企業如何拓展海外市場精選(九篇)
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第1篇：企業如何拓展海外市場范文
市場決定企業生命，如果沒有一個前景廣闊的市場，企業的發展勢必會造成阻力。直銷企業發展到今天，最認準的也就是這樣的道理，開拓市場已成為他們欲二次飛躍的關鍵所在，但是，到底如何能夠更好地向深層市場拓展，已成為各直銷企業關注的焦點。直銷的發展不是一蹴而就的，而是需要經過若干的發展階段，不斷遞增，最后才形成更科學、更合理有效架構模式。對于市場拓展也應該如此，在大眾直銷企業歷經十幾年的風霜雪雨后，如今他們的發展模式已基本確定，而對于整個市場運作更是進入實際操作化階段——那就是擴張。
而擴張又要分為兩個方面，首先在國內，分公司的不斷設立已成為直銷企業占領先機的最常用手段；除此之外，更加發展成熟的公司還把目光瞄準了海外市場，以把自己民族企業發展進入全球國際化奠定更牢不可破的根基。
分公司擴充——占據先機
據了解，作為中國最具跨國影響的直銷企業安利公司，經過多年在中國市場的發展，已逐步占據了更多的省級市場，我們可以看到，如今它已把目標市場定位為國內的各大城市，甚至是城市之中的縣城，目前也在設立分公司，安利早在2009年就已有過此方面的動作，相信2010年也將會在這方面進行更大的擴張。談起外資直銷企業的分公司擴張，目前幾乎除了安利、其它家并未見到太大動作，甚至2010年在這方面的計劃也不是很明顯。
然而對于內資直銷企業，可并不是這樣平靜了。
2009年，也許已讓內資直銷企業看到了春天，他們紛紛開始圈地，占領屬于自己的地盤，各家直銷公司已在分公司擴張上鉚足了勁兒，只等2010年亮出自己最后的底牌。從資料上，我們就可以看到：2009年12月13日，隆力奇陜西分公司火熱開業，包括當時隆力奇公司就已制定好2010年的營銷計劃就是要建立30家分公司，逐步把市場開拓在全國各個。
虎年新春伊始，三生就在陜西、四川兩地新建了分公司，并且已經進入緊鑼密鼓的裝修階段。與此同時，深圳分公司也正在進行重新選址裝修。預計今年4月下旬便可以嶄新的形象和各地營銷伙伴見面。
緊接著2010年3月12日富迪的吉林公司也已亮相，這是富迪在國內開辦的第21家省級分公司，也是2010年開辦的首家分公司。吉林分公司的開業，預示著富迪的東北市場已開始起步。目前，富迪已在遼寧、黑龍江、吉林開設了省級分公司，它們對東北市場起到了輻射性的支持。
據了解，廣東康力公司也已在2010年有大動作，據康力公司總裁王君平透露，今年公司將計劃設立10家省級分公司，并且確保讓康力經銷商能在全國20個省正常開展業務。進入2010年以來，康力直銷事業發展迅速，公司相繼在福建和遼寧地區召開招商會議，獲得巨大成功。也許正是因為這些，才助推了康力2010年分公司的擴張吧！
而新年之后最耀眼的明星應該是中脈了，據中脈公司透露，2010年的戰略是：斥資5億在全國成立20家省級分公司和8家海外分公司。北京、遼寧、浙江、香港分公司已開業，4月底廣東分公司開業。6月臺灣、7月菲律賓和美國、9月俄羅斯分公司開業。從2010年中脈的規劃來看，確確實實讓人感覺到他的強勢，即將令業界刮目相看。
對于剛剛在中國市場起步只有兩年的嘉康利公司，盡管他也是外資直銷企業，但從2010年1月16日嘉康利成立廣州分公司之后，據說未來還會在上海、青島、沈陽、杭州等地相繼設立10家分公司，五年內銷售額突破20億。種種跡象表明，以嘉康利、歐瑞蓮為代表的外資新銳公司在中國市場的爆發期已經來臨。
歷數各家直銷公司大陸的分公司擴展計劃，我們完全可以猜測出2010年的直銷市場將會出現什么樣的局面？在分公司擴充上，他們在有效地加大著力度，對于直銷公司來說，雖然說投資資金已上馬，但未來的市場可能還需要更多直銷商的努力，以及各直銷公司是否能夠做到宣傳等等其它因素。
海外市場拓展——發力全球
在當今世界經濟大融合的大背景下，企業的發展趨勢將走向何端？無疑全球化的發展戰略，已越來越引起人們的重視。對于大多數的中國企業而言，它可能只是一件時髦的“外衣”，并沒有真正實質性的認識。然而對于直銷業，似乎已經嗅到這種味道。
可以說，民營企業走向國際化是經濟全球化的必然趨勢，是企業發展到一定階段的必然選擇。那么目前國內的直銷公司幾乎已經在迎來屬于自己的拓展方式，那就是向國外進軍，無論是人脈上的進軍，還是產品上進軍，都將成為內資直銷啟動拓展海外市場的利器。
中國的直銷市場，長期以來處于外資壟斷的狀態之下，外資直銷企業占掉了中國直銷市場80%的市場份額，這種狀態一直持續了近十年。在外資企業不斷進軍中國市場的環境下國內企業也積極走出去開拓海外市場，一邊將國內的直銷蛋糕做好，一邊將海外的直銷蛋糕做大。
如果說各外資直銷公司進入中國市場，如今取得的成績讓我們矚目，那么未來的海外市場，來自于中國制造的內資企業產品或是將于未來幾年成為他們的最愛。也許是根源于這種消費趨向，各內資直銷公司開始在2010年的海外市場上做好了更完善的規劃。
天獅集團作為擁有龐大海外市場的中國民營企業，從始至終受到社會的極大關注。天獅曾率先在海外市場的探索中摸索出了一條內資企業發展之路，經過數年時間的開拓發展，現在天獅集團業務已經輻射全球190多個國家和地區。據記者了解，2010年，從天獅對直銷牌照勢在必得的態度來看，天獅將繼續發力國內市場，并在業內做出表率。
“中國的直銷市場，其實是一個外資壟斷的市場。我們的使命是，我們除了要在中國更好、規范地發展外，我們更希望能在海外的發展，讓海外見識中國直銷企業的力量。”進軍海外市場的直銷人如是說。富迪母公司的海外市場是和國內市場同時起步的，2010年，富迪也將繼續以迅雷不及掩耳之勢打破一個又一個市場瓶頸。
在海外市場拓展中，用“守得云開見月明”來形容新時代最合適不過。2003年，新時代正式開拓香港及東南亞等地區的海外市場，并相繼在臺灣、香港及馬來西亞三個地區打開市場局面。經過幾年的摸索，新時代已經在國際市場中找到了適合自己的發展道路。而2010年的新時代，在已有了近十年的海外經驗之后，會更加通過內力輻射向全球。
第2篇：企業如何拓展海外市場范文
業界期待開啟“中國時代”
剛剛過去的2011年，中國游戲產業風生水起。高增長率帶來的繁榮景象令業界歡欣鼓舞。但眾多企業也開始反思，在全球化背景下，過于依賴國內市場的傳統只能令整個行業裹足不前。
網絡游戲《摩爾莊園》在時下6至12歲的少年兒童中十分流行，在國內已經擁有千萬玩家。盡管是家只有“4歲”的企業，上海淘米科技網絡科技有限公司卻不滿足這一業績。“在做好國內的同時，《摩爾莊園》也在積極拓展海外市場。我們已經擁有臺灣地區80%的市場份額。2011年，在進入越南后，又成為當地小學生眼中最好的游戲產品。”淘米的CEO汪海兵說：“這就像iphone產品，能夠帶來全世界范圍內的收獲。”
“縱觀近二十年的全球游戲產業，20世紀90年代是日本的時代，我們都是玩著日本的游戲機長大的；21世紀的第一個10年是韓國的時代，很多中國企業都是在韓國的游戲產品。接下來的10年，會不會開啟中國游戲產業的時代？我有所期待。我們需要把握歷史機遇，做一些有意義的事情。”趣游北京科技有限公司CEO玉紅說。
“借力修路”海外
最新的《2011中國網絡游戲研發力量調研報告》顯示，近年來對于海外市場，國內網游公司已經不滿足于簡單的產品輸出。有實力的企業紛紛設立海外公司，直接在海外市場進行運營。以海外子公司的形式獨立運營游戲可直接與當地用戶接觸，使得國內企業對于目標市場用戶的需求更明確。中國游戲企業第九城市在韓國成立分公司，運營自己簽下的歐美大作和國產網游；另一家企業巨人網絡也于2011年下半年成立“海外運營中心”，負責海外網游的運營業務。
玉紅說：“俗話說，‘要想富先修路’。目前趣游在日本、臺灣、韓國、馬來西亞等地創辦了當地的子公司；在全球建立了25個運營平臺，覆蓋北美、南美、歐洲等地區。未來3年之內，趣游還將在全球繼續設立運營平臺。”
