海外市場(chǎng)品牌營(yíng)銷精選(九篇)

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第1篇：海外市場(chǎng)品牌營(yíng)銷范文

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；海外營(yíng)銷；意義；戰(zhàn)略思想

中圖分類號(hào)： C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

引言

新的戰(zhàn)略思想已經(jīng)占據(jù)了海外市場(chǎng)營(yíng)銷工作的重要地位。現(xiàn)代企業(yè)，尤其是市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)品牌非常重視大數(shù)據(jù)，并將分析結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)決策之中。相信未來(lái)會(huì)有越來(lái)越多的企業(yè)重視他們?cè)诤Ｍ馐袌?chǎng)營(yíng)銷方面的投入和產(chǎn)出。

建筑企業(yè)海外市場(chǎng)營(yíng)銷的意義

在世界建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的今天，建筑企業(yè)要立足海外市場(chǎng)必須做到：

1、改變傳統(tǒng)思維，更新營(yíng)銷觀念，用新理念指導(dǎo)企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，生產(chǎn)出滿足海外不同階層消費(fèi)者需要的產(chǎn)品。2、增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，想讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利的地位，保持持久的生命力，就必須在激烈的海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷提升競(jìng)爭(zhēng)能力，獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定地發(fā)展。3、企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)品牌的重要性，把品牌戰(zhàn)略放在優(yōu)先發(fā)展的地位，創(chuàng)建自己的品牌，樹立良好的品牌形象，吸引更多的海外客戶，使他們成為企業(yè)的忠誠(chéng)客戶。

4、發(fā)展企業(yè)新的營(yíng)銷方式，注重產(chǎn)品創(chuàng)新，開展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，節(jié)約企業(yè)成本，獲得更大的利潤(rùn)。

因此，建筑企業(yè)海外市場(chǎng)營(yíng)銷的根本出路就在于：理念的更新、競(jìng)爭(zhēng)力的提升、優(yōu)先發(fā)展意識(shí)的確立、營(yíng)銷方式的創(chuàng)新，它對(duì)建筑企業(yè)迅速走向海外市場(chǎng)，有著十分重要的戰(zhàn)略意義。

二、國(guó)內(nèi)企業(yè)開拓海外市場(chǎng)的主要優(yōu)勢(shì)

1、有較強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力和豐富的資源國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)經(jīng)過(guò)多年來(lái)的不斷積累, 已經(jīng)形成了具有豐富經(jīng)驗(yàn)的人才隊(duì)伍以及一定的資金和技術(shù)實(shí)力。

2、企業(yè)有走出去的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力

隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇, 企業(yè)盈利空間縮小, 特別是一些國(guó)內(nèi)企業(yè)在海外市場(chǎng)取得巨大成功后, 大批國(guó)內(nèi)企業(yè)加大了對(duì)海外市場(chǎng)的投入力度, 把海外市場(chǎng)作為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)產(chǎn)業(yè)加以培育。

3、“準(zhǔn)入”制度比較寬松

加入WTO 后, 一些國(guó)家對(duì)我國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)準(zhǔn)入限制逐步取消, 更多的國(guó)家和地區(qū)的建筑市場(chǎng)開始對(duì)我國(guó)企業(yè)開放。同時(shí), 關(guān)稅壁壘的減少也使對(duì)外承包工程的成本得以降低。

4、企業(yè)融資能力增強(qiáng)

近年來(lái), 由于國(guó)家外匯儲(chǔ)備急速增長(zhǎng), 總量巨大,國(guó)家正在尋求有重大戰(zhàn)略利益、政治利益以及商業(yè)利益的投資項(xiàng)目, 積極推動(dòng)國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施以資源換項(xiàng)目的對(duì)外工程承包形式, 使中國(guó)公司參與海外融資項(xiàng)目、帶資承包項(xiàng)目成為可能。

5、市場(chǎng)需求的多樣性

由于區(qū)域性經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡, 各國(guó)工程項(xiàng)目的需求各不相同, 市場(chǎng)需求的多樣性為不同的承包商提供了生存條件, 也方便了承包商選擇合適的切入點(diǎn), 為國(guó)內(nèi)企業(yè)走出國(guó)門開發(fā)海外市場(chǎng)創(chuàng)造了條件。

三、我國(guó)建筑企業(yè)海外市場(chǎng)營(yíng)銷策略

正如上述分析，海外市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)給我國(guó)建筑企業(yè)“走出國(guó)門”帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)，同時(shí)，由于海外市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變，而我國(guó)建筑企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家承包商相比，還存在很大的差距，因此在海外市場(chǎng)開拓過(guò)程中需慎重考慮各方面的因素，目標(biāo)市場(chǎng)定位和營(yíng)銷策略直接影響到企業(yè)開拓海外市場(chǎng)的成敗。

1、企業(yè)要實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，首先要根據(jù)海外市場(chǎng)的形勢(shì)及各國(guó)建筑市場(chǎng)的現(xiàn)狀，結(jié)合自身的實(shí)際情況，在海外市場(chǎng)中尋找自己的定位，確定將哪些國(guó)家作為其目標(biāo)市場(chǎng)，將目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分，挖掘潛在項(xiàng)目。目標(biāo)市場(chǎng)選擇需要綜合考慮企業(yè)內(nèi)部與外部因素，其中外部因素包括各國(guó)市場(chǎng)宏觀環(huán)境、目標(biāo)建筑市場(chǎng)狀況，內(nèi)部因素包括企業(yè)的自身情況、企業(yè)對(duì)海外市場(chǎng)的選擇原則。

目標(biāo)市場(chǎng)的選擇需要我們對(duì)當(dāng)前建筑市場(chǎng)比較活躍的各大建筑市場(chǎng)進(jìn)行仔細(xì)的研究與分析，分析其宏觀環(huán)境、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)機(jī)會(huì)及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，分析其行業(yè)結(jié)構(gòu)、海外承包商對(duì)其市場(chǎng)占有率和工作范疇等。根據(jù)對(duì)主要市場(chǎng)分析的結(jié)果，結(jié)合企業(yè)的海外市場(chǎng)選擇原則，選擇適合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)市場(chǎng)。對(duì)于我國(guó)建筑承包商比較理想的市場(chǎng)是石油產(chǎn)量豐富且政治經(jīng)濟(jì)相對(duì)穩(wěn)定、貨幣工作量大或進(jìn)入壁壘相對(duì)較低、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度快并適合輸入中國(guó)勞務(wù)、人身安全有保障,當(dāng)然，理想的狀態(tài)是不會(huì)存在的，滿足其中的某條或某幾條，企業(yè)也可以接受，關(guān)鍵取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略和高層的決策，例如有的企業(yè)實(shí)施人身安全保障一票否決制，有的企業(yè)以可輸入勞務(wù)為準(zhǔn)則。

2、海外建筑市場(chǎng)營(yíng)銷策略

市場(chǎng)營(yíng)銷策略要在現(xiàn)有資料的基礎(chǔ)上綜合考慮5個(gè)方面因素確定，每一種影響因素對(duì)營(yíng)銷策略的影響不同，同時(shí)要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況考慮每種營(yíng)銷策略內(nèi)在的特性，即資源投入要求、進(jìn)入程度及控制深度、靈活性及盈利性、風(fēng)險(xiǎn)性。

（1）貿(mào)易營(yíng)銷策略，即以產(chǎn)品或服務(wù)出口的方式進(jìn)入，指建筑企業(yè)完全采用國(guó)內(nèi)的建筑材料、構(gòu)件及機(jī)械設(shè)備，將物資出口到目標(biāo)項(xiàng)目所在地，自帶勞務(wù)在當(dāng)?shù)赝瓿身?xiàng)目的建造的方式。這也是一種最直接的海外市場(chǎng)切入策略，也是與國(guó)內(nèi)工程運(yùn)作差異最小的方式，企業(yè)只需要遵守業(yè)主的要求和當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī),其他方面都可以按照國(guó)內(nèi)的方式進(jìn)行，企業(yè)適應(yīng)比較快，而且可以在切入后逐漸了解當(dāng)?shù)氐那闆r，調(diào)整營(yíng)銷策略進(jìn)一步降低成本、提高質(zhì)量。但是這種方式受到目標(biāo)國(guó)的地理位置、自然環(huán)境、交通基礎(chǔ)設(shè)施、資源狀況、進(jìn)口制度、勞務(wù)輸入政策等多方面因素的制約，而且不利于建筑企業(yè)的管理盡快與海外市場(chǎng)接軌，對(duì)海外市場(chǎng)的進(jìn)入深度及控制程度弱。

（2）投資式策略, 是指企業(yè)通過(guò)直接投資在國(guó)外建立生產(chǎn)性實(shí)體進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng), 對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)擁有所有權(quán)或控股權(quán), 建筑行業(yè)通常以新建、兼并、控股的方式出現(xiàn)。建筑行業(yè)投資新建多數(shù)以BOT 的方式出現(xiàn), 以賣方信貸的方式實(shí)現(xiàn)融資, 需要建筑企業(yè)具有雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力、融資能力及市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力, 以我國(guó)建筑企業(yè)的實(shí)力, 目前很難達(dá)到這個(gè)水平。相比而言, 兼并、控股的方式更加常見, 企業(yè)可以通過(guò)收購(gòu)當(dāng)?shù)亟ㄖ髽I(yè), 直接獲得其在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的份額及市場(chǎng)資源,縮短市場(chǎng)開發(fā)的時(shí)間, 能夠即時(shí)獲得市場(chǎng)信息反饋,更好地把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這種方式除了受到企業(yè)自身資源的限制外, 還要受目標(biāo)市場(chǎng)所在國(guó)家對(duì)外商投資政策、進(jìn)出口政策等因素的影響。與前兩種模式相比,其最大的特點(diǎn)是進(jìn)行股權(quán)參與, 因而深入目標(biāo)市場(chǎng),得到了對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最大管理控制權(quán), 從而較大程度彌補(bǔ)了前兩種模式的缺陷和不足。但另一方面,投資式切入模式在增加控制程度的同時(shí), 也需要很大的資源投入量, 必然是企業(yè)動(dòng)用較多的資本, 并由于在目標(biāo)市場(chǎng)卷入的深度和廣度較前兩種模式更強(qiáng)而具有較小的靈活性和較大的風(fēng)險(xiǎn)。

