)不一致，在資產(chǎn)組合級別幾乎沒有什么協(xié)調(diào)或者溝通；對項目職責與責任的定義也含混不清。
為了促進戰(zhàn)略型項目以及其它所有預算超過100萬歐元的項目的責任落實，該金融機構在每個職能領域或者業(yè)務部門內(nèi)部都建立了業(yè)務與IT的聯(lián)合協(xié)調(diào)委員會。該委員會根據(jù)需要修改業(yè)務戰(zhàn)略，調(diào)整出現(xiàn)問題的項目，以便管理業(yè)務情況與項目計劃的變更。一個部門委員會的成員包括部門的控制與組織負責人，加上項目管理代表、IT成員、市場管理、人力資源以及資產(chǎn)組合支持辦公室（英文簡稱“PSO”）構成。PSO為委員會提供各種支持，包括提供項目報告，以及根據(jù)其他代表提供的信息就項目資產(chǎn)組合的任何潛在影響提供建議。
如果一個項目因為沒有獲得PSO的肯定而無法啟動或者繼續(xù)，那么，協(xié)調(diào)委員會將為其所做出的決策負責。委員會負責在整個組織內(nèi)統(tǒng)一對項目的開始、修改以及取消等方面的問題進行決策并執(zhí)行。
3、計劃控制：通過項目卡對建議方案進行結構化的評估
項目卡的使用，可讓業(yè)務部門與IT部門的審批人員在新的項目實施前對其資產(chǎn)組合的影響進行全方位的評估。
例如，一家金融機構發(fā)現(xiàn)以前新IT項目的評估、審核以及項目資金的管理和控制既不一致，也不充分。項目的啟動沒有標準化的處理步驟，或者沒有進行有意義的收益分析。所建議的IT項目沒有針對業(yè)務驗收標準（如所解決的戰(zhàn)略問題、業(yè)務影響、相關的風險、財務影響以及架構方面的適應性）進行評估，而是使用了各種各樣的、大多并不正規(guī)的方法進行了處理，且沒有明確的績效目標。
現(xiàn)在，對于所有預算超過16萬歐元的項目，都會由審核委員會使用相同的項目評估工具對所建議的新方案進行評估。對于有前景的創(chuàng)意，他們會進行一個簡短的可行性論證（使用預定的標準）。在通過了這些標準后，IT管理團隊會收到一個用于復審的項目卡，上面概括說明了項目的好處、約束條件以及架構方面的解決方案。在核準后，有關的業(yè)務部門將批準預算，進行項目開發(fā)。最后，將由IT管理團隊與所在領域的指導委員會（包括業(yè)務成員以及IT成員）對項目進行最后的批準。同時，為了始終掌握整個項目的資產(chǎn)組合情況，全球項目管理辦公室將對整個流程進行控制與管理。
4、項目管理是一種職業(yè)：提高IT項目的控制
一家全球公司認識到必須加強對IT項目的控制，因為強有力的項目管理可以統(tǒng)一管理風險，以更有效的方法對項目的技術、財務以及進度表現(xiàn)進行跟蹤。
現(xiàn)在，這家公司對所有的內(nèi)部組織都實施了統(tǒng)一的、通用的項目管理方法，其中包括方法論、培訓、工具和技術，同時，也考慮了各個業(yè)務部門的特殊情況。項目的進展由負責具體項目的項目管理專家從技術、財務以及進度方面進行衡量。
項目管理專家中心配備了一組經(jīng)驗豐富的、覆蓋所有業(yè)務領域的項目管理專家，負責項目管理領域的組織建設工作。項目管理是一個十分成熟的職業(yè)，具有已經(jīng)規(guī)定好的各種專業(yè)標準、成熟水平及其自身的職業(yè)發(fā)展道路。項目經(jīng)理必須由認證委員會進行認證，并會定期進行強制性的重新認證。內(nèi)部的技能培養(yǎng)以及交流使得人們可以跨越職能分享到他人的經(jīng)驗教訓，以及一流的方法論和工具。
5、投資組合管理：圍繞業(yè)務戰(zhàn)略主題進行方案組合
一家大型金融服務企業(yè)發(fā)現(xiàn)，它的一些IT項目與戰(zhàn)略規(guī)劃之間沒有明確的聯(lián)系，并存在各種問題。例如，資產(chǎn)組合級別上的項目之間幾乎沒有協(xié)調(diào)或者溝通；項目啟動不一致；組織中職責定位不清。該企業(yè)決定采取改進措施，以便解決今后評估新方案的問題。
為了加強項目與公司戰(zhàn)略的聯(lián)系，該企業(yè)建議每個IT方案都要針對公司的業(yè)務戰(zhàn)略以及價值方案進行評估。然后，圍繞戰(zhàn)略要求（如降低成本、增加收入）統(tǒng)籌安排各種資產(chǎn)組合（以及資產(chǎn)組合內(nèi)部的方案），得出一個總體的方案規(guī)劃。在各個業(yè)務部門內(nèi)，資產(chǎn)組合協(xié)調(diào)委員會（英文簡稱“PCC”）對業(yè)務個案和項目計劃擁有最終的決定權，委員會控制關鍵預算，并根據(jù)既定目標，檢查項目提交內(nèi)容。資產(chǎn)組合支持辦公室（英文簡稱“PSO”）有11位成員，負責監(jiān)控和管理項目的實施，并為PCC的各種決策提供建議。流程、政策和規(guī)則的修改和變更都是根據(jù)既定的近期、中期和長期目標進行調(diào)整的。
6、價值實現(xiàn)：分類以及區(qū)分各種業(yè)務情況
一家大型的歐洲金融機構發(fā)現(xiàn)，進入實施階段的很多項目都沒有充分的風險補救措施，也沒有檢查應用平臺與基礎架構之間的兼容性。更糟的是，在此類項目開始后，即使它們不再可行，也很難停下來。
現(xiàn)在，計劃控制部門使用了體系化的流程。在制定項目計劃前，對這些項目是否符合業(yè)務與IT 戰(zhàn)略，以及與之相應的IT架構和基礎設施進行評估，從而區(qū)分各種業(yè)務情況，并確定出它們的優(yōu)先次序。
在項目啟動階段，項目經(jīng)理會提供一份風險與架構調(diào)查表讓他人進行審批。除了特定的計劃表外，還會在整個流程分析中考慮所有IT計劃之間風險與架構的相關性，這可能會涉及到各個專業(yè)部門（如基礎設施小組成員）以及其它IT項目的負責人。
第4篇：對項目管理方面的建議范文