盡管在海外市場做得風生水起，但是文化差異仍舊是中國游戲公司在海外需要克服的問題。如何開發出適合當地市場的產品，如何將產品的本地化做好，是擺在海外運營人員面前的難題。業內人士指出，要破解這一難題，唯有進行“借力”，只有人才、產品本地化，才能最終在當地市場站穩腳跟。
在這一方面也不乏先行者。目前中國游戲企業完美世界已在美國、歐洲、日本、中國臺灣等地區設立了全球運營公司，主要運營公司授權到海外的產品。2010年以來，完美世界相繼投資收購了美國的研發團隊和工作室，進一步擁有了具有當地文化背景的游戲開發團隊。而堪稱中國游戲行業標桿之一的暢游，2011年的主要作品《鹿鼎記》也在研發中加入韓國美術和歐美單機大作模式，目標直指國際市場。
分析人士指出，這幾年中國網游行業的高速發展也吸引了不少外國研發團隊和人才的加入。不少知名國際企業出身的人才憑借其豐富的研發經驗和國際化視角，加盟國內網游產品的研發，從一定程度上提升了產品的質量，加速了國內網游產品的國際化，便于開拓龐大的海外市場。
海外拓展仍需修好內功
新聞出版總署副署長孫壽山說，在2010年海外拓展取得歷史性突破基礎上，2011年中國網絡游戲企業走出去步伐繼續加快，不僅蝸牛公司原創網絡游戲簽下8 000萬美元出口俄羅斯大額訂單，完美時空、盛大網絡、金山和暢游等眾多原創能力突出的游戲出版企業在參與海外市場運營、輸出資本服務方面也取得不俗進展。同時，許多優秀的原創網絡游戲企業逐漸具備了全球視野，立足國際市場競爭發展，打造出中國網絡游戲出版產業的國際名片。
不過在“出海”的同時，中國游戲行業依然被同質化現象所困擾。一些企業為了追求短期利益，在游戲中加入不良內容，游走在違背道德與違反法規底線的邊緣；一些企業缺乏創新，依靠模仿和抄襲生存。孫壽山指出，出版部門將嚴把網絡游戲審批關口，堅持扶持民族原創、提倡品種多樣、鼓勵格調健康、杜絕庸俗低俗。下一步還會研究試點國產網絡游戲審批關口前移，強化屬地管理職責，提高審批監管效率。
上海第九城市信息技術有限公司副總裁沈國定說：“我們網游企業不應該再把目光局限于國內，而應該通過落地海外，參與全球網游產品的競爭。這樣我們才不會沾沾自喜于國內發展的成功，我們會發現在人才儲備、全球視野，以及市場營銷等多方面，我們和海外的行業巨頭相比，仍然存在比較大的差距。”
第3篇：企業如何拓展海外市場范文
在本屆網絡優化大會召開之時，通信產業報對中興通訊網絡優化工程師李巍進行了專訪。中興的網規網優是以工程實踐為依托的，把具體的解決方案變成工程加以實施。同時，服務客戶已經成為爭奪市場的重中之重。借助自身的優勢，中興在拓展海外市場方面也取得了長足的進步。
以工程實踐為依托
通信產業報：中興在網規網優方面的特點是什么？
李巍：在網規網優方面，中興是以工程實踐為依托的，這點不同于一般的科研機構。中興把具體的解決方案變成工程加以實施，而且還要經過嚴格的驗收，工作流程比較全面。
另外，中興是與運營商實現雙贏的。如果我們提供的網絡不能讓運營商贏利，我們也就失去了收入來源。
通信產業報：中興與國內運營商在網規網優方面是怎樣合作的？
中興的網規網優是依托于相關產品的。比如中移動今年上半年進行TD招標，核心網、接入網等都是采用中興的設備。而網絡的工程設計也開始同步進行，從設計、規劃、實施、最后優化，我們要全程參與。
聯通方面，中興與聯通從2001年就開始進行CDMA網絡的合作。我們幫助聯通在20多個省進行網絡規劃和優化，并且在其中占主要部分。我們只要接到訂單，就會把它變成實際工程。
另外，即使運營商采用的網絡設備不是中興生產的，我們也可以提供規劃優化，即“第三方網絡優化”。除中移動和聯通外，我們與國內各個運營商在網規網優方面都有業務聯系。
從國內走到國外
通信產業報：中興在服務客戶方面是怎樣做的？
李巍：中興現在差不多有4萬名員工，其中從事服務工作的占到了大多數。例如，我們在印度的辦事處有2000人，其中網絡規劃優化部門就有好幾百人。
2006年，侯為貴董事長表示中興要進行三方面的拓展，其中第二個就是從單純的主設備提供商向軟件和服務提供商拓展。這方面，國外廠商比如朗訊和愛立信早已行動起來，有一些合同已經是純粹的服務了。
今后，單純的設備銷售收入在總收入所占的比例會越來越低。因為設備的價格在不斷下降。上世紀80年代，中國剛發展移動通信的時候，90%以上的設備都是國外的，但今年中移動進行總額高達350多億元的GSM集采，中興、華為占有了很大比例，表明國內廠商的實力也有了突飛猛進的發展。
通信產業報：中興最近的海外市場拓展情況如何？
李巍：今年一季度，中興海外收入占總收入的比例已經超過60%。在具體“走出去”時，中興采用的是“農村包圍城市”的戰略，先進入亞非拉等第三世界國家，然后向南亞、東南亞擴展，最后再打入歐美市場。
目前，中興的CDMA產品已經銷售到了全球60多個國家，被100多家運營商采用。國際化也是中興今后的一個發展方向，因為全球有200多個國家和地區，市場還是很大的。
吸引客戶的秘訣
通信產業報：中興開拓海外市場的優勢是什么？
李巍：首先是價格優勢。國內企業的人力資源成本比歐美企業要低得多，這使得我們的產品具有了較大的成本優勢。
其次是技術優勢。中興每年超過10%的銷售收入都投入了研發，有很多獨家專利。這使得中興的產品可以通過專利的方式打入歐美市場。
第三是中興的服務也做得很好。海外客戶不是需要某一個產品線的某一個產品，而是相關產品線組成的一個網絡。這就要求設備商在交付網絡后，必須提供一攬子的服務。
做好以上三點，在海外市場拿到一定比例的訂單就是水到渠成的。現在，中興在印度、巴基斯坦都有很高的市場占有率。比如，在印度的CDMA手機市場，中興的占有率是第一名。
第4篇：企業如何拓展海外市場范文
經濟型車領域競爭加劇，未來兩年經濟型轎車業務仍將虧損，這將拖累公司的整體盈利增長，為轉嫁國內經濟型轎車市場的利潤危機，海外市場的拓展自然成為了一汽夏利新的市場戰略目標
一汽夏利（000927）的資本重組“風暴“上演了。
在前后不到3天的時間內，一口氣完成了涉及數億美金的兩個大動作，一汽夏利資本重組的魄力在讓業界為之震驚的同時，也暴露出了其戰略重心轉移的跡象。11月23日，一汽夏利與墨西哥薩利納斯集團有關合資建設經濟型轎車生產基地的項目終于塵埃落定。根據協議，雙方決定投資1.5億美元（約合人民幣11億元）在墨西哥組建合資公司，生產組裝一汽夏利的經濟型轎車。而就在此之前，一汽夏利剛剛將旗下天津豐田沖壓部件公司和天津豐田樹脂部件公司的股權轉讓給了一汽豐田，換取了3.11億元人民幣的資金。
資本重組，往往是企業戰略調整的一個信號。為轉嫁國內經濟型轎車市場的利潤危機，海外市場的拓展自然成為了一汽夏利新的市場戰略目標。
資本挪移
一汽夏利最近的處境有些微妙。市場業績的大幅下滑一度使其陷入了尷尬困苦的境地。
數據顯示，一汽夏利今年前10個月的總體銷量下降了7.1%，尤其在利潤端，一汽夏利的業績顯得更加寒酸。事實上，今年以來一汽夏利一直沒有走出凈利潤虧損的沼澤，據業界預計，一汽夏利今年的虧損額可能在2億元左右。
按照一汽夏利方面自己的解釋，經濟型轎車中的低端部分增長乏力，特別是1升以下的車型出現急劇下降的市場趨勢似乎是一種必然。由于產品結構的調整不能及時到位，所以即便采取了價格調整的措施，但對于處于低端價格區間的夏利車型來說，絲毫沒有收到力挽狂瀾的效果。
當然，出現這種狀況的不只一汽夏利這一家企業，靠經濟型轎車拼打天下的幾家自主品牌企業的市場前景同樣并不樂觀，利潤危機同樣壓得他們喘不過氣來。
事實上，面對中級車的不斷下壓，在價格上伸縮度本就有限的經濟型轎車早已利潤見底，吉利汽車今年不溫不火的市場表現，也是出于這個原因，而奇瑞汽車不久前宣布今年不再推出新車，自然也在為先前“超生”的孩子預留消化的空間。
“一汽夏利將其持有的兩家零部件企業的股權全部轉讓給天津一汽豐田的行為，多少有些無奈的成分。”新華信汽車事業部副總經理陳育松認為。