不同的企業(yè)資源狀況不同、市場(chǎng)定位不同、發(fā)展目標(biāo)不同, 因而國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略也因企業(yè)而異, 就我國(guó)建筑企業(yè)的現(xiàn)狀, 多采用貿(mào)易營(yíng)銷策略或契約營(yíng)銷策略, 隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展, 國(guó)家加大國(guó)企“走出去”的推動(dòng)力度, 在融資政策等方面給予支持, 我國(guó)的建筑企業(yè)也在探索以融資帶動(dòng)總承包的投資式營(yíng)銷方式, 積極嘗試通過(guò)兼并國(guó)外建筑企業(yè)進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

結(jié)束語(yǔ)

中國(guó)入世就意味著要在更大范圍、更高層次上參與海外競(jìng)爭(zhēng)，而當(dāng)前海外工程復(fù)雜化、發(fā)包方式多樣化，海外工程承包呈現(xiàn)寡頭壟斷的趨勢(shì)，給管理水平相對(duì)落后的中國(guó)建筑企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，面對(duì)這種情況，對(duì)整個(gè)海外建筑市場(chǎng)進(jìn)行全面的分析，選擇適合企業(yè)生存和發(fā)展的目標(biāo)市場(chǎng)，綜合考慮各方面因素制定有效的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，是我國(guó)建筑企業(yè)海外化營(yíng)銷的關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：海外市場(chǎng)品牌營(yíng)銷范文

“妙妙”雖是貼著自己的品牌在做海外市場(chǎng)，但并不完全是依靠“品牌力驅(qū)動(dòng)”在銷售，而是靠中國(guó)文化為核心的“產(chǎn)品力驅(qū)動(dòng)”在銷售，是富有中國(guó)古典文化神韻又兼具現(xiàn)代氣息的中國(guó)娃娃這個(gè)“產(chǎn)品”吸引了海外的消費(fèi)者。這是“中國(guó)元素產(chǎn)品”在玩具領(lǐng)域的成功，而非品牌的成功。“品牌”與“產(chǎn)品”是有區(qū)別的，“中國(guó)娃娃”滿足的是消費(fèi)者的實(shí)際需求，而“妙妙品牌”滿足的是消費(fèi)者除了“實(shí)際需求”以外的一系列情感的、精神的和心靈需求。

然而，妙妙在這幾年的海外市場(chǎng)的征戰(zhàn)中有三個(gè)失誤：一是海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式和營(yíng)銷策略單一，沒(méi)有在海外市場(chǎng)找到一種適合長(zhǎng)久戰(zhàn)略的模式，比如建立海外戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；二是在沒(méi)有花氣力將“產(chǎn)品”向“品牌”提升，導(dǎo)致“產(chǎn)品”有市場(chǎng)占有率，但“品牌”沒(méi)有“心智占有率”；三是對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的大發(fā)展視若無(wú)睹，喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

妙妙如今是“開弓沒(méi)回頭箭”，她現(xiàn)在要做的是：一、海外市場(chǎng)維穩(wěn)；二、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)起航。

一、海外市場(chǎng)維穩(wěn)。雖然“海外銷售量已經(jīng)降到了高峰時(shí)期的一半銷量”，但是妙妙不會(huì)猝死，王云耕也不能對(duì)海外市場(chǎng)采取放任自流，任其自生自滅的態(tài)度。畢竟已經(jīng)營(yíng)了五六年，妙妙在海外還是有一定資源的，就算無(wú)法挽回到之前的水平，也會(huì)有一個(gè)市場(chǎng)的慣性緩沖階段。所以，王總要讓海外市場(chǎng)銷售總監(jiān)于可做好市場(chǎng)防守期的管理，依靠和借助海外的渠道資源和合作伙伴，盡力減緩市場(chǎng)的跌勢(shì)，為打開國(guó)內(nèi)市場(chǎng)爭(zhēng)取時(shí)間。

二、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)起航。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是終極市場(chǎng)，已無(wú)退路。所以，不能貿(mào)然采取策略。其實(shí)，對(duì)于很多行業(yè)來(lái)講，只要在中國(guó)市場(chǎng)做到主導(dǎo)品牌，也會(huì)成為該領(lǐng)域全球市場(chǎng)的主導(dǎo)品牌。而若想在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成為主導(dǎo)品牌，就得從品牌戰(zhàn)略來(lái)籌劃和布局。

1. 制定品牌的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景或目標(biāo)。“中國(guó)玩具第一品牌”這個(gè)目標(biāo)和愿景很空泛，處在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，最好的戰(zhàn)略就是找到一個(gè)容量足夠大的細(xì)分市場(chǎng)，成為該市場(chǎng)的領(lǐng)軍者；或者重新切開一個(gè)新的產(chǎn)品品類。基于自身發(fā)展歷程和海外市場(chǎng)的成功積淀，妙妙可以將自己定位為――面向中國(guó)兒童的“文化休閑玩具”，幫助中國(guó)兒童培育情商和健康的價(jià)值觀及人生觀，成為與孩子們“無(wú)壓力交流”的好朋友。

2. 組建全新的充分了解中國(guó)玩具市場(chǎng)和兒童消費(fèi)者群的專業(yè)的團(tuán)隊(duì)。妙妙現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)所提建議和策略均為“碎片化”和“感性”的聲音，與職業(yè)化精英團(tuán)隊(duì)的水準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)，我建議王總成立強(qiáng)大的營(yíng)銷系統(tǒng)組織，包括市場(chǎng)推廣部和渠道發(fā)展部。

3. 對(duì)中國(guó)市場(chǎng)做充分的調(diào)研分析。沒(méi)調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)！案例中對(duì)某些玩具產(chǎn)品和品牌的反饋都基于個(gè)人體驗(yàn)和感受。而一個(gè)品牌要想打開市場(chǎng)，不做詳細(xì)專業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研分析是不可妄下論斷的，否則有可能毀了企業(yè)。所以，妙妙要與專業(yè)的市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)合作，對(duì)中國(guó)的兒童消費(fèi)者、中國(guó)兒童玩具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)做深入研究，為企業(yè)的品牌戰(zhàn)略找尋市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)。

4. 產(chǎn)品創(chuàng)新要更靈活。既然定位成中國(guó)兒童文化休閑主題的玩具產(chǎn)品，就在“中國(guó)文化”元素的基礎(chǔ)上，延伸和拓寬產(chǎn)品線，針對(duì)品牌定位和目標(biāo)市場(chǎng)，開發(fā)和完善“具有文化主題”的產(chǎn)品，妙妙可以從中國(guó)傳統(tǒng)文化中發(fā)掘和搜尋更多經(jīng)典，以重現(xiàn)和創(chuàng)新的形式開發(fā)產(chǎn)品，還可以與其他品牌合作開發(fā)文化主題產(chǎn)品。

5. 品牌推廣模式要?jiǎng)?chuàng)新。“借助兒童體驗(yàn)中心和影視動(dòng)漫”和“在網(wǎng)絡(luò)游戲中植入”等想法，都是妙妙團(tuán)隊(duì)的碎片化設(shè)想，在當(dāng)下可能有效，但如果缺乏系統(tǒng)的推廣策略，便無(wú)法形成合力，也就不會(huì)產(chǎn)生有效的結(jié)果。所以，妙妙應(yīng)根據(jù)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的情況，圍繞目標(biāo)消費(fèi)者，設(shè)計(jì)品牌整合推廣策略。在此階段，妙妙的海外市場(chǎng)經(jīng)歷完全能為其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)建立品牌起到“品牌歷史”和“品牌背書”的作用，為妙妙的高起點(diǎn)起到輔助作用。

6. 創(chuàng)新渠道拓展模式。玩具從來(lái)就不是“一個(gè)人在戰(zhàn)斗”，而是一直與文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)互相融合：一是自上而下的“先有動(dòng)畫后有玩具”；或是自下而上的“先有玩具后有動(dòng)畫”。前者以迪士尼為代表，先是電影動(dòng)畫，而后到毛絨玩具，再到手表、飾品、箱包乃至游樂(lè)園，幾乎無(wú)所不包，現(xiàn)已發(fā)展成風(fēng)靡世界的品牌授權(quán)商。國(guó)內(nèi)的“喜羊羊與灰太狼”也是如此。后者以美國(guó)孩之寶公司的變形金剛為代表，孩之寶公司引進(jìn)源自日本的變形金剛玩具時(shí)，為了達(dá)到宣傳效果制造了大型動(dòng)畫“廣告”，并制作了席卷全球的《變形金剛》影視作品。如今，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起，類似“憤怒的小鳥”這樣將手機(jī)游戲延伸到玩具的模式，已經(jīng)顛覆了很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的成功路徑。所以，在渠道上要采取“線上”、“線下”及“重點(diǎn)客戶直銷”策略。“線上”可以網(wǎng)絡(luò)銷售為基礎(chǔ)，采用“網(wǎng)絡(luò)游戲植入”的形式；“線下”采取連鎖加盟模式；“重點(diǎn)客戶直銷”策略則采取一切以目標(biāo)消費(fèi)群為目標(biāo)客戶的服務(wù)形式，比如面向青少年活動(dòng)中心、兒童游樂(lè)場(chǎng)和電影院，甚至社區(qū)、團(tuán)委、少工委等機(jī)構(gòu)，與之形成植入或推薦合作模式，全力打通渠道。

上述戰(zhàn)略步驟需要有計(jì)劃地執(zhí)行。至于“得花多少錢”？完全可以借助近年崛起的私募、風(fēng)投或天使投資的力量。只要商業(yè)發(fā)展計(jì)劃設(shè)計(jì)得好，完全可以吸引來(lái)外來(lái)資本，借得一臂之力，我相信憑借“創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)”加上“祖國(guó)未來(lái)”的題材，妙妙是可以找到充滿信心的投資者的，我對(duì)她在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展充滿期待。