《項目管理》教學中的問題主要來自學校、教師和學生自身等三個方面。（1）學校。與工業(yè)工程密切相關的企業(yè)是往往是制造類企業(yè)，如何在制造類企業(yè)里應用項目管理以提高企業(yè)內(nèi)部運作效率和持續(xù)消除浪費顯得十分必要，因此如果學校能夠安排學生在制造類企業(yè)進行相關實踐性教學，但是目前學校缺少專項資金用于實踐教學，同時又沒有與校外相關企業(yè)建立長期合作關系。由于缺乏實踐教學環(huán)節(jié)，學生無法深入了解《項目管理》課程的精髓。（2）教材和教師。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，項目管理的知識在制造類企業(yè)的推廣和應用中不斷創(chuàng)新，傳統(tǒng)的項目管理教材只是將工業(yè)工程與項目管理知識簡單疊加，嚴重脫離實踐，學生難以將工業(yè)工程和項目管理知識緊密結合與綜合應用，在面對項目管理問題時時也無從下手[2]。教師除了要完成基本的教學任務，還要承擔繁重的科研任務應付各種量化考核，甚至作為院系骨干參與行政管理，幾乎沒有時間對改進教學方式和方法，教學水平止步不前[4]。
2研究生自身
在研究生招生規(guī)模不斷擴大的情況下，生源質量受到影響。學生讀書的目標差異較大，有的只是想獲得文憑后找個好工作，因而缺乏學習的主動積極性[5]。很多研究生沒有真正理解“研究”的含義，還習慣于本科式的學習方式，沒有帶著探究的心態(tài)去上課，只是被動地接受知識，不能站在管理者的角度仔細研究工業(yè)工程和項目管理之間的密切關聯(lián)。研究生上課只為掙學分，不重視對知識的理解與運用，不關心教師的教學方法，更不會對教學方式提出合理化建議。
3建議
第5篇：對項目管理方面的建議范文
【關鍵詞】甲方工程項目的管理；要點分析；存在問題；措施
工程項目管理是關于建筑工程領域的一門重要學科，它起源于上世紀六十年代的日本，經(jīng)過一段的發(fā)展過程被引入我國工程建設領域內(nèi)，至此我國的工程建設領域才有了工程項目管理這一理論學說。近年來，在社會主義市場經(jīng)濟的帶動下，我國的建筑工程事業(yè)也取得了飛速發(fā)展，建筑企業(yè)對工程項目管理的重要性也越來越重視，因為科學有效的工程項目管理方法和手段是建筑工程企業(yè)取得建筑市場核心優(yōu)勢的重要保證。于是諸多建筑企業(yè)開始關注并重視工程項目管理理論體系的研究工作，目前，在我國的建筑領域內(nèi)雖然部分建筑企業(yè)建立了相關工程項目管理體系，但是基于我國對工程項目管理理論體系的研究起步較晚，在具體的建筑施工項目管理過程中還存在諸多問題，有許多工程項目管理手段和方法還有待改進和提高。本文就我國目前建筑工程項目中的甲方在項目管理中存在的問題進行了分析與闡述，并針對問題提出了相關益于提高甲方工程項目管理水平的方法和建議
一、甲方工程項目管理中所存在的主要問題
（1）工程項目的管理意識淡薄，法律體制不健全
科學有效的工程項目管理對建筑企業(yè)的發(fā)展有著極為重要的作用，科學有效的管理不僅能確保工程建設的順利完工，而且能提高建筑施工效率和施工質量，進而為建筑企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益。然而，就我國目前的建筑領域來看，有不少的建筑企業(yè)對工程項目管理這一學科概念的真正內(nèi)涵并沒有理解，誤以為只要抓好建筑施工中的技術關就可以，工程建設的順利完工就沒有問題，無須聘請相關項目管理人員來對工程項目進行管理。此外，針對建筑企業(yè)對工程項目管理意識淡薄這一問題，我國對此并沒有制定相關的法律法規(guī)來規(guī)范建筑市場的建筑管理，就我國目前出臺的有關建筑管理方面的法律法規(guī)來看，大多數(shù)都是針對工程的勘察、工程索賠等方面的規(guī)定，而對于工程項目管理卻沒有明確的準則和規(guī)定。
（2）缺乏對工程項目的可行性研究
所謂的工程項目的可行性研究指的是在建筑工程項目施工前就對建筑施工過程中所要注意的具體事項進行合理的規(guī)劃與協(xié)調(diào)，如，社會影響、環(huán)境因素等，針對工程的每一個項目建立相應的方案進行分析與研究，并在工程竣工后對每一個工程項目建立的方案所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益進行分析評估，進而為下一個工程項目的管理工作提供重要的理論依據(jù)。然而，就我國的大多說建筑企業(yè)來講，對工程項目管理可行性研究這方面的工作并沒有重視，通常情況下對項目管理這方面都是按經(jīng)驗辦事，即使是對工程項目管理進行相關的分析，也只是流于形式，沒有對其進行縝密分析與研究。
（三）工程項目管理范圍狹隘
工程項目管理主要是對工程項目的實施全過程進行系統(tǒng)管理工程項目的管理。就管理范圍來講包括對項目的可行性研究、對項目的招投標計劃、對建筑工程項目的勘察及工程施工階段的管理等，所有的工程項目中都包含了工程的質量、進度、成本等階段的管理。然而，就我國目前的工程項目管理過程中，卻沒有建立相關的管理理論體系將施工管理的全過程給有效貫穿起來，導致在工程項目管理過程中，一旦某一個管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會嚴重地影響到其它環(huán)節(jié)的管理工作，并且有的建筑企業(yè)對于工程項目管理都是按照以往工程項目管理的經(jīng)驗來進行管理，缺少工程項目管理方法的研究與改進，使得對工程項目管理的范圍之局限于以往的管理模式。
二、針對工程項目存在的問題的具體措施
（1）增強建筑企業(yè)對工程項目的管理意識，完善相關的法制體系
首先，對于工程項目管理工作，作為建筑企業(yè)的領導要將其高度重視，認識到工程項目管理的重要性，改變以往的傳統(tǒng)觀念，在建筑企業(yè)內(nèi)部樹立起人人都重視工程項目管理的觀念和意識。此外，對于有關從事工程項目管理的人員要加強培訓工作，對其宣導工程項目管理對工程建設的重要性，通過聘請有關工程項目管理的專業(yè)人員對其進行管理方面的技術指導，增強管理人員的管理能力。只有不斷地強化他們對工程項目管理的意識及提高業(yè)務技能，才能確保建筑工程項目的高效率、高質量完成。此外，建議我國的有關部門將有關規(guī)范建筑領域的法律法規(guī)給盡快的完善起來，使建筑企業(yè)有據(jù)可依，進行能夠更好地對工程項目管理方面進行部署與實施。
（2）加強對工程項目管理的可行性研究工作