在陳育松看來，一汽夏利分別以2.04億元和1.07億元的價格將所持有的沖壓公司50%的股權和樹脂公司50%的股權轉讓給一汽豐田，主要動機就是為了對沖由利潤下滑而帶來的資本危機。
在出售完這兩項股權之后，一汽夏利便可以迅速獲得3.11億元資金。很顯然，對一汽夏利來說，這筆資金可謂雪中送炭，解了一汽夏利的燃眉之急。事實上，眼下的一汽夏利不僅要面對利潤危機，要轉變戰局，就需要在產品線上做文章，而新產品的研發和生產同樣面對資本流的考驗。
據估計，本次股權轉讓使一汽夏利至少獲得1.54億元的增值，也就是說，相當于增加了1.54億元的凈利潤，這對處于水深火熱之中的一汽夏利來說顯然是個轉機。
借轉讓子公司股權以緩沖利潤下滑所帶來的資本壓力，這對于一汽夏利來說固然是一步好棋，但一汽夏利瘋狂瘦身的行為似乎又有失去理智的嫌疑，畢竟零部件企業在整個汽車制造鏈中，是利潤最豐厚的一塊，而僅為了眼前的利益便拋卻長遠利益似乎也不符合一汽夏利的一貫做法。很顯然，這起交易的背后，可能滲透著來自豐田汽車的力量因素。
應該看到，這幾年豐田的實力得到了迅速膨脹，由于一汽豐田和天津一汽夏利之間本就存在資本關系，那么，借控制零部件企業逐步掌控合資的話語權，自然更符合豐田的真實想法。
海外淘金
“與墨西哥的項目只是一汽夏利拓展海外市場的一部分。”在天津一汽進出口公司總經理蘇連元看來，這一切似乎都是水到渠成的事情。
盡管一汽夏利與墨西哥方面的聯手，早在幾個月前就已經浮出水面，但能如此快速的板上釘釘，一汽夏利對海外市場的渴望可見一斑。
事實上，即便在國內經濟型汽車市場一片大好的情況下，一汽夏利就早已未雨綢繆，向海外市場淘金的沖動一刻也沒有停止過。
2007年，天津一汽海外事業部正式掛牌，這也標志著一汽夏利的國際化戰略邁出了實質性的第一步，而欽點天津一汽的老銷售員蘇連元出任天津一汽進出口公司總經理，更顯示出一汽夏利對海外市場的志在必得。而今年6月，一汽夏利汽車向俄羅斯出口638輛威志轎車，則是天津一汽夏利海外戰略的首次試水。
據了解，這次一汽夏利跟墨西哥薩利納斯之間的合作項目，早在今年上海國際車展期間就已經有了些初步意向。
按照雙方合作框架協議的具體內容，一汽夏利將先向墨西哥以CBU的方式出口2500輛威志轎車。第二階段，則是投資1.5億美元，在墨西哥組建合資公司，建設合資工廠，生產組裝一汽夏利的經濟型轎車，按照計劃，合資公司的年生產能力將達到10萬輛的規模，并預計2010年建成投產，中墨雙方的最終持股比例為50%：50%。盡管直到目前為止，一汽夏利方面并沒有透露出有關的詳細內容，但《合資合作諒解備忘錄》的簽訂，還是讓一汽夏利的海外掘金之路有了實質性的進展。
相關數據顯示：2007年3季度，一汽夏利盈利同比下降67.33%，這主要由于經濟型車領域競爭加劇，未來兩年經濟型轎車業務仍將虧損，這將拖累公司的整體盈利增長。應該看到，一汽夏利海外戰略的實施，明顯帶有一種主動性的調整色彩，是為了應對市場的需要，而與海外企業合資在當地建廠不僅符合一汽夏利的長遠發展，也能釋放一汽夏利目前的產能壓力。看起來頗具一石二鳥的戰略行為。
第5篇：企業如何拓展海外市場范文
今年出口什么樣？
阮早升：
截止目前，吉奧2007年上半年共出口6500余輛，創匯約為3900萬美元，完成全年銷售計劃的70.13％。同時，完成了海灣六國（GCC）的認證，南非SABS的認證，以及意大利、俄羅斯的認證工作。2007年，吉奧汽車新增商22家，現在可以說是初步建立起海外市場銷售體系和售后服務體系。
趙杰：
2006年吉利汽車完成出口整車10000輛，備件銷售110萬美元，同時吉利國際簽署第一個海外CKD/SKD項目，且籌備了第一個海外銷售公司。而2007年，僅上半年吉利汽車出口量已近2萬輛，成為中國自主品牌汽車出口的主力。
王鳳英：
長城從1998年起開始從事出口貿易，目前實現批量出口的高達70多個國家。這幾年長城汽車一直是出口金額和出口量最多的自主品牌之一。
2006年，長城汽車海外銷量3萬多輛，出口創匯2億多美元，分別比2005年增長了90%以上。目前我們出口的區域主要集中在非洲、中東、中南美洲及加勒比海地區、中亞、東南亞、俄羅斯及東歐等國家，形成了穩固的國際營銷網絡，出口品種從皮卡到SUV、哈弗CUV和最新研發的風駿高端皮卡。
黃國華：
國家自今年3月1日起對汽車出口實行資質和許可證管理。由于此次政策調整設置的準入門檻不高，雖被淘汰的出口企業數量眾多，但其所占的出口份額有限，這部分企業的退出在中長期內并不會影響整體局面，未來我國汽車出口仍將保持高速增長態勢。不過相對于前幾年累積的較高基數，汽車出口同比增速將有所回落。預計今年全年出口總量將突破50萬輛，增幅在50%以上。
出口“憂患說”
韓鐳：
形勢雖然樂觀，但也非常嚴峻。因為早期的汽車出口，無論哪個品牌都多少體現著國家的形象。很多企業盲目地進行出口，以此拓展市場，甚至有些企業一年出口幾臺車都要宣傳一番。但忽視了汽車本身的質量問題，在國外不斷有類似“碰撞門”的事情出現。要知道，一旦質量不過關，砸的就是一個市場。
當然，我還注意到，目前很多的汽車出口都是到第三世界國家，也就是說，我們的汽車產品實際上并不是跟那些大汽車品牌一樣，在一流的汽車市場共舞。側面反映出的是，我們的競爭力仍然有待提高。
值得一提的是，隨著自主品牌出口國家越來越多，入鄉隨俗的本地化研究是必不可少的，這包括車型的本地化改進，更包括對當地民俗的深入了解和尊重。
王鳳英：
首先是技術壁壘。應該承認，我國自主品牌起步比較晚，產品的研發能力和質量還沒有達到國際一流水平，出口的車型現在還處在國際低端水平，產品質量和安全排放等很難滿足歐美標準。
二是品牌問題。在海外市場，相當一部分國家和地區對中國汽車的印象仍然停留在“低質低價”階段，品牌的美譽度和知名度遠遠趕不上跨國公司。
三是運輸問題。現在整車出口主要靠船運，因出口數量還較少，船運得不到及時保障。國際上很多的船運公司都和跨國公司汽車品牌互相參股，所以在運輸上優先保證他們的產品，而中國汽車出口對他們來說，只起到一個輔助的作用。
四是貿易壁壘問題。很多國家為保護自己國家的利益，出口關稅較高，設置種種障礙，進口認證成為一個手段。
五是海外售后服務人才欠缺，找到既懂技術、又會當地語言的人才非常難。
阮早升：
中國汽車的出口雖然在增長，但出口整體秩序混亂、出口企業散、亂、差，惡性競爭,內斗不止。這種狀況，不利于中國汽車尤其是自主品牌的成長和整個產業競爭力的提升。
除了產品品牌、規模、檔次和質量以外，營銷服務網絡建設和配套物流服務等方面的欠缺也阻礙了我國汽車企業在海外經營；在海外經營前，沒有系統地進行市場調研，經營過程缺乏完善的營銷和服務網絡，海外業務總體戰略嚴重缺失；國內企業很少關注環保問題，在技術和生產環節上投入少。
黃國華：
我國自主品牌汽車的出口品種和目標市場高度重疊，產能過剩背景下同質化競爭加劇，低價競銷等行為屢有發生，且出口急劇擴張勢頭引起了主要貿易伙伴的關注與警惕，遭遇貿易摩擦的風險加大。
其次，自主品牌企業生產規模有待擴大，研發能力有待加強，產品檔次有待提高，與發達國家消費者要求的質量和技術標準有待靠近。從2005年陸風到近期華晨的“碰撞門”事件都表明，以目前我國自主品牌的實力開拓歐美市場還存在相當難度。
另外，自主品牌汽車對海外市場的長遠規劃和控制能力有待加強，銷售渠道和售后服務網絡建設未及時跟進，品牌影響力依然較低，進一步提高國際市場份額的瓶頸凸顯。
打鐵先要自身硬
王鳳英：
針對上述問題，長城汽車采取了一些措施，也可以說是經驗。
首先要在海外市場上穩扎穩打，步步為營。我們首先在進口關稅較低，沒有汽車工業的國家打開突破口，中東、海灣地區成為穩固根據地；第二步進入非洲、中南美市場；繼而大舉進軍中亞、俄羅斯及東歐前獨聯體國家，長城車的足跡幾乎遍及了世界各地的左舵車市場；現在，目標又瞄準了歐盟和原英聯邦所屬國家和地區，同時開發出了右舵車。