“王云耕不能看到外銷下滑的表面現(xiàn)象就決定‘轉(zhuǎn)型’內(nèi)銷，海外市場(chǎng)不能丟！沖動(dòng)的急轉(zhuǎn)彎，會(huì)造成妙妙的現(xiàn)金流斷裂，瞬間將妙妙推向死亡邊緣。”

制定戰(zhàn)略決策，不應(yīng)該非此即彼，看到海外市場(chǎng)銷量直線下滑就要“壯士斷腕”，立即轉(zhuǎn)為內(nèi)銷，這并不理智。站在命運(yùn)的緊要關(guān)頭，企業(yè)更應(yīng)該冷靜――先確保生存，再圖謀發(fā)展。

雖說(shuō)妙妙在海外市場(chǎng)的銷售額已縮減至高峰時(shí)的50%，這 并不代表完全沒(méi)有市場(chǎng)可做，而且目前海外市場(chǎng)是妙妙主要的現(xiàn)金流來(lái)源，是企業(yè)生存的基本立足點(diǎn)。王云耕不能看到外銷下滑的表面現(xiàn)象就決定“轉(zhuǎn)型”內(nèi)銷，海外市場(chǎng)不能丟！沖動(dòng)的急轉(zhuǎn)彎，會(huì)造成妙妙的現(xiàn)金流斷裂，瞬間將妙妙推向死亡邊緣。歐美市場(chǎng)訂單嚴(yán)重萎縮是事實(shí)，但王云耕有沒(méi)有深入探究過(guò)具體的下滑情況呢？是歐美所有國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)集體下滑，還是僅部分下滑而個(gè)別市場(chǎng)還有增長(zhǎng)呢？無(wú)論如何，王云耕都應(yīng)該先扶持成長(zhǎng)前景仍不錯(cuò)的海外市場(chǎng)，同時(shí)可以把目光放在南美、東南亞等國(guó)家和地區(qū)，圖謀開辟新興市場(chǎng)。再者，還必須在成本管理上設(shè)法挖潛，以保證妙妙能維持在盈虧平衡之上。

短期內(nèi)解決生存問(wèn)題，并不意味著王云耕不需要為妙妙的長(zhǎng)期發(fā)展謀劃布局。只是，王云耕要從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)分一杯羹，需要了解國(guó)內(nèi)玩具行業(yè)格局，選擇市場(chǎng)切入點(diǎn)，明確戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，組織團(tuán)隊(duì)、商、渠道資源，同時(shí)還需要潛心打造品牌，分區(qū)域、分渠道逐步搶占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這一切至少需要兩三年的時(shí)間，而這兩三年恰恰需要妙妙有穩(wěn)定的現(xiàn)金流和利潤(rùn)來(lái)“哺育”。也就是說(shuō)，接下來(lái)妙妙應(yīng)該“兩條腿走路”，通過(guò)繼續(xù)扶持海外市場(chǎng)，在短期內(nèi)先確保企業(yè)的生存問(wèn)題；同時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)通過(guò)以下妙招，穩(wěn)健地敲開國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的大門。

一、地域上，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研優(yōu)先選擇幾個(gè)合適的城市做試點(diǎn)，切忌“頭腦發(fā)熱”，一說(shuō)做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)就大面積做營(yíng)銷推廣。

二、渠道上，不要一開始就大舉進(jìn)攻做動(dòng)漫、開體驗(yàn)店，這些做法成本極高。應(yīng)先從在兒童游戲中心、親子樂(lè)園、早教機(jī)構(gòu)內(nèi)做店中店的方式，通過(guò)聯(lián)合營(yíng)銷（joint marketing）進(jìn)行推廣。這不僅節(jié)約了成本，也通過(guò)借勢(shì)提升妙妙的銷量和品牌知名度。

三、品牌上，物色一些正打算在國(guó)內(nèi)投放動(dòng)漫的廠家，進(jìn)行植入合作。

四、推廣上，與知名的兒童雜志、刊物合作，捆綁贈(zèng)送玩具，在與雜志隨刊贈(zèng)送的光盤中植入產(chǎn)品形象，或者在兒童畫報(bào)中通過(guò)故事形象植入。

五、產(chǎn)品上，要在創(chuàng)新上下功夫。目前，玩具的發(fā)展方向是注入科技、娛樂(lè)等元素、聲光電一體化的動(dòng)感智能玩具，而靜態(tài)玩具從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，市場(chǎng)的發(fā)展空間會(huì)越來(lái)越小。王云耕應(yīng)該從創(chuàng)新的角度，改變妙妙產(chǎn)品“靜態(tài)玩具”的屬性。例如，從靜態(tài)玩具到動(dòng)態(tài)玩具，讓娃娃可以做眨眼、搖頭、擺手等簡(jiǎn)單的動(dòng)作；再到智能玩具，可以通過(guò)簡(jiǎn)單的語(yǔ)言識(shí)別和孩子做基本交流；最后升級(jí)到情感玩具，通過(guò)研發(fā)人工智能、機(jī)器人技術(shù)等賦予娃娃更多智能，當(dāng)娃娃感受到孩子不高興的時(shí)候可以給予安慰，當(dāng)感受到孩子快樂(lè)的時(shí)候可以給予微笑，甚至教孩子識(shí)數(shù)、辨別顏色等，成為孩子真正忠實(shí)的“玩伴”。

此外，還有一個(gè)重要問(wèn)題必須提醒王云耕，那就是“山寨”和盜版。妙妙研發(fā)的“白蛇仙子”一旦在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)廣受歡迎，也許不到一個(gè)月就會(huì)有人拷貝出山寨版的“青蛇姑娘”、“白蛇娘子”，價(jià)格還會(huì)比妙妙低的多。不計(jì)其數(shù)的微型廠家就像蟑螂“小強(qiáng)”一樣，是根本“打”不過(guò)來(lái)的。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)尚不完備的情況下，王云耕還必須考慮如何維護(hù)自主品牌的利益。

“王總面臨的是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)階段需要升級(jí)的考驗(yàn)，他其實(shí)有兩個(gè)選擇：要么‘更便宜’，要么‘不一樣’。”

看到這篇案例，讓我想起2009年3月，芭比旗艦店在上海淮海路開幕不久，我問(wèn)一個(gè)在迪士尼工作的朋友：“你們覺(jué)得這個(gè)店在零售方面，對(duì)你們的公主系列玩具會(huì)有威脅嗎？”他淡淡地回答：“不會(huì)。”我笑他未免太狂了些，他說(shuō)：“這是事實(shí)。”

這真的是事實(shí)，有關(guān)“迪士尼系列產(chǎn)品為什么更吸引人”的討論從來(lái)都不曾停止，答案看起來(lái)異彩紛呈，其實(shí)歸納一下就兩個(gè)字：體驗(yàn)。

王總用不著問(wèn)別人，好好琢磨一下他寶貝女兒的話，便能解開疑問(wèn)。“自從女兒看過(guò)《新白蛇傳》后，白蛇仙子這個(gè)玩具就一直住在她的心尖兒”。為什么住在心尖兒的不是芭比呢？因?yàn)樾∨](méi)有看過(guò)“芭比傳”。比起芭比，白蛇仙子在小女孩的心里更真實(shí)而生動(dòng)，她熟悉這個(gè)“玩具娃娃”說(shuō)話和走路的樣子，喜歡她唱的歌跳的舞，還為她每一次起伏的經(jīng)歷而牽掛。所以，吸引小女孩的，其實(shí)不是娃娃的外貌、身材、材質(zhì)、是否電動(dòng)、會(huì)否眨眼，而是小女孩對(duì)“玩具娃娃”全部的想象，而這一切因?yàn)殡娨晞∽兂闪嗽敱M而真實(shí)的感知和情感體驗(yàn)。

關(guān)注這十年來(lái)的國(guó)內(nèi)玩具市場(chǎng)，有一個(gè)簡(jiǎn)單的共同規(guī)律：孩子手里鐘愛(ài)的玩具，都是有一部劇作為背景，讓他們無(wú)邊的想象力得以承載的，像天線寶寶、花園寶寶、奧特曼、變形金剛、水果戰(zhàn)寶、芭啦啦小魔仙，以及毫無(wú)疑問(wèn)登上榜首的“喜羊羊家族”。而事實(shí)上，每一個(gè)十年，都有自己的超級(jí)玩偶，對(duì)這些玩偶的鐘愛(ài)，在連續(xù)劇的循環(huán)播放中不斷地被提醒和強(qiáng)化，甚至可以延續(xù)人生幾十年，米奇家族、哆啦A夢(mèng)、變形金剛就是其中的典范。

王總面臨的是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)階段需要升級(jí)的考驗(yàn)，他其實(shí)有兩個(gè)選擇：要么“更便宜”，要么“不一樣”。

選擇一，“更便宜”。埋頭生產(chǎn)高性價(jià)比玩具娃娃的，也就是以高于平均水平的質(zhì)量，用接近或低于平均的價(jià)格出售妙妙，企業(yè)還要因此有利可圖。這可能需要尋求更廉價(jià)的材料，更有產(chǎn)出的工藝，更有效率的流程。

選擇二，“不一樣”。走“商品體驗(yàn)化”道路，建立妙妙在顧客心里的立體感知，以支持妙妙的溢價(jià)。這條路如何走？其實(shí)在兒童樂(lè)園的討論會(huì)中，已經(jīng)講得比較全面了。同事們的建議可以歸納成兩種具體做法：

第一種做法，小沈關(guān)于建立“妙妙體驗(yàn)中心”的建議，是想走策劃“常規(guī)產(chǎn)品體驗(yàn)活動(dòng)”之路，與建立主題公園的道理是一樣的，這樣做的目的，是想把顧客吸引到從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、包裝、展示和使用的整個(gè)流程中，顧客本人參與到體驗(yàn)產(chǎn)品整體價(jià)值創(chuàng)造中，這樣，顧客對(duì)于玩偶產(chǎn)品本身具有更強(qiáng)烈的擁有感和認(rèn)同，這是持續(xù)購(gòu)買及推薦購(gòu)買的前提。