建筑企業(yè)要將工程項目管理的可行性研究工作重視起來，認識到工程項目管理可行性研究對工程建設所起到的積極作用。在工程建設前要針對工程項目的具體情況建立一個研究方案，對于方案的研究工作可以借鑒國外成功管理經(jīng)驗來對方案進行分析、比較，最終確立工程項目管理工作的可行性方案。其次，建議建筑企業(yè)建立一支對工程項目管理專項研究小組，加強研究小組的培訓，讓研究小組在日常的工作中搜集更多關于工程項目管理工作方面的資料，不斷地豐富他們對工程項目管理工作的實際操作經(jīng)驗，進而為工程項目建設的順利開展奠定扎實管理理論基礎。
（3）拓展工程項目的管理范圍
項目工程管理工作范圍要不斷拓展、擴大，使工程項目管理滲透到工程項目建設的各個環(huán)節(jié)，不能將傳統(tǒng)的管理方法和手段作為唯一的管理方向，要結合建筑企業(yè)的實際情況，通過各種渠道和方法制定一套適合企業(yè)快速發(fā)展的管理項目。順應市場的全面發(fā)展，擴展工程項目的管理范圍，增強企業(yè)的競爭實力和能力。
第6篇：對項目管理方面的建議范文
關鍵詞:項目前期管理 問題 對策
工程項目前期管理在工程項目中具有的重要地位。目前,與國外相比我國工程項目前期管理工作還處于起步階段,對于項目建議書階段和可行性研究階段的不重視,工程項目前期管理中出現(xiàn)的問題主要可以歸結為:監(jiān)理部門介入項目管理的時間滯后;對于項目建議書階段和可行性研究階段重視不夠;疏于項目前期合同的管理。嚴重制約了工程項目前期管理的有效開展。
一、工程項目前期管理問題分析
(一)監(jiān)理部門介入時間滯后
我國目前監(jiān)理單位介入工程項目的時間主要是從施工階段開始的,目前監(jiān)理公司主要參與到施工過程中對施工的質量、投資、進度進行控制。而對于工程項目前期的項目建議書階段,設計階段監(jiān)理公司很少涉足。監(jiān)理公司以及其他一些咨詢性質的公司完全可以提前進入到工程項目中來,為工程項目的可行性研究,以及設計階段少走彎路提供指導和咨詢。造成監(jiān)理部門介入工程項目時間滯后的另外一個原因是“相關法規(guī)不健全”。例如《建筑法》在實際操作中,所謂的“建筑工程監(jiān)理”就是指“施工監(jiān)理”在項目施工階段才介入項目管理工作,對項目的交付結果的影響程度有限。
(二)對項目建議書階段以及項目可行性研究階段重視不夠
由于傳統(tǒng)觀念和一些認識上的誤區(qū),我國項目管理的內(nèi)容歷來偏向施工階段的控制而忽視前期工作,例如投資方面,投資方面與工程項目前期有著密切的關聯(lián),如果不做好前期工作中的可行性研究報告工作為投資做好準備那么,項目的投資很可能陷入高風險,低回報的局面。總結來講目前我們對項目建議書階段以及可行性研究階段不重視主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
1.不能從實際出發(fā)審核項目的投資,從而容易使投資失控。目前一些項目的建設不是從實際出發(fā)進行大量的實際調(diào)研或者是咨詢相應的咨詢公司,來論證其可行性,而是盲目的根據(jù)經(jīng)驗,或者受其上級部門指示盲目進行投資建設,從而低估了項目投資,這種高的風險性的投資建設往往會使的在項目建設期間投資失控。
2.可行性研究的時間周期太短容易造成前期決策失誤。我們在進行可行性研究時,往往因為觀念上的不重視而使所花的時間都比較短,這樣一方面使得可行性研究所得到的數(shù)據(jù)缺乏真實性,公正性。從而造成前期決策的失誤,而一個項目一旦前期工作決策失誤,在后期的施工階段無論如何努力都將無法彌補其損失。
3.由于人員素質底,調(diào)研手段不先進而造成項目建議書階段與可行性研究階段研究結果可信度底。由于基層單位缺乏信息手段,技術經(jīng)濟人員數(shù)量質量不高,信息不靈,往往無法進行可靠的市場預測分析。加之基礎資料不落實就急于開展工作。資金籌措和各種外部協(xié)作條件往往憑經(jīng)驗假定。
(三)項目前期合同管理中所存在的問題
1.建筑企業(yè)施工合同管理與投標管理脫節(jié)。工程施工合同管理與招投標管理有著密切的內(nèi)部聯(lián)系,它是有效控制施工進度、施工質量、施工資金投入的法律性文件。然而在實際工作中,施工企業(yè)招投標中“經(jīng)濟標”、“技術標”編制及管理與工程項目的施工合同管理分屬公司內(nèi)不同職能部門及工程項目組。一旦投標中標,施工合同與甲方簽訂后,此“合同”只是以文件形式轉給項目經(jīng)理部,技術交底往往流于形式,最終使得施工合同管理與招、投標管理在實施過程中嚴重脫節(jié)。
2.很多中小項目沒有按合同示范文本簽訂施工合同。為了培育和發(fā)展規(guī)范化建筑市場,自1991年,建設部和國家工商管理局聯(lián)合制定了《建設工程施工合同示范文本》,1999年又進一步修訂完善了《建設工程施工合同示范文本》,目的是規(guī)范合同當事人雙方的行為,維護建筑行業(yè)內(nèi)正常的經(jīng)濟秩序。但是,一些建設單位不能嚴格按照施工合同示范文本簽訂施工合同,個別企業(yè)自制不規(guī)范的施工合同文本,與施工企業(yè)簽訂施工合同,也有的建設單位的建設項目未按規(guī)定的程序報建及招、投標,由建設單位自己指定施工單位,用自己制定的施工合同文本與承包商簽訂施工合同。
3.施工合同背離招標文件和投標書內(nèi)容。在工程項目招投標中,招標文件是建設單位向施工企業(yè)發(fā)出的訂立施工合同的要約,投標文件是施工企業(yè)回復建設單位要約中全部條款的承諾,是施工企業(yè)向建設單位做出按要約簽訂施工合同意思的表示。招投標文件是簽訂施工合同的主要內(nèi)容之一。但有一些業(yè)主存在著買方市場優(yōu)勢地位,或者要求附加條款,或者強調(diào)施工企業(yè)一次包死,不計風險包干費,使最終簽訂的施工合同與招標文件及投標書出現(xiàn)較大的背離,從而為施工合同的執(zhí)行帶來很大困難。我國項目管理還處于初級階段,面對我國前期管理階段所出現(xiàn)的各種問題。
如何解決的改變工程項目管理中存在的問題,提高項目管理前期工作的效率,可以從以下幾個方面著手。
二、解決的改變工程項目管理中存在問題的對策
(一)工程項目管理制度的改革
從工程項目管理制度入手,在一些政府投資的項目中采取“代建制”從而加強工程項目的前期工作。