緊接著是強化售后服務。自2004年以來，海外戰略向全方位縱深發展，從過去“單純的整車貿易”轉為“系統地做海外市場”，涉及到了品牌建設、銷售和服務網絡拓展、技術輸出、海外設組裝廠等項目的展開。尤其是售后服務，實行“整車未動，服務先行”，現在已在70多個國家建立了多家維修網點，保有量較大的區域服務半徑控制在300公里以內。
2005年，針對海外市場的Victor (威科特)計劃啟動，其主要內容有四項：在海外輻射性強的市場建立了海外零部件中心庫。在俄羅斯莫斯科、中東阿聯酋迪拜、沙特阿拉伯，均建有長城汽車大型零部件中心站，烏克蘭、中南美及北非（東歐）等地區中心庫的建立也在洽談之中；同時成立了國際技術服務中心，加大海外技術服務隊伍；加速技術服務輸出；建立海外用戶的商情信息網，健全完善客戶信息檔案等項工作。
2006年9月，公司正式啟動“嫦娥工程”。在海外市場分為6大主線工程，從內外兩方面入手：內部對產品、服務、渠道持續改進和提升；外部不斷拓展市場區域、出口形式和國際合作。
可以這樣說，長城海外戰略及售后服務已經走在了中國汽車的前列。
另外，一定要“打鐵首先自身硬”。最近從國際市場傳來一些不利于中國汽車的消息，對此我認為：一些品牌在國際市場遇到挫折，不能代表中國汽車的整體水平，作為長城汽車來說，現在我們從產品的研發、生產以及出口認證都已實現了國際化標準，這些才是規避風險，減少挫折的根本途徑。比如長城哈弗實現了批量出口歐盟，采用的是達到歐洲排放標準的發動機，已達到歐洲嚴格的排放標準、技術要求和安全法規。
2005年初，長城汽車國際貿易部改名為海外市場部，現已發展到100多人，計劃到今年底發展到200余人，分為歐洲、非洲、中南美、中東、獨聯體、海外技術服務部、SKDCKD部、海外技術中心等部。
從總的發展趨勢上來說，我堅信：中國汽車自主品牌走出去是必然趨勢，也一定能夠走出去。只要我們俯下身子不懈地努力，前面就是一片蔚藍的大海。
趙杰：
作為自主品牌企業，吉利的眼光從進入汽車行業開始就瞄上全球市場，目前，力圖將吉利自由艦打造成吉利出口乃至自主品牌出口的明星車型。
在這個過程中，吉利在產品質量、國際認證、營銷戰略戰術等方面狠下些功夫，提升自己。
在產品質量上，吉利采用世界上通行的ISO9000質量管理體系，并正在實施國際汽車生產領域更為先進的TS16949質量管理體系，對零部件的供應商實施嚴格的動態管理手段。
在國際認證上，2005年年底，自由艦通過美國交通部認可資格的GTL試驗室進行的“頂碰”試驗，成為首款通過該試驗的自主品牌。此外，自由艦還在西班牙全面接受“歐洲認證”，認證項目有正面碰撞、側面碰撞、制動性能、電磁干擾等40余項，目前順利通過了該項認證。
在營銷戰略戰術上，吉利提出了“服務先行”的理念。在此指導下，整車質量保修政策將在吉利汽車海外市場全面推行，并將在主要的海外市場建立備件庫，切實解除海外經銷商和用戶在售后服務方面的顧慮。
阮早升：
我覺得，從國家層面到企業層面都應該注重國際市場的長期發展，不能只盯住短期利益。在出口過程中，應當認真分析目標市場的安全法規、產品技術標準，一定要扎扎實實地走出一條具有各自企業特色的出口道路，讓別人無法模仿。
我們汽車企業自己要注重品牌培育，將質量方針落到實處；要建立“大出口”概念，即不單論出口價格，還要注重綜合績效；借助專業咨詢指導國際經營，要讓專業的咨詢機構在法律、管理、融資等方面積極發揮顧問團的作用。
黃國華：
國內自主品牌汽車生產企業亟需“苦練內功”，在自覺規范出口行為的同時，一方面，加大投入力度，培育自主研發能力，提高產品的附加值，加速出口產品結構的多樣化和差別化；另一方面，增強品牌意識，及早建立海外市場的自主銷售渠道和售后服務體系，提升自主品牌的影響力和國際競爭力。此外，加強與跨國公司的戰略合作，利用國際品牌的影響力和營銷經驗，提高自主品牌開拓發達國家市場的綜合能力。
國家應如何扶持?
王鳳英：
“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，國家的出口政策已經給我們創造了良好的環境，目前關鍵是靠企業去尋找商機，抓住機遇。如果說建議，我認為應加強以下幾個方面：一是在整車出口上給予優惠政策，一如既往地實施出口退稅；二是我國進行的出口認證標準要得到國際市場的承認，盡量避免出現“二次認證”；三是為自主品牌出口創造良好的“政府環境”，在國家與國家簽訂雙邊貿易協議時，征求出口企業界的意見；四是應該堅持扶優扶強的原則，對一些技術落后、沒有實力的小品牌實行必要的遏制。
趙杰：
鼓勵自主品牌出口應當納入國家汽車“十一五”規劃，因為整個中國汽車產業的發展需要世界性品牌的支撐。把自主品牌汽車銷售到海外市場，無疑是第一步。而這僅靠少數企業孤軍奮戰其難度可想而知。因此，政府部門應該有計劃地幫助自主品牌產品提高在國際市場的競爭力：比如制定鼓勵自主品牌研發的政策，培育和扶持汽車及零配件出口基地，為企業提供國際市場的信息，在國與國的層面積極促進國外政府的汽車采購項目等，并且盡快地將這些事情落到實處，才能更好地幫助咱們的品牌在國際上立足。
韓鐳：
在汽車出口方面，國家正在進行一系列的規范。例如，前不久對出口許可證的嚴肅辦理，以后凡是出口的企業都必須獲得《符合申領出口許可證條件企業名單》。而這是為了規范混亂的汽車出口市場，防止出口惡性競爭，在去年底《關于規范汽車出口秩序的通知》后的重要舉措。
未來，很有可能會有更多的關于出口方面的規范出來，但要明白一點，在中國汽車出口保持高速增長的情況下，政府并不希望規范出口秩序的政策一下子放慢出口增速。政府的真正目的是規范出口市場，同時保障出口車的質量，最終的目的是增加持續健康的出口。
我認為，可以更多地借鑒摩托車市場的相關規范。原來摩托車的出口與現在的汽車出口有些類似，去年3月份開始對摩托車出口進行規范和限制后，效果非常明顯，出口數量未降反而大幅增加，而且出口的價格也有了明顯的提升。這對于汽車整車產品出口是非常好的借鑒。
第6篇：企業如何拓展海外市場范文
有人說，當下是品質取勝的時代；有人說，現在是客戶為王的時期；還有人說，目前是市場說了算的年代。大浪淘沙，洗盡鉛華無數。在市場大浪潮的強勢沖刷下，留下來的企業大多都會成為行業的標桿和旗幟。恒天立信，在50多年的發展歷史中，沉淀了品質，積蓄了能量，并成就了染整設備的一站式配套全能專家的美譽。
恒天立信，連續5年在中國恒天集團紡機板塊實現了贏利，這也是這個版塊里唯一一個取得如此驕人業績的公司。立信是如何做到這些的？立信又是怎樣將產品研發和市場銷售緊密結合在一起，并最終成就國際化品牌的？在市場競爭漸趨白日化的年代，恒天立信的“市場領先法則”（或“叢林法則”）又是什么呢？
帶著這些問題，本刊記者專程采訪了立信染整機械有限公司兩位中國區營業董事黃德民先生、王清泉先生以及海外營業董事梁尚偉先生。
上篇 環保政策收緊 綠色制造熱銷
“近期中國環保政策不斷收緊，很多不規范的染廠已經關閉或正在面臨調整。印染企業對染整設備的節能、環保性能提出了更高要求，相關環保政策給立信設備帶來了熱銷機遇。”
世界唯一“一站式”供應商
《中國紡織》：您認為立信設備的主要優勢體現在哪些方面？
黃德民：恒天立信集團是全世界唯一一家可以提供完整“染色前處理、染色、后整理及中水回用”的一站式供應商，其產品包括長車前處理、絲光處理、冷堆機、染色機、烘干機、定形機、預縮機等。而其他供應商想要達到這個“一站式”目標，則需要與另外廠家的設備進行組配才能滿足客戶的相應要求，因此，恒天立信的最大優勢就是可以根據客戶需求為其量身定造整個染整生產線。
《中國紡織》：您負責區域內產品需求情況如何？
黃德民：今年，國內市場的訂單情況比較樂觀。由于近期中國環保政策不斷收緊，很多不規范的染廠已經關閉或正在面臨調整，相關染廠必須解決好環保問題，才能正常生產。因此印染企業對染整設備的節能、環保性能提出了更高的要求，這些硬件不達標的染廠會主動找到我們，定購符合環保要求的新設備，相關環保政策亦給我們帶來了更多發展機遇。