然而采納這個(gè)建議，挑戰(zhàn)來(lái)自兩個(gè)方面：一是國(guó)內(nèi)不斷上漲的商鋪?zhàn)饨鹦枰F(xiàn)金流的支持；二是體驗(yàn)中心的工作人員挑選、培訓(xùn)與激勵(lì)。我認(rèn)為，第二個(gè)挑戰(zhàn)才是難點(diǎn)。體驗(yàn)中心就是舞臺(tái)，工作人員就是演員，只有他們表演得好，體驗(yàn)中心才會(huì)像一個(gè)迷你游樂(lè)園，妙妙才會(huì)有高水平的溢價(jià)。

妙妙體驗(yàn)中心的具體形式，可以是微型游樂(lè)園，可以是定制中心，也可以是派對(duì)中心。案例中提到了前兩種，建議考慮第三種。想象一下，妙妙派對(duì)中心，有多個(gè)不同風(fēng)格的派對(duì)室，配以 2～3小時(shí)的派對(duì)服務(wù)，妙妙會(huì)員可以預(yù)約付費(fèi)使用。小朋友們可以邀請(qǐng)自己的伙伴，到派對(duì)中心慶祝生日、慶祝自己入學(xué)、慶祝自己畢業(yè)，派對(duì)中心有各種主題的活動(dòng)策劃供參考，包括了游戲、小舞臺(tái)劇，還提供妙妙的各種產(chǎn)品作為紀(jì)念品送給你的小伙伴們，這是多么有趣的體驗(yàn)啊！如果運(yùn)營(yíng)成熟后，妙妙派對(duì)中心還可以提供上門服務(wù)，由妙妙仙子、妙妙王子把活動(dòng)帶到小朋友家里去。

第二種做法，陳晨和小李等同事提到的網(wǎng)游和動(dòng)畫片，是提高妙妙玩偶的感知化的做法，是王總的小女兒會(huì)喜歡白蛇仙子的原因。這個(gè)做法，已經(jīng)有許多成功的先例。當(dāng)然，拍個(gè)動(dòng)畫片或設(shè)計(jì)一種網(wǎng)游或早教游戲，只是“提高感知化”的做法中比較簡(jiǎn)單易行的方法。提高感知其實(shí)可以直接從產(chǎn)品本身入手，蘋果公司就是最好的例子，其他的好例子還包括Absolute烈性酒，哈根達(dá)斯花式冰淇淋等。

以上兩種做法，第二種收效會(huì)快一些，第一種做法在時(shí)間和地點(diǎn)上是固定的，需要顧客來(lái)店才能提供；而第二種方式在地域和時(shí)間上幾乎不受限制，在體驗(yàn)傳遞的速度和頻度方面顯然效果更佳。

面對(duì)不進(jìn)則退的局面，妙妙已別無(wú)選擇。

王總有一個(gè)想法，我明確表示不同意：他認(rèn)為妙妙的目標(biāo)是“打造中國(guó)最好的娃娃”，而我認(rèn)為：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的目的無(wú)所謂成為“最好”，而是成為“不一樣”！

妙妙，你要勇敢突破自己，做個(gè)不一樣的娃娃！

“在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的初期，王云耕應(yīng)首先在擴(kuò)大影響力和培養(yǎng)知名度上下功夫，錦上添花的事情可以暫緩。”

對(duì)王云耕而言，不應(yīng)僅僅將目光停留在新渠道營(yíng)銷模式和多元化產(chǎn)品銷售模式的選擇上，而應(yīng)上升到進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的總體戰(zhàn)略層面進(jìn)行全盤規(guī)劃，畢竟，戰(zhàn)略意圖和規(guī)劃清晰了，答案也就水到渠成了。

我所說(shuō)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，就是要解決何時(shí)、何地，以及如何利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使妙妙進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)并且完勝。

首先來(lái)看“何時(shí)”，也就是說(shuō)妙妙進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)是否正當(dāng)時(shí)？自2008年金融危機(jī)以來(lái)，海外玩具市場(chǎng)便陷入低迷狀態(tài)，妙妙的海外市場(chǎng)銷量每年以10%以上的速度急速下滑。而中國(guó)玩具市場(chǎng)卻呈現(xiàn)異軍突起之勢(shì)，年均增長(zhǎng)率達(dá)到20%以上。海外市場(chǎng)的頹勢(shì)讓妙妙只能選擇回歸中國(guó)背水一戰(zhàn)，而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，又讓妙妙見到了光明。所以有關(guān)“何時(shí)”的答案顯然易見。只是在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的初期，王云耕應(yīng)首先在擴(kuò)大影響力和培養(yǎng)知名度上下功夫，錦上添花的事情可以暫緩。

其次是“何地”，即妙妙的目標(biāo)市場(chǎng)在哪里，產(chǎn)品定位是什么，購(gòu)買決定方是誰(shuí)。在目前妙妙資金供給有限的條件下，原先5～14歲消費(fèi)群體的劃分還是顯得過(guò)于寬泛。原來(lái)在海外市場(chǎng)妙妙主攻的是對(duì)東方文化感興趣的外國(guó)人，而現(xiàn)在面對(duì)同樣是黃皮膚、黑頭發(fā)的同胞，產(chǎn)品定位問(wèn)題就顯得格外重要了，王云耕應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)決定定位問(wèn)題。

第三是關(guān)于如何充分利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。妙妙在產(chǎn)品工藝，產(chǎn)品質(zhì)量和安全性方面具有領(lǐng)先地位，又在研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，以及營(yíng)銷服務(wù)上積累了系統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)。這些都是現(xiàn)成可供妙妙利用的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如，妙妙可以考慮在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打“海歸牌”和“高品質(zhì)工藝牌”，定價(jià)上接近高端，從而提高妙妙玩具的性價(jià)比；這樣的定位又有利于將多年來(lái)在海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)品牌玩具方面積累的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到妙妙的運(yùn)營(yíng)上。

不過(guò)，由于妙妙的管理團(tuán)隊(duì)都是代工出身，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展趨勢(shì)的把握可能較為有限，所以王云耕不妨借助第三方力量進(jìn)行調(diào)研，測(cè)試白蛇娃娃這類玩具形象在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的“生命力”，并根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)謀劃布局。

最后想說(shuō)說(shuō)專賣店體驗(yàn)中心、動(dòng)畫片和互動(dòng)網(wǎng)站。這三種都是不錯(cuò)的營(yíng)銷手段，只是在運(yùn)用中要考慮它們的各自特點(diǎn)。專賣店體驗(yàn)中心的覆蓋面和影響力有限，屬于我之前所說(shuō)的可以暫緩的“錦上添花”，或許應(yīng)該等妙妙在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟的時(shí)候再考慮。動(dòng)畫片和互動(dòng)網(wǎng)站都是極具創(chuàng)意的營(yíng)銷途徑，能幫助妙妙提升品牌知名度和美譽(yù)度。只是在具體運(yùn)用時(shí)必須與妙妙的市場(chǎng)定位緊密聯(lián)系，因?yàn)?歲小朋友與14歲少年對(duì)動(dòng)畫片情節(jié)的興趣點(diǎn)肯定是不一樣的，而網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)也是一樣的道理。

來(lái)自網(wǎng)站的點(diǎn)評(píng)精粹

本欄目所有案例都將在“商業(yè)評(píng)論網(wǎng)”與讀者互動(dòng)討論，精彩點(diǎn)評(píng)將摘錄刊登。

吳斌 瑪切嘉利（中國(guó)）有限公司 市場(chǎng)戰(zhàn)略經(jīng)理：

由于多年的歐洲市場(chǎng)OEM經(jīng)驗(yàn)，妙妙在歐洲市場(chǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略還是很成功的，所有的STP分析清晰，執(zhí)行到位，因此她迅速占領(lǐng)了可觀的市場(chǎng)份額。但當(dāng)回頭看國(guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)，顯然之前歐洲市場(chǎng)的慣性思維阻礙了她用科學(xué)的方法來(lái)看這個(gè)似乎全新的市場(chǎng)。雖然經(jīng)驗(yàn)豐富的她很快提出了許多想法，但這些想法基本只能稱為是營(yíng)銷計(jì)劃，根本沒(méi)有詳細(xì)的市場(chǎng)細(xì)分，目標(biāo)市場(chǎng)選定和市場(chǎng)定位，也沒(méi)有營(yíng)銷實(shí)施方案和營(yíng)銷控制方案。沒(méi)有這些，再好的營(yíng)銷計(jì)劃也只能是空中樓閣，難執(zhí)行，高風(fēng)險(xiǎn)。因此，王云耕和他的團(tuán)隊(duì)要想在有限的公司能力和資金供給情況下，一戰(zhàn)而勝，必須先做好扎實(shí)的STP分析和計(jì)劃、實(shí)施和控制，才不至于使豆蔻年華的妙妙成為市場(chǎng)上的過(guò)眼云煙。

陳曉軍 中國(guó)移動(dòng)廣東陽(yáng)江分公司：

妙妙成功拓展海外的產(chǎn)品是中國(guó)古代故事中的女性角色，這些人物在國(guó)內(nèi)耳熟能詳，不一定能夠刺激到國(guó)內(nèi)消費(fèi)者。進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，首先要做品類定位，為妙妙設(shè)計(jì)一個(gè)個(gè)性鮮明，令兒童喜愛(ài)的角色。目前國(guó)內(nèi)眾多玩具品牌，都在模仿相同的競(jìng)爭(zhēng)手段――拍電視賣產(chǎn)品。手法是學(xué)會(huì)了，但是卻根本沒(méi)有達(dá)到國(guó)外同類產(chǎn)品的高度。問(wèn)題的根源就在于大家都希望用最短的時(shí)間、最快的方式來(lái)賺錢，不曾考慮產(chǎn)品延續(xù)的生命力。所以我們看到充斥電視屏幕上的卡通人物幾乎都是拼裝型玩具，都是喜好戰(zhàn)斗的角色，就連喜羊羊也會(huì)用先進(jìn)的武器和灰太狼斗爭(zhēng)了。妙妙一定要有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力――深厚的文化底蘊(yùn)，由創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)圍繞妙妙打造出令兒童喜愛(ài)的故事情節(jié)。有多少人是因?yàn)橄矚g上電視上的卡通形象，從而成為卡通消費(fèi)品的忠實(shí)顧客的？想一想芭比、變形金剛、哆啦A夢(mèng)、史努比你就知道了。