“代建制”是指政府通過招標的方式,選擇有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其它企業(yè),作為投資項目建設期間的法人,代表投資人或項目使用者全權負責項目建設全過程的組織管理,項目建成后交付給使用單位的制度。“代建制”是一種關于何如進行投資項目建設的制度。該制度的主要思想是工程管理,是通過項目管理來實現(xiàn)的。它能將整個工程項目看成一個有機整體,按照工程項目前期重要性程度,給予相應的重視程度。
工程項目各個階段對項目投資影響程度不同。一般來說,投資決策階段對項目投資影響最大,幅度達到70-90%;其次是設計階段,幅度達到30-70%;最后是施工階段,如果在不更改項目設計的情況下,該階段通過投資控制影響幅度僅5-10%。由此可以看出,越處于項目前期階段,對項目投資控制更有效、更重要。“代建制”將工程項目建設各階段視為一個有機的整體,采用投資限額制,‘架構有效的投資體系。在“代建制”的投資控制體系中,從項目建議機會研究階段起,政府投資主管部門--發(fā)展與改革委員會(簡稱“發(fā)改委”)開始對項目投資進行控制;在可行性研究階段,按照國家對可行性研究報告的深度,前期公司對項目進行投資和規(guī)模等進行論證,為“發(fā)改委”批復項目提供依據(jù);在設計階段,設計單位以“發(fā)改委”批復的依據(jù),進行限額設計,如果初設投資概算超過可行性研究報告投資估算一定比例,或初設規(guī)模超過批復規(guī)模,該項目將由 “發(fā)改委”重新批復;在施工階段,代建單位將以初設概算為項目投資限額對項目建設進行管理;在竣工決算階段,決算超出最初的投資限額部分,由代建單位自行負責,若決算低于限額,按照合約雙方按一定比例分配。通過這個投資控制體制,從根本上克服了投資項目投資控制難的問題。
(二)加強工程項目前期合同的管理
1.理順招標合同,投標合同與施工合同的的內(nèi)在關系。分析眾多施工企業(yè)現(xiàn)行的施工合同管理與招投管理中存在的問題不難發(fā)現(xiàn),盡管施工合同中的合同條件就是招、投標文件的組成部分,但是“經(jīng)濟標”部分工程造價是依據(jù)社會的平均生產(chǎn)能力及社會人、材、機的市場平均價格綜合編制而成,這種靜態(tài)的工程造價體系往往是多年不變,已遠遠不能適應一般施工企業(yè)的現(xiàn)場施工管理要求,與企業(yè)的施工定額及市場“工、料、機”價格相背離。因此,在實際施工中企業(yè)不得不放棄招、投標中的造價相關條款,重新編制施工預算,修改施工組織設計。然而,工程造價實現(xiàn)量價分離后,工程量清單將由投資商或業(yè)主委托設計單位依據(jù)設計圖紙直接計算給出,可減少圖紙理解錯誤,并大大減少工程量計算的重復勞動,施工單位在投標中只負責審核,并根據(jù)自身的管理水平及采購能力等報出適合自己企業(yè)的工程單項報價,在以后的施工中得以嚴格貫徹執(zhí)行,這樣就真正實現(xiàn)了招、投標管理與施工合同管理的內(nèi)在聯(lián)系,并保證了管理實施的一致性,從而理順了兩者依存的內(nèi)在關系。
2.大力推行施工合同示范文本和招、投標示范文本,規(guī)范合同表述形式。FIDIC合同條款之所以能夠在世界范圍內(nèi)得以廣泛應用,一方面是由于FIDIC合同條款本身的嚴密和完善,同時它能給工程管理帶來便利,以可減少合同履約過程中的爭議。我們有理由相信隨著我國施工合同示范文本的不斷完善,廣大業(yè)主及施工企業(yè)將能提高對合同文本的認識,大力推廣建筑工程施工合同示范文本,規(guī)范合同的表述形式,它必將從根本上改變合同管理的現(xiàn)狀,減少合同中的矛盾與錯誤,提高合同履約率,進而提高工程施工現(xiàn)場管理水平。
3.加強承、發(fā)包商雙方對合同的法律認識。通過深入貫徹《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招投標法》的力度,通過不斷的宣傳、學習培訓,使合同的承發(fā)包雙方切實認識到法律是保障施工順利實施,保護雙方合法權利的必備工具,是走向市場經(jīng)濟中科學管理的坦途和橋梁。依法運用施工合同監(jiān)督、評審等管理手段在施工進程中可以減少或避免施工進度、質量、造價等方面出現(xiàn)的偏差和問題,從根本上避免可能引起的合同矛盾糾紛,減少由此帶來的經(jīng)濟損失。把工程施工合同履約這一管理意識作為約束建筑市場經(jīng)濟行為的普遍準則,真正建立起社會主義建筑市場經(jīng)濟所需要的法律法規(guī)體系,加大合同履約的行政監(jiān)督及法律處罰力度,充分體現(xiàn)法律的威攝能力,從而可以把招投標管理與合同管理落實到實處。
(三)提高人員素質,轉變落后觀念
切實提高工作人員素質,轉變其中不利于加強項目前期管理的落后觀念對于提高我國前期工程項目管理水平非常重要。
1.要一切從實際出發(fā),從項目本身出發(fā)來考慮問題,改變以往上項目是由于長官意識,或者經(jīng)驗主義的作風,認真重視項目建議書階段以及可行性研究階段工作的重要性,采用科學的方法進行可行性調(diào)查研究,切實作好造價控制工作,降低投資風險,增加項目前期工作的可信度。
2.在項目管理過程中不僅注重各個環(huán)節(jié)的結合,注重項目的成效和人員的團隊協(xié)作精神,而且還注重跨部門的配合以及比較柔性的管理,增加工程項目中的工作效率。
3.提高人才培養(yǎng)標準。我國項目管理尚處于初級階段,項目管理水平落后,合格人才匱乏。但我國需要參與全球競爭,項目管理面臨著如何與世界接軌,如何按照世界通用的項目管理科學方法和管理技術對項目進行規(guī)劃、實施、控制的問題。引進最新的項目管理知識和方法,推行項目管理專業(yè)人員資格認證制度,是我國經(jīng)濟發(fā)展的需要,也是在世界市場對外承包項目和對國內(nèi)企業(yè)管理的迫切要求。
(四)進一步完善國家法律法規(guī)