就廣東地區而言，我們主要分珠三角和粵東市場，其中珠三角染整客戶大多以棉類紡織品為主，潮汕地區的染整客戶除了棉類紡織品外，還有化纖產品，包括錦綸、滌綸等。因環保政策問題，今年在潮汕地區的很多廠家（客戶）基本上都處于投資觀望狀態，其工業園區對環保排污的要求正在變得越來越嚴格，開拓這些市場，需要我們投入更多的精力。實際上，隨著這些客戶對設備環保要求的不斷提高，我們的產品銷售會更加受益，畢竟行業內的客戶對恒天立信染整設備的節能環保、節省成本以及耐用性還是非常認同的。
沒有老客戶，只有老朋友
《中國紡織》：公司售后服務內容和項目包括哪些？售前、安裝調試過程呢？
黃德民：服務環節不僅僅是售后服務環節，售前服務與售后服務同等重要，我們在售前服務上會為客戶提供非常周全的咨詢服務，再為其規劃需要配備的產品；假如我們的設備沒有達到客戶的要求，就必須要根據客戶要求進一步改善，一直到完全符合客戶要求為止。
關于售后服務，我們的設備到了客戶那里，會為客戶提供系統培訓，不僅在設備基本的安裝、調試、維修等方面進行培訓，而且還會與客戶交流提質增效、節能降耗的一些原理和技巧。我們會定期從客戶那里收集、了解相關設備的使用情況并進行總結分析，為我們今后研發新產品提供寶貴的思路。
《中國紡織》：在開拓、維護客戶方面，公司有哪些措施和經驗？
黃德民：我們的銷售團隊從各種渠道得到相關信息后，可以找到不同類別的客戶群體。這些客戶不僅局限在染整工廠范圍，可能有些客戶根本沒有直接運營染整制造業務，但他們會把訂單給我們的染廠客戶，或許這也是我們的潛在客戶。中國有句老話，先交朋友，再做生意，我們會用真誠、熱情的態度，把最好的產品提供給客戶，并提供貼心的售前、售后服務，這就是我們開拓客戶的基本原則。關于維護老客戶的話題，其實我們沒有老客戶，只有老朋友！
智能化減人是方向
《中國紡織》：當前，客戶對紗缸、布缸以及染廠自動化等產品的需求出現了哪些新變化和要求？
黃德民：關于染廠自動化，立信在很多年前就開始專注這方面的研究。從1988年開始，我們在香港就開始攜手福田集團研發中控管理、自動助劑、自動染料等系統，研發至今已近30個年頭了。染廠自動化主要分為兩大部分，包括染整部分和印染部分，其中染整部分我們研發的Viewtex中央控制系y，在全世界已經引領行業近20年，這與客戶的ERP管理系統、配料系統都能緊密聯系、完全接軌；與此同時，我們設備在處理助劑和染料方面都有非常成熟的系統；關于染廠“出布、進布、出紗、染紗”等勞動密集的工種/產業，如何更有效地運用自動化、智能化生產來減少人力、提高效率，將是今后我們與客戶共同努力的方向。
《中國紡織》：公司今年在產品研發方面有哪些規劃？
黃德民：今年我們將會推動全新的針織產品染整概念，包括長車煮漂、冷堆以及配置染色、長車水洗，此流程經過周密計算，是節能環保效益最高的染整流程。從實施步驟來講，先從長車煮漂開始，因其不但節能、省水，還可以提高含纖密度高的產品質量。后續我們會將煮漂和染機并軌，再在長車水洗方向上進一步創新。
中篇 針織市場增長顯著 智能制造大勢所趨
根據我們的銷售經驗來看，客戶對染整設備的需求不僅僅表現為對高品質生產及節能環保指標要求嚴格，而且更傾向于車間的智能化生產及管理；特別是沿海地區，如廣東、浙江、山東等地企業對染整業務的智能化生產有著更加迫切的需求。
引導客戶走向無人生產
《中國紡織》：公司染整設備在國內的主要銷售區域分布如何？
王清泉：國內主要銷售區域集中在廣東、江蘇、浙江、福建等地區，新興市場包括中部地區，如江西、河南、湖北。近幾年公司在江西省的針織市場增長率尤其顯著；在西北地區，因新疆紡織市場投資興起，染整市場前景廣闊，我們在新疆亦有大量的項目正在開展。
目前我國新型面料市場發展迅猛，其針織面料逐漸走向綠色纖維、人造纖維等；綠色纖維更多的應用在非棉織物方面，包括錦綸、滌綸、尼龍、真絲等面料，立信的染整設備研發也與面料發展趨勢保持了同步。例如，立信染整于2016年10月新推出的DYECOWIN高溫染色機，就能很好地處理錦綸、滌綸、尼龍等面料的染色應用；同時，高樂除油水洗機前處理設備、立信門富士的后整理設備都能以中央控制及聯網布局進行配套生產管理，可以很好地滿足針織面料生產廠家的相關需求，這也意味著恒天立信正在努力引導大家走向智能化車間、無人生產車間，這也是未來發展的大趨勢。
根據我們的銷售經驗來看，客戶對染整設備的需求不僅僅表現在對高品質生產及節能環保領域有著嚴格要求，而且更傾向于車間的智能化生產及管理；特別是沿海地區，如廣東、浙江、山東等地企業對染整業務的智能化生產有著更加迫切的需求。
《中國紡織》：您認為公司市場取勝的根本和優勢有哪些？目前，產品市場占有情況如何？
王清泉：恒天立信產品的主要優勢是逐步提升、實現染整的智能化生產，助推印染、染整產業實現轉型升級。這種優勢也是結合集團完整的“染色前處理、染色、后整理及中水回用”領域的先進技術，為客戶全面提供“一站式環保創新”智能化染整解決方案的優勢。
就染整板塊而言，車間可以分為不同類別的中央控制系統。目前，國內一些企業所提出的中央控制，基本上都還維持在染色機領域的中央控制層面，在整個染整車間方面還達不到真正意義上的一體化中央控制。而恒天立信則能有效結合旗下各個品牌的產品優勢――具備了從染色前處理、染色到后整理及中水回用整體中央控制的條件，實現了對整個染整車間的信息化管理，并將其進一步延伸到ERP系統以及智能化聯接部分，最終將實現向無人化生產車間方面發展；這也是我們迎合國家“十三五”規劃及“中國制造2025”制造強國戰略的重大舉措。
關于市場占有情況，由于國家政府近年來頻頻出臺對環境保護的相關政策，使得印染整行業對相關生產設備的要求更加嚴格，因此，恒天立信的產品優勢在市場上有了更好的競爭表現，所以我們今年的訂單情況非常好，交期緊張、生產繁忙，生產檔期已經排滿到7、8月份。
銷售得益于針織市場增長
《中國紡織》：國內銷售隊伍的人員組成情況如何？公司銷售人員的培養模式是什么？
王清泉：目前國內銷售共有9個辦事處，分布于上海、汕頭、南通、紹興、常州、青島、武漢、石獅、深圳地區。我們對銷售人員的培養不僅僅專注于業務拓展能力的提升，更重要的是通過培訓，達到全面提升隊伍的專業技能的目的，以便更好地為客戶提供技術咨詢服務；與此同時，我們亦在不斷引進專業高校人才，根據他們的志向進行專項培養，為企業以及社會提供更加專業的銷售人才。
《中國紡織》：連續幾年，立信公司的銷售都實現了較大幅度增長，這一點是如何做到和保證的？
王清泉：恒天立信這幾年的銷售增長與纖維應用市場的快速發展密不可分，其中旗下品牌高樂前處理設備應用市場增長幅度尤為顯著，當然，也得益于針織新面料染整工藝的開發以及針織市場的快速增長。立信在染整設備制造領域從節能減排到綠色生產定位較高，主要以中高端市場為主；由于人們生活水平的逐漸提升，對紡織品的需求更偏向于高端化，所以從整個染整行業來說，高端紡織染整會有更加廣闊的發展空間，這將對恒天立信的未來發展帶來諸多利好。
《中國紡織》：如何發揮銷售人T對產品研發的市場引領作用？
王清泉：銷售人員身在前線，其對產品的信息回饋至關重要。我們的產品都會通過銷售人員與客戶進行深度互動，然后把采集回來的信息反饋到研發部門，研發部會綜合客戶及市場需求再進行新產品開發，銷售人員在這里起到了一個橋梁作用，使我們能為客戶提供更加適合的染整設備。正因如此，我們的銷售團隊需要很強的專業背景，并且要不斷地學習，接受培訓，發展他們的特長，實現與企業共同發展的目標。
與客戶建立戰略合作伙伴關系
《中國紡織》：公司開拓新客戶的方式主要有哪些？如何維護老客戶？
王清泉：關于客戶開拓，恒天立信在國內有著強大的銷售網絡，我們亦會積極主動參與到針織、印染、棉紡、色織等行業的各種活動中去，通過相關活動的互動參與，與行業伙伴廣泛進行交流，反饋行業相關信息，進而拓展銷售渠道。