盧運(yùn)才 東北大學(xué)秦皇島分校09級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)學(xué)生：

兒童體驗(yàn)中心這個(gè)點(diǎn)子不錯(cuò)，不過(guò)我覺(jué)得更適合大學(xué)生或者白領(lǐng)，而且角色扮演的道具可不便宜。其實(shí)我覺(jué)得妙妙之所以走到今天這個(gè)地步，主要是缺乏創(chuàng)新，產(chǎn)品太單一。說(shuō)白了妙妙就是在模仿芭比娃娃，沒(méi)有靈魂的跟隨者永遠(yuǎn)只能撿到行業(yè)領(lǐng)先者的殘羹剩飯。妙妙要想在中國(guó)市場(chǎng)生存下來(lái)，光靠“中國(guó)風(fēng)”簡(jiǎn)直就是沒(méi)有新意，后繼乏力。而且妙妙一直陷在一個(gè)狹隘的市場(chǎng)觀中無(wú)法自拔，為什么玩具就一定只有孩子在玩，成人就不需要玩具嗎？看看美國(guó)的反斗城玩具吧，其實(shí)生活中就有很多靈感，只要我們善于去發(fā)掘。

李莉 天津科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教師：

妙妙首先應(yīng)該回頭想想當(dāng)初開發(fā)中國(guó)娃娃的初衷是什么，不應(yīng)該只是外形不同這么簡(jiǎn)單！鑒于中國(guó)國(guó)情，我建議中國(guó)娃娃應(yīng)該走教育的路線，可以進(jìn)行如下探索：1.“活”教材，可以讓妙妙出現(xiàn)在紀(jì)錄片、動(dòng)畫片、圖畫書里，讓妙妙活起來(lái)，對(duì)兒童的行為起到引導(dǎo)作用。2.主題公園，讓妙妙成為模擬的各種職業(yè)，為孩子認(rèn)知社會(huì)做啟蒙。3.開發(fā)其他周邊產(chǎn)品，如妙妙點(diǎn)讀筆之類的益智玩具。

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美國(guó)人賣變形金剛、日本人賣高達(dá)，都有大量的少兒影視作品在打前哨戰(zhàn)。不知大家是否記得，第一部真人版《變形金剛》里有多少孩之寶的廣告？而像樂(lè)高之類的玩具則在另一個(gè)方向上做出了成績(jī)，通過(guò)培養(yǎng)動(dòng)手能力，讓從8個(gè)月到118歲的人都可以從中得到樂(lè)趣。玩具的消費(fèi)對(duì)象并不只是兒童。

第3篇：海外市場(chǎng)品牌營(yíng)銷范文

日前，由萬(wàn)和為美國(guó)和加拿大客戶貼牌生產(chǎn)的燒烤爐，因存在用戶不正確安裝引發(fā)的安全故事，由萬(wàn)和與當(dāng)?shù)亓闶凵虥Q定進(jìn)行自愿性召回，購(gòu)買這一產(chǎn)品的消費(fèi)者可以選擇是否要求企業(yè)召回。萬(wàn)和電氣副總裁宮培謙透露，“目前，在上述兩國(guó)還沒(méi)有接到消費(fèi)者要求召回的訴求”。

在中國(guó)家電企業(yè)越來(lái)越多地參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并逐步從OEM貼牌為主的產(chǎn)品出口，到自有品牌為主的本土化營(yíng)銷的今天，本土市場(chǎng)“缺陷家電產(chǎn)品召回制度”的空白，也讓中國(guó)企業(yè)在海外市場(chǎng)拓展過(guò)程中，觸及家電召回條款時(shí)無(wú)法應(yīng)對(duì)自如，甚至不清楚這背后到底存在怎樣的風(fēng)險(xiǎn)和陷阱。

補(bǔ)上家電召回這一課

無(wú)論是在中國(guó)，還是在海外市場(chǎng)上，中國(guó)家電企業(yè)都亟待建立完善的品質(zhì)監(jiān)管和售后服務(wù)體系，應(yīng)對(duì)隨時(shí)可能發(fā)生的家電召回風(fēng)險(xiǎn)，特別是要避免在海外市場(chǎng)發(fā)展過(guò)程中的“政策風(fēng)險(xiǎn)”，沖擊剛剛起步的“自有品牌”擴(kuò)張道路。

家電分析師張彥斌認(rèn)為，“萬(wàn)和電氣的自愿性召回，無(wú)疑也給國(guó)內(nèi)眾多家電企業(yè)在海外市場(chǎng)的拓展提了個(gè)醒，一旦遭遇產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，或者消費(fèi)者在使用過(guò)程中引發(fā)事故，一定要查清原因、主動(dòng)應(yīng)對(duì)、合乎法規(guī)、盡快解決，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)海外品牌的本土化營(yíng)銷”。

近年來(lái)，不只是萬(wàn)和電氣等中國(guó)企業(yè)在海外市場(chǎng)拓展中遭遇過(guò)“自愿召回”和“被迫召回”事件，包括松下、飛利浦、三星等一大批跨國(guó)巨頭在中國(guó)也實(shí)施過(guò)主動(dòng)召回。但在中國(guó)市場(chǎng)上，由于一直缺乏有關(guān)家電召回的法規(guī)條例，一些企業(yè)在出現(xiàn)批量性的產(chǎn)品質(zhì)量事故時(shí)，或采取欺瞞手段，或采取私了方式，一般不會(huì)主動(dòng)進(jìn)行公開召回。

因?yàn)閲?guó)家相關(guān)制度的不完善，不少中國(guó)企業(yè)在海外出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量事故時(shí)習(xí)慣性地會(huì)采取一些非公開手段解決，反而會(huì)讓企業(yè)陷入“品牌和市場(chǎng)”雙輸尷尬。

在海外市場(chǎng)上，對(duì)于引發(fā)批量性事故的家電召回，涉及零售商和制造商均有明確的責(zé)任界定。特別是涉及哪些產(chǎn)品應(yīng)該召回，如何召回，召回后如何處理，以及相關(guān)用戶的召回維修記錄等等，均需要一套專業(yè)的服務(wù)體系來(lái)確保和推動(dòng)。當(dāng)前，我國(guó)家電企業(yè)中尚未發(fā)生過(guò)一次產(chǎn)品公開召回案例，這意味著企業(yè)必須快速補(bǔ)上這一課。

我國(guó)家電召回條例難產(chǎn)

令人不解的是，早在2010年7月就公開征求意見的家電產(chǎn)品召回管理?xiàng)l例，在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)2年多的征求意見后遲遲未能推出實(shí)施。

今年年初，國(guó)家家電質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心專家魯建國(guó)披露，“家電召回條例實(shí)施至少還要再等1—2年，主要是對(duì)于確定什么樣的產(chǎn)品，在何種情況下需要召回，還需要通過(guò)一系列產(chǎn)品檢測(cè)后來(lái)確定，不排除會(huì)在個(gè)別家電上先試點(diǎn)”。

魯建國(guó)在接受《中國(guó)企業(yè)報(bào)》記者咨詢時(shí)則指出，“質(zhì)檢總局正在籌備召回技術(shù)規(guī)范的科研立項(xiàng)工作。由于頒布實(shí)施需要相關(guān)行政領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，牽涉部門多，周期自然要長(zhǎng)”。

與此次萬(wàn)和燒烤爐在美國(guó)的自愿性召回，避免人力、物力和時(shí)間的消耗，給企業(yè)造成的損失較小不同，一旦家電企業(yè)遭遇強(qiáng)制性召回，則要面臨從廠商報(bào)告、美國(guó)消費(fèi)者產(chǎn)品安全委員會(huì)的評(píng)估報(bào)告、制定召回計(jì)劃，實(shí)施召回，保存記錄等一系列流程，需要成立專門的服務(wù)體系、消耗大量的人力物力，最終還會(huì)對(duì)品牌產(chǎn)生較大負(fù)面影響。

第4篇：海外市場(chǎng)品牌營(yíng)銷范文

宇通客車與海外的聯(lián)系日益緊密，“中國(guó)宇通”品牌也正在穩(wěn)步走向世界。2007年，宇通集團(tuán)的銷售額突破125億元，其中在海外銷售大中型客車3319輛，銷售額為13.9億元，分別比2006年增長(zhǎng)了84%和92%，穩(wěn)居行業(yè)第一名。這一年，宇通集團(tuán)還簽訂了一份大訂單，向古巴出口5348輛客車，合同金額高達(dá)3.7億美元，創(chuàng)造了中國(guó)客車出口海外市場(chǎng)的新紀(jì)錄。

在中國(guó)客車企業(yè)發(fā)起各種營(yíng)銷攻勢(shì)的情況下，多年來(lái)宇通客車注重修煉內(nèi)功，以供應(yīng)鏈整合及扎實(shí)的售后服務(wù)等推動(dòng)了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)穩(wěn)步增長(zhǎng)，在海外市場(chǎng)打下了一片江山。

然而，更為嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，也給宇通帶來(lái)了新的問(wèn)題：

其一，國(guó)內(nèi)客車市場(chǎng)接近飽和，客車企業(yè)紛紛將目光轉(zhuǎn)向海外市場(chǎng)，宇通憑什么繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

其二，在人民幣升值及原材料成本上漲的壓力下，如何盈利？

其三，銷量只是客車出口的一個(gè)指標(biāo)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，如何做好售后服務(wù)，促使銷量持續(xù)增長(zhǎng)？