工程項目前期工作的加強還離不開各項法律法規(guī)的健全。例如監(jiān)理公司介入問題時就談到了由于建筑法規(guī)的不健全而導致的工作漏洞。不僅僅是監(jiān)理方面的解決需要各方面法規(guī)的支持,項目管理前期一些其他問題的解決也有賴于各項法規(guī)的完善。在加入WTO,與國際市場接軌的時候,為了使我國工程項目建設進入更健康、完善的軌道,我們也應該完善我國法律、制度,在建設過程中不斷修改法律中不合理的地方,保障我國工程項目建設能在市場經(jīng)濟條件下順利發(fā)展。
參考文獻:
[1]吳曉玲.工程項目前期管理初探.北京.北方交通大學出版.2003(6);
[2]劉新梅.工程經(jīng)濟分析.西安.西安交通大學出版社.2003(3);
第7篇：對項目管理方面的建議范文
[論文摘要]從政府投資項目的特征入手,分析我國政府投資項目管理中存在的問題,并根據(jù)多年現(xiàn)場管理經(jīng)驗提出相關建議。
一、概述
近年來,隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展,政府投資力度進一步加大,保證了重點項目順利建設,對加快城市基礎設施建設,推動區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展起到了非常重要的作用,近年來,全國各地均已開始推行政府投資建設工程管理模式的探索和試點工作,并取得顯著成效,主要管理模式有“代建制”模式和“工務局”模式。但由于基層政府投資管理受多重因素影響,管理難度大,針對政府投資項目管理中存在這樣或那樣的問題,如何順應政府體制改革,加強政府投資管理,提高投資效益等進行研究并找出對策,具有非常重要的意義。
二、當前政府投資項目管理存在的一些問題
雖然在項目建設管理上,我國結合國內(nèi)實際,并參照國際慣例,實行了項目審批制、法人責任制、招投標制、監(jiān)理制及重大項目稽查制等等,取得了一定的成績和經(jīng)驗。但是,許多建設項目從立項審批到實施中的工程質量、資金使用和概算控制等方面還存在不少問題。重點表現(xiàn)在以下幾方面:
(一)項目前期準備工作不到位,不重視可行性研究。相當一些項目建設違反基本建設程序,存在有的項目已經(jīng)開工,而初步設計甚至可行性報告還未審批或有的項目邊設計、邊報批、邊施工,甚至有“三無”工程(即無立項、無報批、無圖紙)出現(xiàn)。如2008年5月1日《楚天都市報》登載的黃石大冶湖一號老橋改造工程就是典型的“三邊”工程(邊設計、邊報批、邊施工)。
(二)項目的質量、進度、成本管理效率較低。質量、進度、成本是項目管理的金三角,是項目管理的基本目標。許多項目由本地的設計院或建筑公司承建,建設單位完全依靠經(jīng)驗,而非用科學管理方法進行項目管理,使這三方面的控制失調(diào),從而導致工程質量較低。
(三)項目法人責任制、招投標制、工程監(jiān)理制及合同制未真正落實。項目法人責任制不落實,項目法人無法獨立履行職責;招投標還存在有的地方或部門、行業(yè)利用各種手段,排斥潛在投標人,搞地方和行業(yè)保護或不依法招標、招標不規(guī)范、串通招標投標,謀取不正當利益等問題;工程監(jiān)理制貫徹不到位。
(四)合同執(zhí)行不嚴格、合同文本不統(tǒng)一,許多條款欠缺,或主要條款不夠詳細。
三、我市在政府投資項目管理方面的做法
2003年10月在對上海、深圳、珠海進行考察的基礎上,荊門市成立了政府投資工程管理公司,其主要職責是代表政府行使業(yè)主在建設期間的管理職能,負責政府投資工程的建設組織實施。推行政府投資工程建設管理改革,其核心就是對政府投資工程建設組織實施方式進行改革,按照“投資、建設、監(jiān)督、使用”四分離的原則,建立責權明確、制約有效、科學規(guī)范和專業(yè)化管理、社會化運作的管理體制及運行機制。按照這一要求,主要做了以下工作:
(一)著力規(guī)范政府投資工程運作程序,對建設單位、投資單位、使用單位、管理單位進行明確的職責劃分。具體為:建設單位或投資單位主要履行資金籌措、項目委托及監(jiān)管等業(yè)主的職責;政府投資工程管理公司代表業(yè)主負責項目全過程的管理,實行“交鑰匙工程”;建設行政主管部門負責對政府投資工程依法進行監(jiān)督;使用單位負責參與項目的設計審定和工程的竣工驗收。
(二)具體實施中,堅持“先易后難,分步實施,穩(wěn)步推進”的辦法,從范圍上講,目前只是在城區(qū)范圍內(nèi)推進;從項目上講,我們先將政府投資的市政基礎設施工程和城市公共設施工程以及政府各部門投資建設的房屋納入了政府投資工程管理公司集中統(tǒng)一管理。
(三)從三個方面著力加強項目實施的管理。其一以合同為基礎,明確各方責權利。我們在組織實施項目管理的過程中,堅持以合同為基礎,重點處理好政府投資工程管理公司與項目業(yè)主的關系、處理好政府投資工程管理公司與中介組織的關系、處理好政府投資工程管理公司與行業(yè)主管部門的關系、處理好政府投資工程管理公司與項目使用單位的關系。其二以法規(guī)為依據(jù),規(guī)范工程管理行為。主要通過優(yōu)化設計方案、把好工程投資關;嚴格招投標制,把好工程發(fā)包關;推行風險包干,把好工程簽證關;實行聯(lián)審直達項目,把好資金撥付關等措施著力規(guī)范工程管理行為。其三以制度為保障,完善內(nèi)部運行機制。在實踐中,我們逐步完善了從工作人員職責,一直到與業(yè)主、施工企業(yè)、中介組織關系,內(nèi)部運作模式及施工管理過程的一系列規(guī)章制度。重點推行了項目負責人制度、招投標審查制度、投資控制制度及有效監(jiān)督制度。
四、建議
(一)改革政府投資項目的管理模式。結合各地實際情況,摸索適合各地的工程項目管理體制和運行機制,向社會開放建設工程項目管理市場,吸引眾多專業(yè)項目管理企業(yè)通過公平競爭的方式參與政府投資工程項目管理。
(二)各級政府及部門要認真貫徹執(zhí)行基本建設程序,履行各項報批手續(xù),加強政府對投資項目的監(jiān)管,切實落實項目法人責任制、招投標制、工程監(jiān)理制。
(三)設計對工程投資影響很大,設計人員要多深入現(xiàn)場,熟悉現(xiàn)場情況,認真地考慮設計方案,做好經(jīng)濟評價分析,做到經(jīng)濟、合理、安全、可靠,又要高于施工、便于施工。一個好的設計方案往往投資少、施工快、效果好,而且可以節(jié)省大量的人力物力去拆遷協(xié)調(diào);施工圖設計也要達到設計深度要求,對路基處理、土石方比例、排水出口等要詳盡明確,避免工程造價增加。