在維護老客戶方面，我們在做好應有本質服務的基礎上，建立了完整的售后維修服務體系，我們的工藝應用中心及售后服務同事亦會幫助客戶優化染廠生產工藝，在新產品開發領域進行合作。同時，老客戶在擴大產能、更新設備時，我們還會為客戶提供設備的配套升級服務，給予更加優惠的政策條件，與客戶搭建長期的戰略合作伙伴關系。
《中國紡織》：公司今年有沒有市場發展的新規劃？步驟和規劃如何安排？
王清泉：近幾年，我們國內很多頗具實力的客戶正在逐漸向海外進行投資轉移，恒天立信亦會和他們一起“走出去”，為我們良好的海外市場錦上添花，從而帶來更多的市場機遇。在國內市場，我們會逐步向西北區域發展，至于具體的實施步驟，我們會與國家政策、市場需求相結合；國家政策著重強調綠色發展、節能環保，其市場導向需與政府推動相結合，我們亦會做好應有的配合及服務。
下篇 海外布局步伐加快 優質服務成就聲譽
直至現在，恒天立信海外市場仍然撐得起的原因就是因為立信有著優質的產品和售前、售后服務，這值得立信公司驕傲，早在十幾、二十年前開始，立信公司就已經將銷售服務實現了本地化。
海外市場具有多元化生產特點
《中紡織》：國內外用戶對印染設備需求的差異化主要表現在哪些方面？
梁尚偉：過去，立信開拓海外市場主要以棉印染客戶為主，這與公司的自身產品發展有很大關系。因為公司在產品發展之初以生產棉染整設備為主，海外市場發展從開始到現在，主力也是以棉印染產品為主，海外市場的化纖部份占有率相對偏低。
現在，對于印度尼西亞、土耳其這些主力出口地區的國家來說，我們在化纖部分也開始變得備受關注和歡迎。因為這些市場的化纖部分較大，海外市場與國內市場的不同之處是海外市場所接觸的客戶大多具有多元化生產的特點，而國內客戶生產品種較為集中，一家企業甚至可以生產一百噸同樣的布種。
《中國紡織》：如何引導銷售同事推廣公司的新產品？
梁尚偉：我們會幫銷售同事介定公司欲推出的新產品最合適的切入市場在哪里。例如以立信染整DYECOWIN高溫染色機為例，其海外市場定位的切入點是印度尼西亞市場，并不是印度、孟加拉市場，因為那些市場偏向棉織物方面。銷售主管的責任就是首先要幫同事揀選合適的市場，再在該市場上給予營業同事一些引導，當然需要的配合去選定一些重點客戶，而這些重點客戶是有合適的產品符合公司某類或某幾類染整設備的特點，并能將這些產品優勢發揮出來。
審慎寄望今年市場
《中國紡織》：如何看待今年的海外市場？
梁尚偉：基于自身品牌與產品定位均為與歐洲對手競爭，在歐元持續疲弱情況下，導致2016年度之銷售有輕微下跌的情況出現。
我們認為，2017年市場情況不容樂觀。因為TTP取消了，越南的優勢效應沒有了，同時，中國投資的資源和機會也比較少，總體來說，審慎之中希望2017年訂單可以持平。如果2017年可以持平的話，由于沒有TTP效應了，周邊原本不打算投資的國家，可能會重新開始投資，例如我們年初走訪了菲律賓市場，菲律賓的大部份廠家都表達了愿意投資的意愿。
《中國紡織》：2017年，您認為哪個市場或地區最有發展潛力和希望？
梁尚偉：因為歐元貶值等因素的影響，不論印度市場、孟加拉國市場還是包括印度尼西亞市場在內的所有市場，沒有一個能獨善其身。目前，立信公司的主要競爭對手是高端對手，是德國人。比如，孟加拉國主要的市場是歐盟，他們享有GSP Plus貿易優惠，他們的產品主要出口到歐盟，他們的客戶都是歐洲買家，所以孟加拉國的生產企業盡可能使用歐洲設備。當他們與其他國家的生產設備及歐洲設備相比，只有10-15%的價格差異時，就會轉而使用歐洲設備。截止目前，孟加拉國市場已經建立了差不多15～20年的時間，孟加拉相關企業已頗具規模，至今發展到這個地步，他們往往更會偏向追求歐洲品牌的染整設備。
《中國紡織》：貴公司有沒有發展新市場的規劃和步驟？
梁尚偉：現在并沒有新市場與舊市場之分。如果說真有新市場的話，那就是緬甸市場，目前立信公司正在發展這個市場，我們一直在通過泰國辦事處的同事接觸緬甸當地的廠商、貿易公司，去推進這些新市場。但我們估計開拓這些新市場的時間不會短。因為這些地方的自身配套環境存在許多不足，比如，缺電、外商投資制度不清晰、外商怎樣申請牌照也不清晰，我們預計開拓這個市場需要相當長的時間。
2017年，恒天立信有機會開始切入這些地方，當然是小規模，例如泰國有廠家在這些地方已經開始設立工廠了，我們公司與他們探討了增添新設備的項目，相信有條件的話，他們是可以投資的。我們成立泰國辦事處的宗旨就是因為泰國系亞洲的中心地區，要用泰國去覆射周邊國家。目前，泰國辦公室有兩個營業同事，其中一個營業同事負責泰國市場，Mr. Thanis 主要負責泰國以外的地方，例如越南、緬甸等國家。
本土化服務撐起海外市場
《中國紡織》：公司產品的主要優勢有哪些？
梁尚偉：立信的海外用戶，很多都是發展中的國家，操作人員水平不太高，我們的產品相比其他品牌產品的優勢之一是我們的產品較易于操作，例如歐洲機如果壞了計算機裝置，基本上就不能運作了，而我們的設備可以配合市場所需，進行手動或計算機化操作。另外，在很多重點國家，FC 控制器里面要求支持不同的語言，例如土耳其文、越南文等，這些是我們大部分競爭對手所不具有的，但這些亦是立信的優勢所在。
第7篇：企業如何拓展海外市場范文
對于加入WTO后的我國金融業而言，最為關鍵和最為迫切的就是要更新人力資源理念，打破一切束縛人的能動性與創造性的條條框框，從根本上改革人力機制。目前，一方面要營造優厚的政策環境吸納優秀人才，特別是要吸納業務經營、產品開發、營銷策劃、電子網絡、國際金融、數理分析、經濟研究、文理復合、機構管理等方面的高級人才，包括引進國際“外援”人才；一方面要努力提煉金融企業的核心價值觀，讓“為企業獻身的精神成為行為主體的價值觀”，積極推行“以激勵機制為核心”的職業經理人制度、員工薪酬市場化制度與持股制度以及積極的期權制度，依靠制度激勵人才；同時，要在培訓上下功夫，著力提高“存量”人才的質和量。
客戶至上：企業文化的靈魂
花旗銀行企業文化的最優之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，并充分認識到實施這一戰略的關鍵是要有吸引客戶的品牌。為了實施品牌戰略，花旗把聞名全球的菲利浦公司作為銀行學習的典型，目標是把花旗銀行的業務創立成像Marlboro(萬寶路)那樣為公眾廣泛認同的品牌。經過潛心探索，花旗獲得了成功。目前花旗銀行的業務市場覆蓋全球100多個國家的1億多客戶，服務品牌享譽世界，在眾多客戶眼里，“花旗”兩字代表了一種世界級的金融服務標準。
我國金融業長期以來缺乏的就是知名的服務品牌，金融服務過于同質化，知識產權一片貧乏。加入WTO后，金融業將進入一個品牌競爭時代，誰擁有優質的品牌誰就將在競爭中制勝獲利。因此，實施全新的以品牌為載體的客戶導向戰略非常迫切。客戶導向戰略就是以市場為目標、以客戶為中心、以品牌為手段，全力服務客戶的經營方針，打造中國金融企業“從外到內”與“由內而外”的全新形象。
尋求創新：企業文化的升華
在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。它相信，轉變性與大膽性的決策是企業突破性發展的關鍵，并且如果你能預見未來，你就擁有未來。它還認識到“企業最大的問題是如何突破常規的方式，常規彌漫在我們整個銀行業，常規智慧幾乎總是錯的……”。這就是說，企業必須永無止境、永不間斷地進行創新。創新，是中國金融業唯一的生存與發展之路。
首先，對外要加快業務領域的創新。以海外市場為側重的業務領域創新是花旗成功的一個重要因素。花旗銀行海外機構的資產與員工分別占到該行的56.1％和45.6％，海外機構所產生的利潤達50％以上。而我國金融業由于受多種因素的影響，業務市場主要集中在國內，國際市場涉足甚少。在金融不斷開放的新形勢下，中國金融業創新的重點就是要加快實施國際化戰略，主動進入世界經濟圈，全力發展海外市場，拓展以離岸金融為主體的國際金融業務，與國內金融實行一體化聯動運作，增加海外市場的利益并擴張中國金融的品牌。