這一切都在考驗(yàn)宇通拓展海外市場(chǎng)的能力。

以“農(nóng)村包圍城市”為戰(zhàn)略切入市場(chǎng)

給秦?fù)P文留下深刻印象的一件事情是，去年他到委內(nèi)瑞拉，體驗(yàn)了一種獨(dú)特的生活方式：由于當(dāng)?shù)負(fù)尳偈录?jīng)常發(fā)生，宇通派駐委內(nèi)瑞拉的銷售代表，他住的房子竟然有七道門，要用七把鑰匙打開才可以進(jìn)入。在國(guó)際化的過(guò)程中，秦?fù)P文非常感謝這些“拓荒者”所承受的巨大風(fēng)險(xiǎn)和作出的犧牲。宇通制定的海外發(fā)展戰(zhàn)略是“農(nóng)村包圍城市”：避開市場(chǎng)門檻高、市場(chǎng)成熟的國(guó)家和地區(qū)另辟蹊徑，選擇像委內(nèi)瑞拉這樣相對(duì)“偏僻”的市場(chǎng)進(jìn)入。

“我們的策略是‘農(nóng)村包圍城市’，因?yàn)槲覀兿Ｍ放品€(wěn)扎穩(wěn)打，售后服務(wù)可以跟得上。德國(guó)、美國(guó)等國(guó)家的排放標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)，它們是歐Ⅳ、歐Ⅴ標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)是歐Ⅱ，剛升到歐Ⅲ，針對(duì)歐Ⅳ、歐Ⅴ的配套體系跟不上，售后服務(wù)就會(huì)跟不上，所以說(shuō)我們主動(dòng)放棄了這個(gè)市場(chǎng)。”在宇通客車出口的國(guó)家和地區(qū)中，宇通始終在當(dāng)?shù)乜蛙嚻放浦斜３种懈叨诵蜗蠛拖鄳?yīng)的售前、售后服務(wù)的銜接性。秦?fù)P文認(rèn)為，這才是宇通品牌在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的長(zhǎng)久立足之道。

對(duì)于美國(guó)和德國(guó)市場(chǎng)，宇通也在嘗試著做一些事情：今年專門成立了項(xiàng)目組，研究當(dāng)?shù)氐姆珊褪袌?chǎng)狀況，以及進(jìn)入后可能遇到的問(wèn)題，想先取得入門證。“但風(fēng)險(xiǎn)很大，如果準(zhǔn)備不充分，就會(huì)陷入進(jìn)退兩難的境地。”秦?fù)P文說(shuō)，“在我們已經(jīng)進(jìn)入的市場(chǎng)上，宇通客車的品牌定位是中端以上，比歐洲的客車品牌低一些，但是高于中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)品牌。如果初次進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，成為一個(gè)低端產(chǎn)品的代名詞，以后品牌再向上提升將會(huì)很難，很痛苦。”

透徹分析和慎重選擇海外市場(chǎng)，準(zhǔn)確把握輕重緩急，是宇通得以穩(wěn)步發(fā)展的關(guān)鍵。宇通根據(jù)市場(chǎng)容量、增長(zhǎng)潛力、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，將目標(biāo)聚焦在戰(zhàn)略國(guó)家市場(chǎng)上，集中投入資源，而不是四處出擊。“我們的戰(zhàn)略原則是集中優(yōu)勢(shì)做重點(diǎn)市場(chǎng)，絕非有訂單就抓。”在進(jìn)入每個(gè)戰(zhàn)略市場(chǎng)之前，宇通事先都會(huì)做詳盡的市場(chǎng)調(diào)查，研究目標(biāo)客車市場(chǎng)的規(guī)模及結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品需求特點(diǎn)、關(guān)稅及非關(guān)稅壁壘等方面的情況，以及怎樣進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)。一旦選定了目標(biāo)市場(chǎng)，宇通便會(huì)集中力量把它培養(yǎng)成成熟市場(chǎng)，并以此輻射周邊地區(qū)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，宇通客車的聰明之處，就在于它選擇了以重點(diǎn)市場(chǎng)來(lái)啟動(dòng)自己的國(guó)際化戰(zhàn)略。

以服務(wù)提升品牌形象

那么，在海外市場(chǎng)，怎樣做才能維持宇通客車的中高端品牌形象和良好的品牌聲譽(yù)呢？除了定價(jià)策略外，良好的售后服務(wù)也是一個(gè)很重要的內(nèi)容。俄羅斯市場(chǎng)作為宇通最重要和最早進(jìn)入的海外市場(chǎng)之一，讓秦?fù)P文深刻意識(shí)到售后服務(wù)的重要性。

2005年，宇通大規(guī)模進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)彼得堡的五家公交公司，其中有兩家來(lái)到中國(guó)，一家和宇通合作，另一家購(gòu)買了東南沿海某品牌的客車。一年半后，購(gòu)買某品牌客車的公司要求購(gòu)買宇通客車，就是因?yàn)橛钔ㄔ诋?dāng)?shù)赜信浼褪酆蠓?wù)人員，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻沒(méi)有。

“圣彼得堡的公交公司都是私營(yíng)的，如果沒(méi)有合適的配件，停一天就要虧500美元。他們算了一算，很不合算，車停在那里，車價(jià)上省的幾千美元早就賠出去了。所以他們買新車的時(shí)候，就到我們這里來(lái)了。”宇通依靠售后服務(wù)優(yōu)勢(shì)，還擊敗了包括土耳其在內(nèi)的其他國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。“圣彼得堡的一家公交公司原來(lái)用的是土耳其的車，后來(lái)也不用了。土耳其的車不僅貴，而且配件也跟不上。隨著土耳其人退出，我們的小客車就成了彼得堡的標(biāo)準(zhǔn)車型。”

在海外市場(chǎng)搭建和完善售后服務(wù)框架，要投入很大的資金和人力，這對(duì)于中國(guó)客車廠是一個(gè)考驗(yàn)：因?yàn)椋绻豢紤]在當(dāng)?shù)氐拈L(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，誰(shuí)也不愿意費(fèi)時(shí)、費(fèi)力地籌劃這樣復(fù)雜而昂貴的工程。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，宇通憑借客車的優(yōu)良性能和良好的服務(wù)與眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開了距離。“宇通品牌在客戶心中已經(jīng)扎下根了，就是貴5000元、10000元，他們也要買，因?yàn)槠放频囊鐑r(jià)完全體現(xiàn)出來(lái)了。”但是，在海外市場(chǎng)上，情況并非如此，中國(guó)眾多客車廠商蜂擁而至，為爭(zhēng)搶市場(chǎng)份額而大打價(jià)格戰(zhàn)，根本不考慮后續(xù)投入。“這個(gè)事情非常討厭，因?yàn)樵趪?guó)外做品牌，我們才剛剛開始，要在客戶的腦子中建立一個(gè)差異化的品牌形象并不容易。”但對(duì)于目光長(zhǎng)遠(yuǎn)的宇通來(lái)講，做好售后服務(wù)是其毋庸置疑的職責(zé)。

在俄羅斯，由于各種原因，有實(shí)力的經(jīng)銷商絕大部分都在經(jīng)銷歐洲生產(chǎn)的巴西客車。為此，宇通投入巨額資金，構(gòu)建獨(dú)家經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，招聘維修工人，為客戶提供維修、更換配件等服務(wù)。

2006年，宇通開始在全球構(gòu)建銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在海外市場(chǎng)中心戰(zhàn)略區(qū)域設(shè)立辦事處、配件庫(kù)。如今，宇通的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)覆蓋到全球一半以上的地區(qū)，組建了一個(gè)專業(yè)化程度高、技術(shù)能力強(qiáng)的海外售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)，為客戶提供專業(yè)的售后服務(wù)，并針對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r建立了技術(shù)培訓(xùn)體系。與此同時(shí)，宇通也在嘗試售后服務(wù)本土化。以古巴市場(chǎng)為例，2007年宇通派遣資深技術(shù)人員和售后服務(wù)人員為古巴的一百多名學(xué)員分批進(jìn)行培訓(xùn)。

基于供應(yīng)鏈管理的價(jià)值營(yíng)銷

宇通早在4年前進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)的時(shí)候，俄羅斯采用歐洲標(biāo)準(zhǔn)，市場(chǎng)進(jìn)入比較復(fù)雜，認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)極為細(xì)致。宇通有一款專門針對(duì)俄羅斯市場(chǎng)開發(fā)出來(lái)的新車型，俄方提出了83項(xiàng)意見，細(xì)節(jié)建議幾乎是天天提出。雖然宇通最終將不斷改進(jìn)后的這款客車打進(jìn)了俄羅斯市場(chǎng)，但是，宇通為此付出的巨大精力、時(shí)間和成本仍引起了宇通人的深思。

宇通現(xiàn)有車型五百多種，但市場(chǎng)銷售集中度比較高的車型并不多，個(gè)性化訂單比較多。這就帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題：現(xiàn)有產(chǎn)品無(wú)法滿足客戶需求，要做大量的改進(jìn)工作，這直接制約了技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)部門更有效率地開展業(yè)務(wù)工作，無(wú)法對(duì)客戶需求作出快速反應(yīng)。那么，如何才能建立一種快速反應(yīng)模式，更好地滿足客戶需求？

客車企業(yè)具有較強(qiáng)的“組裝”性質(zhì)，“它的競(jìng)爭(zhēng)力在于供應(yīng)鏈管理”。宇通的發(fā)動(dòng)機(jī)是從玉柴、濰柴、康明斯、東風(fēng)購(gòu)買的，變速箱則是從綦江、法士特購(gòu)買。“與其他汽車行業(yè)相比，我們的研發(fā)力量就是做好匹配及供應(yīng)鏈管理。我們?yōu)槭裁椿ㄟ@么大的價(jià)錢搞供應(yīng)鏈？別人配不出，我們可以配出，這就是競(jìng)爭(zhēng)力。”秦?fù)P文深有感觸地說(shuō)。