(四)選擇素質高的施工隊伍。目前有的招投標項目限制了一些優(yōu)秀的施工隊伍參與投標。招標方案中投標報價的比例占得很大,實際上到最后比的是預算編制人員的預算水平,而且擬派現(xiàn)場施工管理人員也未參與進來,為以后的工程施工帶來很大變數(shù)。中標的有些并不是綜合素質很高的隊伍,管理起來費心費力,效果并不好。
(五)監(jiān)理要切實發(fā)揮作用,要對施工內(nèi)容、設計圖紙等相當熟悉,要有預見性、前瞻性,對工程施工要有很好地控制能力,既不能放任不管,也不能事后頻頻返工,影響工程的正常進行。好的監(jiān)理要多走、多問、多匯報,便于管理人員及時了解現(xiàn)場情況。
(六)管理人員要深入現(xiàn)場、及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,要有很好的溝通協(xié)調(diào)能力、解決問題的能力和專業(yè)能力 ,既要保障施工的正常進行,又要保障工程質量,還要學會運用各種管理軟件或計算機管理網(wǎng)絡來很好地控制工程進度,也便于領導及時掌握工程最新進展情況。
(七)做好資料歸檔。每年管理項目多且雜,涉及到很多施工圖紙、招標答疑、圖紙會審、領導指示、會議紀要、工程聯(lián)系單、設計變更等,要安排專人及時收集整理歸檔。
參考文獻:
第8篇：對項目管理方面的建議范文
【摘要】本文在分析目前我國工程建設行業(yè)項目管理信息化的現(xiàn)狀的基礎上，從系統(tǒng)中建立“項目”及在系統(tǒng)中實現(xiàn)“管理”角度，以工程建設企業(yè)為例，提出了項目管理信息化的方法，并對企業(yè)項目管理信息化提出了建議。
【關鍵詞】工程建設行業(yè)；項目管理；信息化
我國工程建設行業(yè)項目管理的信息化還處于以數(shù)據(jù)收集、查詢、報告為主的階段。項目的成功，有賴于項目管理管理技術，項目管理技術的落地需要信息化的支持。信息化的效果取決于項目管理技術、IT技術、客戶需求及應用實施四者的完美結合。而目前我國企業(yè)的項目管理信息化存在一些企業(yè)需求與系統(tǒng)開發(fā)公司之間目標不清晰、操作標準不規(guī)范以及相互不關聯(lián)的問題，所以很多已經(jīng)完成項目管理信息化的企業(yè)尚未感受到預期的效果。
1項目管理信息化的體系
優(yōu)秀的項目管理信息化方案，應該是用項目管理技術做指導，按照項目“動態(tài)”運行的規(guī)律，將項目內(nèi)容按照不同的目的劃分成不同的管理區(qū)域（財務管理區(qū)域、施工管理區(qū)域、經(jīng)營管理區(qū)域、咨詢管理區(qū)域），并建立起每個區(qū)域相應的業(yè)務模型（集）作為管理的載體，參照系統(tǒng)所采用的管理理念，將相應的企業(yè)管理規(guī)則施加在業(yè)務模型的相關節(jié)點上，再將不同管理區(qū)域的業(yè)務模型按照企業(yè)運營的業(yè)務模式有機的關聯(lián)在一起，從而實現(xiàn)在系統(tǒng)中對項目進行動態(tài)的過程管理。
1.1在系統(tǒng)中建立“項目”
項目的形象是用業(yè)務設計的方法，對項目內(nèi)容進行抽提和設計并最終通過業(yè)務模型的形式來體現(xiàn)。如施工項目中成本的最上層模型可分為三層：利潤控制點、成本線、成本控制點三層。其中利潤控制點包括毛利潤、最低利潤、計劃利潤、最高利潤、變動利潤、實際利潤。成本線包括利潤保證區(qū)（估算成本、概算成本、合同預算、目標成本）、成本保證區(qū)（預算成本、合同成本、計量成本）、盈虧保證區(qū)（實際成本、決策成本）。成本控制點包括控制最大成本、最低成本、超預算、超合同控制。
這個模型表達了以下內(nèi)容：第一，成本的安全期：估算成本-決算成本；第二，成本的不同形態(tài)：9種成本的轉換方向：成本由左向右變化形態(tài)；第三，成本的管理區(qū)域：按照不同的目的將成本的全周期劃分為幾個區(qū)域，每個區(qū)域有不同的成本管理重點，比如“成本保證區(qū)”成本動態(tài)控制的關鍵區(qū)域；第四，利潤的控制點：給出了在成本管理過程中的利潤控制關鍵點；第五，成本的控制點：給出了在成本管理過程中的成本控制關鍵點。
9個成本形態(tài)中的每一個還可以向下再分解，作出它的下一層級的業(yè)務模型，比如計劃成本（來源于施工預算）向下分解可以得出人、材、機等的業(yè)務模型，從材料計劃模型向下分，還可以得到采購合同執(zhí)行的模型等（如圖1）。
由此可以看出，采用這個方法來建立一個可視的“項目”形象，使得項目管理信息化的所有相關人都可以理解、推敲并提出自己的建議，這樣做出來的管理系統(tǒng)就會極大的減少相關方對項目管理信息化的理解誤差，業(yè)務需求失真現(xiàn)象也會大為減少，這個業(yè)務模型將為下一步的“管理”打下重要的基礎。
1.2在系統(tǒng)中實現(xiàn)“管理”
系統(tǒng)中的具體管理不是建立在圖1這種高層的業(yè)務模型上。高層業(yè)務模型是用來進行企業(yè)頂層設計和戰(zhàn)略管控的規(guī)劃時采用的，實際的管控是加載在最下層的業(yè)務模型上的（比如采購合同）。管理就是在業(yè)務模型的相關節(jié)點上，施以企業(yè)管理規(guī)則從而實現(xiàn)對項目的“管理”。體現(xiàn)信息化方式的管理有兩個途徑：一是用項目管理系統(tǒng)中的業(yè)務模型來約束；二是在系統(tǒng)中融入企業(yè)的管理規(guī)則。完整的建立起項目管理信息化的方法體系，就為項目管理信息化從“數(shù)據(jù)填報”、“過程管理”可視化管理，最終達到“自動化管理”奠定了基礎。
2對項目管理信息化的建議
為了是項目管理系統(tǒng)運行后能夠產(chǎn)生預期的效果，還有許多基礎性工作需要做，這些基礎工作是管理系統(tǒng)運行所不可缺少的。這些工作在咨詢期間就要同時進行，否則會影響信息化的效果。
2.1實現(xiàn)項目管理信息化的基礎工作