第8篇：企業如何拓展海外市場范文
2013年5月28日，中國領先的在線外貿電商平臺敦煌網宣布，世界三大航天表品牌之一、國內唯一的上市手表公司——深圳市飛亞達股份有限公司與敦煌網建立外貿網絡銷售合作，敦煌網將為飛亞達提供基于敦煌網交易平臺的一系列海外銷售、市場拓展和品牌建設服務，為此敦煌網代運營團隊將協助后者展開外貿電商業務。這是敦煌網幫助中國本土品牌建立全球化網絡品牌的首次探索，不僅將促進飛亞達在國際市場的品牌建立，同時還幫助飛亞達在歐美市場和俄羅斯、以色列、印度等新興市場建立網上銷售渠道。
敦煌網創始人、CEO王樹彤表示，外貿電商平臺是中國本土品牌建立全球化全網營銷渠道和打造網絡微品牌的最佳途徑。此次飛亞達與敦煌網合作，是中國品牌利用外貿電子商務走向世界的一次創新嘗試，可以期待會有越來越多的中國品牌企業走上外貿電商的道路。
中國本土品牌走向海外市場，至今面臨著種種陣痛。中國品牌不僅海外市場的品牌認知度低，而且普遍被視為質次價低，缺乏服務。據Market Watch報道，盡管“中國制造”風靡美國，但94%的美國人叫不出一個中國品牌。過去十多年，不少中國企業試圖通過大規模海外推廣和收購兼并的方式來打造全球品牌，這一路徑的代表是聯想、TCL、海爾和華為等大型企業。但這種品牌打造做法并不算很成功，比如知道聯想、海爾和華為的美國人不到2%，聯想和TCL先后在海外市場收縮戰線，華為則很難跨越西方市場的監管門檻。這表明中國企業在品牌認知度、信任度和營銷能力等方面都缺乏后勁。
王樹彤表示，打造網絡微品牌則不失為一條切實可行、而且成本可控的新路徑。借助于外貿電商平臺，將品牌建設、售后服務、銷售結合在一起。通過平臺銷售、電子郵件、社會化媒體、手機應用等多渠道多手段，可以快速建立線上品牌。而且，將品牌溢價首先做在產品質量和性能、價格優勢、客戶體驗和售后服務上，能形成目標人群的良好口碑。敦煌網用8年時間精心打造了一個成熟的外貿交易平臺，并且提供一整套成熟的的外貿電商品牌服務體系，經驗豐富的國內團隊，可以極大降低品牌商嘗試外貿電商的成本。
外貿電商去年以來以整體行業盈利、市場潛力巨大而受到社會的普遍關注。今年預期會有大量傳統外貿企業進來，正如國內電商平臺在多年運營之后開始從草根賣家向品牌商和規模性企業擴展一樣，飛亞達同敦煌網的合作，預示著以草根賣家為主的外貿電商開始向品牌商擴展。
王樹彤女士介紹說，今年外貿電商行業面臨的普遍挑戰是在繼續保持快速增長的情況下，如何服務于傳統外貿企業，如何服務于中國的自有品牌企業。這兩方面正是敦煌網目前著手努力的方向。
今年敦煌網推出了外貿開放平臺，試圖解決外貿企業跨出外貿電商第一步的問題。平臺全免費，提供全套系列的增值服務，注冊用戶可以有選擇的使用這些服務。這樣確保現有的外貿方式不受改變，而只是在某些節點上，比如物流、支付，選擇服務。外貿電商一段時間積累的物流解決方案，同樣適用于傳統外貿，而且更具有經濟效益。比如敦煌網出面和DHL等物流商談，其價格只有三成，大大減少了物流成本。支付方面也有30多種面向全球各地的在線支付手段和安全風控體系，可以使支付更便捷和低廉。如果企業嘗到了好處，會慢慢接受和向外貿電商模式轉型。
與此同時，如何幫助中國自主品牌建立海外銷售渠道，建立海外品牌，則是敦煌網面臨的另一個主要挑戰。一向以來本土品牌被認為由于海外認知度低而很難采用外貿電商方式。而敦煌網多年來的經驗卻認為本土品牌的海外市場空間非常龐大，全球消費者對于中國商品的價廉物美都形成了很好的期待。目前在平臺上鐘表的銷售額很大，達到每年3億元人民幣的量。海外用戶基本上滿意中國商品的性價比，但同時對售后服務和產品的質量提出了很高的要求。
和飛亞達的合作，表明敦煌網有意將外貿電商同本土品牌的海外開拓結合起來。為此敦煌網建立了專門的代運營團隊，全面協助飛亞達形成全網銷售體系和推廣體系。王樹彤透露還有其他數家本土品牌在主動接觸商談合作。今年本土品牌走向海外用電商平臺，會蔚然成風。王樹彤表示，這意味著外貿電商正在不斷變臉。一度的小額外貿形象很快就會改變，一兩年內不僅會有數百家品牌借助電商平臺走向海外，還會有數萬家外貿企業利用平臺進行進出口貿易。
第9篇：企業如何拓展海外市場范文
大勢所趨，不管冰箱壓縮機廠是否愿意，都必須面對中國經濟發展的新常態。新常態下，中國經濟告別高速增長，內外銷市場需求收窄，對于冰箱壓縮機廠來說，靠增產擴能“跑馬圈地”的時代已經過去，“內部挖潛”成了企業尋求發展的主旋律。2015 年，冰箱壓縮機市場競爭趨于理性化，往日的喧囂不再，表面看似平靜如水的背后卻是暗潮涌動。“可以說，如今‘挖潛’的深度決定了企業未來的市場地位。”一位冰箱壓縮機廠負責人的話頗有深意。值得慶幸的是，冰箱壓縮機廠正靜下心來，不再苛求銷售業績，而是將目光放得更長遠，愿意在一些基礎建設層面花費更多心思，于是，流程再造、技術改進、渠道拓寬、人員培訓……2015 年后半程，冰箱壓縮機廠紛紛表示：“有很多事情要做”。
市場低迷已成“新常態”
“一兩年內，冰箱整機市場出現反轉性增長的可能性很小，消費需求不旺勢必影響冰箱壓縮機的生產銷售，身處其中的企業必須認清當前形勢，調整好發展節奏。”這種心態讓冰箱壓縮機廠在2015 年變得小心翼翼。
形勢的確不容樂觀，國家統計局的數據顯示，2015 年1 ～ 7 月， 全國冰箱累計產量為5727.05 萬臺，同比下降1.19% ；冷柜累計產量為1267.36 萬臺，同比下降8.12。整機產量的下降直接投射到上游冰箱壓縮機行業，2015年初，冰箱壓縮機廠在制定全年計劃的時候就考慮到整機市場需求的變化，紛紛謹慎排產。從《電器》記者采訪中獲得的冰箱壓縮機行業整體數據來看，2015 年上半年冰箱壓縮機產量約為7500 萬臺，同比略微增長了一兩百萬臺。
從出貨量來看，由于冰箱壓縮機廠嚴守以訂單定生產的法則，2015 年上半年，冰箱壓縮機完成銷量約為7700 萬臺，產銷整體保持基本平衡的同時，部分企業甚至還消耗了一小部分庫存。然而，《電器》雜志統計的數據顯示，目前，冰箱壓縮機行業產能已達2.3 億臺。雖然迫于市場壓力，近兩年來，冰箱壓縮機廠并沒有上馬太多真正意義上的擴產擴能項目，但是隨著各個壓縮機廠生產效率的不斷提升、技改項目的落實，2015 年冰箱壓縮機行業產能比2014 年又有了超過2600 萬臺的增長，實際情況是，2014 年冰箱壓縮機銷量只有1.3 億臺，超出市場需求的1 億臺產能給全行業帶來了巨大壓力，各個壓縮機廠的每一次調整是否成功，都要建立在對市場占有率的考核上。
競爭格局生變
2015 年，在相同的市場環境下，不同冰箱壓縮機廠的境遇卻并不相同，呈現兩極分化，有的逆勢增長，有的業績下滑嚴重，冰箱壓縮機市場的競爭格局正在發生變化。
2015 年，成長速度最驚人的是安徽美芝制冷設備有限公司（GMCC）。GMCC 提供的數據顯示，2015 年，截至7 月，GMC C 冰箱壓縮機產量為794 萬臺，同比增長55% ；銷量為799 萬臺，同比增長51%。在市場大環境如此糟糕、整個冰箱壓縮機產業產銷受阻的現實中，G M C C 冰箱壓縮機的增長已成為業內‘異動’，一時間引來業內議論紛紛。無論業內對此是褒是貶，GMCC 強勢切入冰箱壓縮機市場競爭的種種措施均已奏效。
盡管北京恩布拉科雪花壓縮機有限公司2015 年上半年業績同比增長6%，但是恩布拉科也明顯感覺到來自行業競爭的壓力。恩布拉科亞洲市場部經理劉美華坦言：“2015 年下半年，乃至2016 年全年，這種狀況都將持續。
華意系旗下，華意、加西貝拉兩大品牌情況都不錯。“2015 年1 ～ 7 月，我們跑贏了大盤，發展勢頭好于行業平均水平，實現了同比近10% 的增長。”華意壓縮機股份有限公司市場總監楊凡告訴《電器》記者。