從被動(dòng)改進(jìn)到主動(dòng)實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)型銷售，是宇通供應(yīng)鏈管理變革的顯著特點(diǎn)。宇通轉(zhuǎn)型項(xiàng)目管理組織項(xiàng)目群經(jīng)理?xiàng)钫楦嬖V記者，說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，就是根據(jù)客戶需求進(jìn)行分析判斷，設(shè)計(jì)出覆蓋市場(chǎng)80%需求的產(chǎn)品系列；在這個(gè)產(chǎn)品系列之上，再形成標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品平臺(tái)，深入到車型層面甚至車型下一級(jí)的模塊層面。

這就提出了兩個(gè)新概念：MTO和ETO。MTO（Make To Order，按訂單生產(chǎn)）不需要在技術(shù)上做太多的修改，客戶的訂單過(guò)來(lái)之后企業(yè)有相應(yīng)的車型與之對(duì)應(yīng)，只需要對(duì)車身顏色、內(nèi)飾等作出一些改變，但這些改變不需要進(jìn)入研發(fā)體系進(jìn)行技術(shù)更改，而是可以直接進(jìn)入生產(chǎn)體系。ETO（Engineering To Order，按訂單設(shè)計(jì)）則是對(duì)每個(gè)訂單重新進(jìn)行設(shè)計(jì)，因?yàn)楝F(xiàn)有的產(chǎn)品滿足不了客戶需求，相當(dāng)于滿足客戶需求就需要有一個(gè)新產(chǎn)品。

“根據(jù)國(guó)外相關(guān)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，比如沃爾沃客車、奔馳客車，還有其他一些整車廠的客車業(yè)務(wù)板塊，80%的業(yè)務(wù)可以MTO，20%的業(yè)務(wù)可以ETO。還有一部分是我們主動(dòng)研發(fā)的，也就是ETO+。這樣的狀態(tài)才是常態(tài)，才能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)比較順暢。”楊臻說(shuō)。在這樣的背景下，宇通提出了新的業(yè)務(wù)分布模式：目前90%以上的訂單處理是ETO，要做到至少80%是MTO，20%是ETO，還有少量ETO+。

這樣的設(shè)想最初提出來(lái)時(shí)，遭到了一些人的質(zhì)疑：在現(xiàn)有狀態(tài)下，宇通能不能達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)？這種在國(guó)外已經(jīng)成熟的模式在中國(guó)管不管用？從對(duì)客戶有求必應(yīng)到告訴客戶“我們不能按照你的要求生產(chǎn)”，會(huì)不會(huì)丟失訂單？通過(guò)反復(fù)溝通、討論，宇通上上下下達(dá)成了共識(shí)：這條道路非走不可，否則在規(guī)模越來(lái)越大的情況下，難以保證銷售速度和性價(jià)比最大化。

目前，宇通的業(yè)務(wù)分布新模式項(xiàng)目已進(jìn)入實(shí)施階段，技術(shù)研發(fā)、銷售和供應(yīng)鏈三大體系聯(lián)合行動(dòng)。這一項(xiàng)目會(huì)涉及很多子項(xiàng)目，宇通已經(jīng)確定了二十多個(gè)子項(xiàng)目，其中供應(yīng)鏈體系指的是戰(zhàn)略供應(yīng)鏈體系，除計(jì)劃、供應(yīng)、采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)部門外，還包括生產(chǎn)部門。

“海外這一塊現(xiàn)在還沒(méi)有成形，還沒(méi)有100%實(shí)施，仍處在過(guò)程之中。”據(jù)秦?fù)P文介紹，早在2003年，宇通的供應(yīng)鏈項(xiàng)目管理就開始導(dǎo)入，中間不停地改善，“改善的過(guò)程同時(shí)也是理解的過(guò)程，至于效果，一方面是實(shí)際效果，一方面是心理上的效果。開始時(shí)效果不明顯，但現(xiàn)在逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。這是個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)，我們必須搭建，才可能再上一層樓。”

以研發(fā)、供應(yīng)為源頭解決快速滿足客戶需求問(wèn)題，并以此為基礎(chǔ)，宇通提出了要致力于給予客戶價(jià)值最大化的“價(jià)值營(yíng)銷”：可靠性強(qiáng)，響應(yīng)快，回報(bào)高。

在宇通客車的海外營(yíng)銷過(guò)程中，這三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸體現(xiàn)出來(lái)。

首先，是可靠性強(qiáng)。“實(shí)際上就是我們推向海外的必然是在國(guó)內(nèi)得到完全驗(yàn)證的車型，這樣才能保證可靠性。服務(wù)的可靠性也很重要，從客戶界面來(lái)說(shuō)，要讓客戶覺(jué)得可靠，配件出了問(wèn)題，客戶必須隨時(shí)能夠得到服務(wù)。”秦?fù)P文說(shuō)。

其次，在響應(yīng)速度上，也是產(chǎn)品和服務(wù)與可靠性緊密吻合。“我們能針對(duì)當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)要求迅速作出更改和修正，當(dāng)然是經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的模塊化的改進(jìn)，這個(gè)能力需要供應(yīng)鏈和研發(fā)能力作支撐，而不是隨便改。可靠性跟速度是緊密相連的，是建立在可靠性上的速度，包括服務(wù)的速度，比如我們必須保證在24小時(shí)內(nèi)或者48小時(shí)內(nèi)把配件送到和提供維修服務(wù)。”

第5篇：海外市場(chǎng)品牌營(yíng)銷范文

美的集團(tuán)總裁何享健的目標(biāo)是，到2005年，美的要實(shí)現(xiàn)銷售額突破300億元，其中出口15億美元，占到半壁江山。這樣，美的才能初步成為真正的國(guó)際化企業(yè)。

何享健的會(huì)客廳里掛著一張世界地圖，這兩年他的目光更多地盯住大洋兩岸。將美的打造成行銷世界的跨國(guó)品牌，是這位美的掌門人的新夢(mèng)想，為此他曾將2001年定義為“美的國(guó)際年”。而他本人，近幾年，也有每年至少三分之一的時(shí)間在國(guó)外考察、學(xué)習(xí)和聯(lián)系業(yè)務(wù)。

海外戰(zhàn)略：交十年學(xué)費(fèi)

何享健將美的國(guó)際化分為三個(gè)階段：第一步做世界工廠，不強(qiáng)求把美的品牌推到全球，但在中國(guó)打美的品牌；第二步，參股或控股一家國(guó)際的二線品牌；第三步，最終成為品牌運(yùn)營(yíng)商。

目前美的大部分出口產(chǎn)品都是貼牌生產(chǎn)，自有品牌只占1／3左右。對(duì)此，何享健的理解是：“建立國(guó)際名牌是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，至少要10年。中國(guó)企業(yè)可以通過(guò)為它打工，慢慢積累實(shí)力，提高國(guó)際化的能力。這是中國(guó)企業(yè)一定要交的學(xué)費(fèi)。”

在中國(guó)企業(yè)的海外戰(zhàn)略中，OEM、銷售自有品牌和海外并購(gòu)、設(shè)廠是其中幾種主要模式。美的則堅(jiān)持不到國(guó)外投資設(shè)廠。盡管美的集團(tuán)近年來(lái)一直在不斷地建立和健全海外分支機(jī)構(gòu)，但到目前為止，美的在海外市場(chǎng)沒(méi)有任何一家工廠。

在何享健看來(lái)，中國(guó)特別是珠三角是全球家電制造業(yè)最有優(yōu)勢(shì)的地方，從政府支持、勞動(dòng)力資源、綜合成本、產(chǎn)業(yè)配套、工人素質(zhì)等各方面來(lái)看，都具有其他國(guó)家不可比擬的優(yōu)勢(shì)，到海外辦工廠，不適合美的，而且現(xiàn)在也很難看到其他比較成功的例子。美的在1990年代中期曾經(jīng)在越南試水，開辦風(fēng)扇廠，但后來(lái)經(jīng)過(guò)一兩年的論證，最后決定放棄了。因?yàn)槊赖慕?jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，越南表面看有工資低等優(yōu)勢(shì)，但產(chǎn)業(yè)配套能力極差，制造的綜合成本未必比中國(guó)低。

隨著美的海外出口的發(fā)展，有跡象表明，美的也逐步向第二步發(fā)展，美的集團(tuán)海外市場(chǎng)部郭鋼向本報(bào)記者表示，美的也正在探討，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行海外收購(gòu)、設(shè)廠。

大批發(fā)商、大零售商、大制造商

美的的銷售渠道比較扁平，大多數(shù)是通過(guò)海外的進(jìn)口商分銷給當(dāng)?shù)氐牧闶凵獭Ｈ缭跉W洲，進(jìn)口商一般是進(jìn)口后直接分銷給超市，通過(guò)渠道分銷的比較少。在美國(guó)，大的零售商占了銷量的80％以上，美國(guó)幾個(gè)主要零售巨頭沃爾瑪、K—MART定單的量通常都很大。

從前幾年幾乎全部貼牌到現(xiàn)在30％左右的自有品牌，美的在推廣自己的品牌方面不遺余力。1999年，美的耗巨資將使用了十幾年的LOGO更換，請(qǐng)朗濤等公司按照國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，改變了原來(lái)LOGO帶有風(fēng)扇時(shí)代的痕跡。同時(shí)，美的在海外市場(chǎng)進(jìn)行了大量市場(chǎng)推廣。如在意大利足球甲級(jí)聯(lián)賽的賽場(chǎng)上，樹立廣告牌，以推動(dòng)美的在歐洲市場(chǎng)的影響力。

目前，美的自有品牌只在歐洲和亞洲銷售。在美國(guó)，主要是靠貼牌。海爾的重要海外市場(chǎng)——美國(guó)市場(chǎng)也將是美的的下一個(gè)重點(diǎn)。