項目管理信息化影響到了企業(yè)運營的各個方面，圍繞著信息化的特點，企業(yè)要做大量的新規(guī)劃和調(diào)整，比如與設計相關的業(yè)務的規(guī)范化與標準化、c運行相關的企業(yè)的業(yè)務模式調(diào)整、與運行相關的管理方式與規(guī)則的調(diào)整及組織機構的調(diào)整、建立信息中心等。
只有各個環(huán)節(jié)的工作都有效的開展，項目管理的信息化才能產(chǎn)生預期的效果。
2.2建議
項目管理信息化與項目管理技術和IT技術已經(jīng)不可分離了，因此在實際工作中，應把“項目管理信息化”作為一個整體來看，進行全面的、由上而下的設計、有下而上的實現(xiàn)的體系化工作。
項目管理技術可以指導項目管理的信息化，反之，信息化的方法可以促進項目管理技術研究的深化和提升，項目管理技術也需要與時俱進。管理咨詢與軟件開發(fā)雙方的相互靠近，互補長短，這樣構建起來的系統(tǒng)才能給企業(yè)帶來真正的“項目管理信息化”效果。
3結論
總的來說，工程建設行業(yè)在推進項目管理信息化的道路上已經(jīng)初步取得了一些成效，未來企業(yè)會提出更高的要求，對項目管理信息化的深化應用方才開始。
參考文獻：
第9篇：對項目管理方面的建議范文
關鍵詞：房地產(chǎn);項目管理;問題對策
近年來，房地產(chǎn)業(yè)正迅速發(fā)展為國民經(jīng)濟的一個重要產(chǎn)業(yè)群體，成為國民經(jīng)濟的基礎性、先導性和支柱性產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)項目作為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的基本元素，對任何一個國家及企業(yè)的發(fā)展都起到至關重要的作用。房地產(chǎn)項目管理作為一種現(xiàn)代化的管理方式，它是伴隨社會建設和管理大型項目的需要而產(chǎn)生，房地產(chǎn)項目管理的水平的高低對項目的成敗起到至關重要的作用，并影響到房地產(chǎn)企業(yè)整體的發(fā)展。我國加入WTO后，已日益融入全球經(jīng)濟體系，國際競爭日趨激烈，全球經(jīng)濟一體化趨勢越來越明顯，國內(nèi)外形勢的發(fā)展要求房地產(chǎn)開發(fā)管理逐步與國際接軌，以適應市場經(jīng)濟的發(fā)展需求。同時，由于房地產(chǎn)需求的增加，房地產(chǎn)業(yè)及相關行業(yè)的發(fā)展空間增大，國外企業(yè)對我國投資幅度加大，促進了酒店業(yè)、寫字樓、住宅業(yè)的發(fā)展，帶動整個房地產(chǎn)業(yè)逐漸與國際接軌。在經(jīng)濟一體化的情況下，中國將成為國際建設市場最大的熱點之一，強勁的國外競爭對手，新增加的市場需求及原有的市場份額有被國外同行搶占的可能，對國內(nèi)同行來說，競爭壓力陡然增加，當前，國際慣例的項目管理知識對我國業(yè)主、工程咨詢業(yè)和施工企業(yè)顯得更加重要。我們要從產(chǎn)業(yè)生存的高度認識我國項目管理與國際接軌的迫切性，切實而深入的了解國際慣例的項目管理機制與運作，由此分析我國項目管理的癥結及我國施工企業(yè)功能的匱乏，進而再造我國投資與建設全新的項目管理體制，提高我國建設企業(yè)的國際競爭力。在這樣的國際國內(nèi)背景下，對房地產(chǎn)企業(yè)項目運行管理進行研究就顯得極為重要。
一、我國房地產(chǎn)企業(yè)項目管理存在的問題
我國房地產(chǎn)項目管理近年來雖已取得重要的進展，但是基本上還停留在粗放式的經(jīng)驗管理階段。存在質量事故多發(fā)、工期拖延、費用超支等問題，和國際先進水平比較，我國房地產(chǎn)項目管理仍然處于較低水平，存在不少問題。主要是管理體制不完善，缺少高素質的項目管理專業(yè)人才，不能全面系統(tǒng)地采用先進方法，法律法規(guī)也不健全等。這些都是中國目前房地產(chǎn)項目管理比較粗放的重要原因，也是一些房地產(chǎn)企業(yè)投資效益不高，競爭能力不強，發(fā)展速度不快的關鍵所在。
1.可行性研究缺乏
(1)項目目標和工程任務分解不足
在項目啟動之初，作為項目所有者的房地產(chǎn)企業(yè)由于缺乏大型工程建設的實踐經(jīng)驗，沒有很好的對整個項目進行細致研究分析，并提出項目的總體目標，也沒有將工作任務進行分解，并加以落實分配，這導致項目出現(xiàn)以下問題：
①項目在初期無法向下進行；
②項目預期經(jīng)濟目標不能實現(xiàn)；
③項目延期交房；
④部分功能配套不全。
(2)市場定位不準、缺乏創(chuàng)新能力
在項目開始前，房地產(chǎn)企業(yè)往往忽視了市場作用，沒有做充分的調(diào)查研究，不做設計研究，只是根據(jù)周邊項目戶型、樓型照貓畫虎，造成產(chǎn)品同質化嚴重，缺乏創(chuàng)新能力，從而使項目銷售不暢、價格不高、回款緩慢、效益不好。主要體現(xiàn)在：
①市場定位工作主體發(fā)生偏差；
②運用差異化戰(zhàn)略模仿有余而創(chuàng)新不足；
③偏離市場定位的理論和原則，片面強調(diào)概念式定位；
④目標客戶群不明確或目標市場需求判斷錯誤。
2.設計監(jiān)理缺失
由于對設計單位相應的監(jiān)督管理體制無法跟上，造成在項目的施工中發(fā)現(xiàn)大量設計中存在的問題。由于施工中發(fā)現(xiàn)的設計問題很多，有些工程從開工到竣工都發(fā)生了設計變更，變更圖紙比原設計圖紙還多。設計過程中出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在：
(1)缺乏合理的設計招標程序
房地產(chǎn)市場發(fā)展還不規(guī)范，未形成公正、公平、公開競爭的良好環(huán)境，造成了設計招標往往流于形式。
(2)忽視設計對項目投資控制的重要性
未認識到設計對項目整個運作過程的重要影響，公司對項目設計普遍存在一種“輕設計控制，重施工控制”的思想。
(3)設計監(jiān)理缺失
對于設計監(jiān)理工作，由于對設計單位相應的監(jiān)督管理體制不健全，加上設計單位的工作量較大，部分設計人員素質較差導致設計圖紙很難做到精心勘探、精心設計，達到一流的施工質量，造成在施工中發(fā)現(xiàn)大量設計中存在的問題。