加西貝拉壓縮機有限公司營銷總監汪俊也表示，2015年1 ～ 6 月，加西貝拉業績同比增長10%。然而，汪俊仍然流露出對2015 年下半年冰箱壓縮機市場的擔憂，他說：“從我們掌握的情況來看，7 月、8 月，很多冰箱整機廠的業務量降幅都超過20%，甚至出現了接近30% 的下滑，形勢非常嚴峻。在這樣的大環境下，加西貝拉也不可能獨善其身，只有把產品做得更好、服務做到位，才能頂住壓力，保證加西貝拉的市場份額。”
“2015 年上半年，錢江整體銷量保持7% ～ 8% 的增幅，雖然沒有預期的好，但是在行業里情況應該還算不錯。然而，進入7 月以來，冰箱市場出現大幅下滑，全年業績如何，現在還很難說。”杭州錢江制冷集團有限公司蔣士忠在介紹冰箱壓縮機的產銷情況時說。目前，錢江壓縮機產能已達3000 萬臺，是必須靠銷量維持正常運轉的企業，市場前景不明朗，讓錢江感到不踏實。
“產銷量同比增長近10%，內銷量基本持平，外銷量增幅較大。”黃石東貝電器股份有限公司銷售部負責人表示，“2015 年，面對整個行業的變化，東貝將工作重點放在產品小型化、高效鋁線化、變頻化等方面，以保障公司的業績穩步增長。目前來看，取得的效果不錯。”
2015 年上半年，廣州萬寶集團壓縮機有限公司產銷出現5% 左右的下降。“業績出現下滑也在意料之中。”總經理謝勇表示，“冰箱市場不景氣，上游壓縮機廠銷量不可能大幅增長。況且，為了保證企業利益，維護行業有序發展，廣州萬寶壓縮機在2015 年拒絕了一些低價訂單，2015年上半年只完成了700萬臺左右的產銷量。”
目前，江蘇白雪電器股份有限公司壓縮機廠年產能為800 萬臺，這個量級讓白雪的境況有些尷尬。“2014年，白雪只生產銷售了300 萬臺冰箱壓縮機。從目前的情況來看，2015 年這個數量將很難達到。”提到企業面臨的困難，江蘇白雪電器股份有限公司主任顧益新告訴《電器》記者，“雖然拼制造，白雪規模不夠，無法與產能千萬級的冰箱壓縮機廠相抗衡，但是轉投其他領域，白雪就浪費了在冰箱壓縮機領域已經形成的生產能力。企業轉型非常困難，進展緩慢。”
2015 年，四川丹甫制冷壓縮機股份有限公司更名為四川丹甫環境科技有限公司，計劃對旗下業務進行調整，而關于冰箱壓縮機制造的規劃仍在正常進行中。“往年冰箱壓縮機銷量好歹會有些增長，今年則僅僅是持平，這讓我們的壓力很大。”該公司總經理莊繼海介紹說，“截至目前，丹甫壓縮機生產銷售與往年基本持平，2015 年預計銷量在500 萬臺左右。”
天津扎努西冰箱壓縮機的銷量卻仍能保持20% 的增長，這讓扎努西電氣機械天津壓縮機有限公司孫廣譜很滿意，他說：“雖然我們盤子小，但實現這樣快的增長也很難得。”據介紹，目前，天津扎努西將冰箱壓縮機的年產能從600 萬臺提升至700 萬臺，2015 年1 ～ 6月，冰箱壓縮機銷量達到180 萬臺。“公司改制后，振邦為天津扎努西注入軍工品質，在零部件精密加工水平上實現全面提升，這讓天津扎努西的壓縮機在市場上更受歡迎。”
“今年情況還好，按照原計劃增長了20%，麥迪盤子小，正處在業務上升期，受市場影響不大。2015 年1 ～ 6 月，麥迪與合作伙伴業務發展穩定，實現生產銷售壓縮機100 萬臺。”杭州麥迪冷暖設備有限公司總經理邱建明說。
外銷給力，各企業抓住機遇
來自海關總署的數據顯示，2015 年1 ～ 7 月，冰箱壓縮機累計出口量達到2293.8 萬臺，同比增長9.41%。楊凡認為，令華意壓縮整體業務在2015 年逆勢增長的一個重要原因是開拓國際市場策略初現成效。他說：“2015 年上半年，華意壓縮海外業務增長了10%左右。目前，海外業務在華意壓縮整體業務中的占比超過20%。”同為華意系，2015 年，加西貝拉海外業務增長并不明顯。汪俊分析說：“面向海外市場，雖然加西貝拉冰箱壓縮機每年保持千萬級的出貨量，連續八九年都在行業保持外貿出口業務的絕對主力地位，但是越來越多的壓縮機廠開始垂涎海外市場這塊‘蛋糕’，加西貝拉受此影響，2015 年海外業務增長不多。”
拓展海外市場將是錢江2015 年及2016 年的重要工作。對此，蔣士忠說：“錢江本身就是知名壓縮機品牌，今后海外相關展會錢江都會參加，擴大錢江品牌在國際市場上的知名度。”據了解，2015 年，錢江壓縮機海外銷售業務將實現6% ～ 7% 的增長。
廣州萬寶壓縮機每年出口量在340 萬臺左右，盡管2015 年公司總體業績下滑，但是出口業務基本與往年持平，只是歐洲市場的訂單少了一點。對此，謝勇告訴《電器》記者：“出口市場是廣州萬寶的重要業務，占比超過20%。近年來，萬寶壓縮機一直在出口業務上積極拓展，而隨著一些萬寶老客戶國際化生產進程的推進，客戶在海外建廠也會采購萬寶壓縮機，帶動了萬寶壓縮機的出口量。”
麥迪靠壓縮機出口業務起家，積累了豐富的經驗，目前海外市場銷售比例占麥迪總體業務的40%，2015年，麥迪海外市場拓展順利，繼續保持快速增長態勢。浙江冰峰壓縮機有限公司旗下89% ～ 90% 的產品出口海外市場，2015 年，截至記者發稿，冰峰完成冰箱壓縮機生產銷售500 萬臺， 實現10% 左右的增長。該公司辦公室主任施慶豐告訴《電器》記者：“面對海外市場，冰峰有很好的市場規劃，從無到有，從小到大，已經成長為年產值3 億元的企業。未來，冰峰將堅持高端化產品路線，克服困難，進一步鞏固在海外市場的地位，把企業做大做強。”
冰箱壓縮機業務中，外銷占比約為10%，海外市場也是GMCC 長期發展的重點。在全球領先戰略的指引下，GMCC 積極布局全球市場，近年來出口量成倍增長。2014 年，GMCC 冰箱壓縮機出口量為71 萬臺，同比增長近7 倍；2015 年，冰箱壓縮機出口量將達到180 萬臺，同比增長有望達到1.5 倍。
捍衛利潤率，謹慎降價
日子艱難，幾輪激烈競爭下來，冰箱壓縮機生產早已利潤微薄，再談價格戰，冰箱壓縮機廠均表示無力也無心糾纏。然而，《電器》記者采訪過程中，還是聽到業內傳出單臺冰箱壓縮機供貨價跌破100 元的消息。是否應戰？如何應戰？成了冰箱壓縮機廠的煩心事。
“即便是這么激烈的市場競爭，恩布拉科的產品依然能夠保持和競爭對手的價格差。”說到這里，劉美華很自豪，她說，“這說明，恩布拉科堅守技術、質量、品質的做法是被業界認可的。”
楊凡表示，冰箱壓縮機供貨價格已經很透明，必須捍衛已經很微薄的利潤，才能保證企業長遠有序地發展。關于價格波動，華意壓縮將通過優化產品結構，增加利潤率相對較高的機型在華意壓縮整體業務中的占比。與此同時，華意壓縮將進一步加強對供應鏈的管理，讓旗下產品更具市場競爭力，更能滿足市場需求。
“雖然加西貝拉絕不主動挑起價格戰，但是我們也不怕價格戰，會積極應對來自方方面面的挑戰。”汪俊的態度非常明確，“盡管市場不景氣，但是企業總要維持正常運行，加西貝拉必須保證目前冰箱壓縮機的市場份額，為此，將不惜付出一切努力。”針對冰箱壓縮機市場價格整體下調，汪俊認為這是由多方面原因造成的。他說：“一方面，市場競爭激烈，迫使壓縮機廠降低價格拼市場。另一方面，近兩年，原材料價格也在下調，再加上壓縮機廠在降低成本方面開展的一系列工作到了收獲階段，供貨價格自然降了下來。”
“到底還有沒有降價的空間？”謝勇強調，冰箱壓縮機生產企業必須考慮清楚這個問題，他說：“雖然萬寶壓縮機通過技術改造，調整產品結構，努力降低制造成本，但是不能提供合理利潤空間的訂單，萬寶是不接受的。從維護行業健康有序發展的角度來看，在動用價格武器的時候，同行們一定要謹慎。”
冷靜備戰，謹慎布局
新常態下，市場布局很關鍵。
“市場很難重回高點，企業只有不斷提升自己的綜合實力才能立于不敗之地。2016 年也是華意壓縮做下一個五年規劃的時候，盡管市場走勢尚不明朗，但是華意壓縮的銷售目標底線是一定要跑贏大盤，發展規劃中最重要的部分是進一步落實產品高端化、戰略全球化。”楊凡說。
盡管冰箱壓縮機市場已經飽和，錢江還是計劃擴大產能，但是這次的調整與以往有所不同，流露出錢江提高生產自動化，轉型高端市場的戰略決策。“2014年，錢江投入2 億元，購進4 條自動化生產線，將為錢江增加1500 萬～ 1600 萬臺的產能，新購入的生產線將主要生產配套高端冰箱壓縮機。