(4)文檔資料缺乏制度化、規(guī)范化管理
尚未制定有關工程文檔資料、工程竣工資料等的管理制度和規(guī)定，項目檔案管理管理混亂，尤其是對工程項目的合同管理方面，未能實現(xiàn)以合同為主線、以合同為核心實施工程項目管理。二、加強房地產(chǎn)企業(yè)項目管理的對策建議
要加強項目前期開發(fā)管理，項目前期研究分析工作一般包括：投資機會尋找與篩選、市場調(diào)研、市場定位、項目構思、目標設計、方案策劃、可行性研究及投資決策分析。其中，關鍵是項目可行性研究和投資決策。
1.進行詳細的項目可行性研究
市場調(diào)研的目的是對所篩選的項目進行客觀分析，驗證項目定位的準確性與科學性，為開發(fā)決策提供技術依據(jù)，從根本上避免決策中的隨機性而強調(diào)科學性。項目經(jīng)理應按照一定的市場調(diào)研程序對房地產(chǎn)市場進行以下三方面的調(diào)研：
(1)房地產(chǎn)市場的供給與需求調(diào)研
充分調(diào)查投資地區(qū)各類地產(chǎn)商品供給量及需求量、價格水平、地區(qū)分布、投資地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)能力及技術水平，也就是要理解在市場經(jīng)濟條件下房地產(chǎn)作為商品必然依據(jù)房地產(chǎn)市場的需求情況來確定是否投資，投資什么項目，這是房地產(chǎn)投資決定性因素，也是調(diào)研的根本點。項目經(jīng)理應從專業(yè)角度提出合理建議。
(2)要進行環(huán)境調(diào)研
主要指項目的自然環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟發(fā)展水平、地區(qū)產(chǎn)業(yè)結構、居民收入水平、消費水平、社會購買力、文化環(huán)境、社會治安、社會職業(yè)分布、文化教育、社會風氣、習俗等，使得對項目從政治、經(jīng)濟、文化的高度來認識，這也是為社會服務的同時獲取社會效益及良好經(jīng)濟效益的基礎。
(3)要進行開發(fā)場地調(diào)研
場地是產(chǎn)品定位前期調(diào)研極其重要的內(nèi)容，要充分認識到一塊位置優(yōu)越的土地會給開發(fā)帶來巨大的效益。這其中，開發(fā)土地所處區(qū)域位置、環(huán)境條件、交通條件、開發(fā)場地使用現(xiàn)狀、大小形狀、地質等都要引起重視，項目管理隊伍應參與土地選擇與分析，參加有關的洽談，在此基礎上提出開發(fā)初步建議方案并評價綜述方案的優(yōu)缺點，同時對未來項目產(chǎn)品定位提出初步設想方案。
2.進行項目的投資決策與預算
進行房地產(chǎn)開發(fā)，建設資金一般都需幾億元人民幣以上，若沒有切實可行，的投資方案和融資還貸方案，也就談不上立項。因此，在項目可行性研究時對項目進行投資分析和融資決策是項目經(jīng)理必須重視的問題。
(1)重視投資分析
項目經(jīng)理在對市場供求關系、競爭環(huán)境、市場可接受的樓盤價格水平、投資成本進行經(jīng)濟分析的基礎上，對項目的資金使用、回收及相應措施進行詳細的計劃和控制，是投資分析管理的主要內(nèi)容。通過投資分析對項目整體運作的計劃性和目標性進行有效控制，是房地產(chǎn)開發(fā)建設成效的關鍵，投資分析是今后項目管理運作的工作指南。
(2)重視融資決策
房地產(chǎn)開發(fā)建設周期長，一般要幾年時間，融資的財務費用可能高達總固定費用的5%—25%以上。因而，融資決策主要是確定融資方案的合理性,它對建設總費用有很大的影響，一定要請有經(jīng)驗的專家參與制訂。首先需根據(jù)投資總額及自有資金、預計預售收入，測算出需融資額度，然后確定該項款項的還款方案，并根據(jù)開發(fā)過程中可籌集、回收的資金及需支出的資金進行分析，確保項目的資金流量有盈余，從而保證項目開發(fā)的順利實施。
3.加強項目控制管理
項目實施階段房地產(chǎn)企業(yè)項目管理的工作是按合同規(guī)定為項目順利實施提供必要的條件，并在實施過程中督促檢查并協(xié)調(diào)有關各方（監(jiān)理、設計、承包商、供應商、政府職能部門）的工作，定期為項目進展情況進行研究分析，該階段的項目管理可描述為：在項目實施階段，業(yè)主的項目組人員，按照有關法律、法規(guī)、技術規(guī)范要求，根據(jù)簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件，調(diào)動各方面的綜合資源，對項目從開工至竣工的工程進度、質量、成本及其他方向的目標進行全面控制的管理過程，本階段的工作重點是項目的進度、質量、成本的控制管理。
(1)加強項目進度控制管理
進度控制是指對工程實施階段的工作內(nèi)容、工作順序、持續(xù)時間及工作之間的相互銜接關系等進行計劃并付諸實施，然后在計劃實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應在分析偏差產(chǎn)生原因的基礎上有采取有效措施排除障礙或調(diào)整、修改原進度計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直至工程項目竣工、交付使用的過程。
(2)加強項目質量控制管理
工程項目的質量是指項目能夠滿足業(yè)主或客戶需求的特性與指標，一個項目的實現(xiàn)過程就是工程項目質量的形成過程。項目實施階段開發(fā)商的項目組要開展多方面的工作，對工程項目的質量進行控制和監(jiān)督，概括地說有審查確認承包商的質量保證體系，進場材料、設備的質量控制、監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細則以及對監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和檢查等方面。
參考文獻:
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