美的推行面向“大批發(fā)商、大零售商、大制造商”的主導(dǎo)營(yíng)銷策略，確保在相對(duì)投入比較小的條件下，集中優(yōu)勢(shì)力量，使產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)主流渠道。目前美的已成為約20家世界著名的零售集團(tuán)（如美國(guó)的K－MART，HOME－DEPOT，西爾斯等公司）的供應(yīng)商，而這些零售商為包括通用電氣在內(nèi)的超過(guò)10個(gè)世界知名的家電品牌提供OEM服務(wù)。

近幾年，美的不斷在海外貼近重點(diǎn)目標(biāo)客戶的地區(qū)起爐開火，設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，通過(guò)與客戶的“親密接觸”，獲取產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)的重要信息，并利用海外分公司或辦事處及時(shí)為客戶提供售前、售中和售后服務(wù)。美的美國(guó)公司、歐洲公司、香港公司以及韓國(guó)、新加坡等辦事處在貫徹面向“大批發(fā)商、大零售商、大制造商”導(dǎo)向的營(yíng)銷策略中，為公司聯(lián)絡(luò)和服務(wù)了一大批國(guó)際知名的公司，使美的建立了一個(gè)覆蓋面很廣的國(guó)際市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量也進(jìn)一步提升，推動(dòng)了業(yè)務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。海外分支機(jī)構(gòu)的建立，實(shí)現(xiàn)了美的“溝通信息，服務(wù)客戶，拓展市場(chǎng)，促進(jìn)研發(fā)”的目標(biāo)，將公司同客戶、生產(chǎn)同市場(chǎng)的時(shí)空距離拉近了。

同時(shí)，美的在海外戰(zhàn)略中一直推動(dòng)人才本土化的策略。早在上世紀(jì)八九十年代，美的就提出了“60年代靠北窖人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠中國(guó)人，21世紀(jì)靠全世界人”的口號(hào)。近幾年更是推出了“世界人才工程”，引進(jìn)國(guó)外資深管理和技術(shù)專家、海外歸國(guó)留學(xué)人員，同時(shí)派人員到國(guó)外深造，如美的和新加坡國(guó)立大學(xué)建立了合作關(guān)系，美的大批高層到新加坡讀MBA，以錘煉他們的國(guó)際化視野。美的通過(guò)不斷的吸納國(guó)際家電行業(yè)的營(yíng)銷精英，成功嫁接了海外成熟的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。如美國(guó)公司聘請(qǐng)的總經(jīng)理使美的產(chǎn)品成功進(jìn)入了HD、沃爾瑪?shù)让绹?guó)主流渠道，銷售規(guī)模大幅增長(zhǎng)。

標(biāo)準(zhǔn)化：瓶頸和突破

形形的貿(mào)易壁壘成為國(guó)際上產(chǎn)業(yè)保護(hù)的通行做法，而中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)在全球市場(chǎng)上的落后地位，制約了中國(guó)產(chǎn)品出口。也成為美的現(xiàn)有出口戰(zhàn)略重要的瓶頸。

美的集團(tuán)副總裁方洪波曾表示，這幾年來(lái)，美的空調(diào)出口呈幾何增長(zhǎng)趨勢(shì)，但由于海外技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致的貿(mào)易壁壘，使美的在海外市場(chǎng)的拓展中也不時(shí)遇到阻礙，遭受訂單損失。

為此，美的在海外戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中非常重視標(biāo)準(zhǔn)化。近幾年來(lái)，美的積極跟蹤、配合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的推行，如在今年3C認(rèn)證的推行中，美的早在5月份就實(shí)現(xiàn)了全線264個(gè)型號(hào)全部獲得認(rèn)證。

第6篇：海外市場(chǎng)品牌營(yíng)銷范文

現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)是全球性的競(jìng)爭(zhēng)，有一定實(shí)力而又面臨跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)，必須嚴(yán)肅地考慮國(guó)際化問(wèn)題。國(guó)際汽車市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，為長(zhǎng)安的海外擴(kuò)張?zhí)峁┝擞欣麠l件。

長(zhǎng)安汽車在國(guó)內(nèi)已經(jīng)初具實(shí)力，在國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)際上也是國(guó)際汽車巨頭，比如通用和大眾。回顧國(guó)際汽車巨頭的發(fā)展歷程，走向全球市場(chǎng)是長(zhǎng)安的必然選擇。

長(zhǎng)安成立至今已經(jīng)縱跨3個(gè)世紀(jì)，有140多年的悠久歷史。現(xiàn)在，我們正致力于打造第二個(gè)“百年長(zhǎng)安”，一個(gè)國(guó)際化的長(zhǎng)安。但是，國(guó)內(nèi)發(fā)展的舞臺(tái)有限，必須開拓國(guó)際市場(chǎng)。海外戰(zhàn)略是長(zhǎng)安再做百年的必經(jīng)階段。

企業(yè)國(guó)際化的具體表現(xiàn)為市場(chǎng)國(guó)際化、技術(shù)國(guó)際化、產(chǎn)品國(guó)際化、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化和資本國(guó)際化等。長(zhǎng)安的國(guó)際化，就是以市場(chǎng)國(guó)際化為前提的國(guó)際化進(jìn)程。作為長(zhǎng)安面向未來(lái)、面向世界的戰(zhàn)略基本點(diǎn)，只有市場(chǎng)國(guó)際化得以順利實(shí)現(xiàn)，才能有后續(xù)進(jìn)程的成功。因此，長(zhǎng)安會(huì)盡所有之力推動(dòng)海外市場(chǎng)的培育和發(fā)展。

多年來(lái)，長(zhǎng)安一直高度重視海外市場(chǎng)的開拓。幾年前專門成立了進(jìn)出口公司，負(fù)責(zé)海外市場(chǎng)的培育和發(fā)展業(yè)務(wù)。現(xiàn)在我們將“開拓海外”寫入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略發(fā)展的高度開拓海外市場(chǎng)。

企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開自主創(chuàng)新這一核心動(dòng)力。經(jīng)過(guò)多年努力，長(zhǎng)安汽車公司現(xiàn)在已掌握了整套汽車開發(fā)流程和標(biāo)準(zhǔn)，具備了從創(chuàng)意到設(shè)計(jì)、驗(yàn)證，再到設(shè)計(jì)更改與完善的24小時(shí)不間斷開發(fā)的實(shí)力。有了自主創(chuàng)新這一核心優(yōu)勢(shì)，自主產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品已成為長(zhǎng)安開拓海外的核心支撐之一。

未來(lái)5年，長(zhǎng)安將以自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和自主品牌創(chuàng)新為基礎(chǔ)，重點(diǎn)做好產(chǎn)品出口、技貿(mào)合作、海外建線工作，最終實(shí)現(xiàn)“8321”目標(biāo)：即到2010年海外銷量超過(guò)8萬(wàn)輛，銷售收入超過(guò)3億美元，建立2個(gè)以上海外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，在海外建設(shè)1個(gè)以上合資或獨(dú)資生產(chǎn)基地。

長(zhǎng)安的海外開拓之路是一條通往財(cái)富之門的道路，也是一條坎坷之路。途中必然有著種種困難險(xiǎn)阻，政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，匯率變動(dòng)，貿(mào)易壁壘，運(yùn)輸困難等等。但是，我們要充分相信自己的智慧和實(shí)力，充分依靠我們的“戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”、“市場(chǎng)盟友關(guān)系”。從以下幾個(gè)方面努力，不斷超越自我，就一定能取得新的勝利：

首先，注重精細(xì)管理，塑造品牌。重視終端，將一切有利于終端銷售、管理、服務(wù)的措施落實(shí)到位。努力建立穩(wěn)固高效的終端管理體系，培養(yǎng)卓越的終端管理能力，以終端為核心，深入分析用戶需求。

其次，拓展網(wǎng)絡(luò)，縱深發(fā)展。注重網(wǎng)絡(luò)的重心、銷售的重心、服務(wù)的重心，進(jìn)一步向重要市場(chǎng)滲透；實(shí)施以品牌、服務(wù)、品種為主的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，逐步實(shí)現(xiàn)價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)。

第三，創(chuàng)新營(yíng)銷，提升能力。以創(chuàng)造市場(chǎng)來(lái)拓展市場(chǎng)，以用戶管理來(lái)拓展市場(chǎng)，以特色營(yíng)銷服務(wù)實(shí)現(xiàn)差異營(yíng)銷；有針對(duì)性地實(shí)施培訓(xùn)，建立高素質(zhì)的營(yíng)銷服務(wù)隊(duì)伍。

最后，加強(qiáng)溝通，防范風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)際營(yíng)銷與國(guó)內(nèi)營(yíng)銷的最大差異是環(huán)境差異。因此，長(zhǎng)安汽車產(chǎn)品在出口過(guò)程中，無(wú)論是針對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、功能、外形、規(guī)格、價(jià)格，還是營(yíng)銷渠道、營(yíng)銷手段、服務(wù)方式等，都必須適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枰挥谐浞值亓私馐袌?chǎng)，我們才能牢牢地把握市場(chǎng)。

（摘編自徐留平在長(zhǎng)安汽車海外商務(wù)大會(huì)上的演講）

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第7篇：海外市場(chǎng)品牌營(yíng)銷范文

我們先來(lái)看看本土市場(chǎng)。雖然近年來(lái)，中國(guó)智能手機(jī)品牌在海外市場(chǎng)可謂是捷報(bào)頻頻，但是在本土市場(chǎng)，他們的日子卻并不好過(guò)。在人口紅利褪去，市場(chǎng)早就已經(jīng)趨向于理性化之后，整個(gè)中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)逐漸飽和。這時(shí)候，那些入場(chǎng)晚了一步的手機(jī)品牌，甚至只能傍著運(yùn)營(yíng)商，在各種活動(dòng)中被當(dāng)成是“充話費(fèi)的贈(zèng)品”。

而另外一邊，一些手機(jī)廠商所采用的營(yíng)銷手段也開始“變質(zhì)”。以小米為例，作為中國(guó)著名的手機(jī)生產(chǎn)商，他在2016年最著名的I銷案例，竟然是找到女演員劉詩(shī)詩(shī)，搞出了一個(gè)“十核雙莖頭”的低俗把戲。活得還算不錯(cuò)的小米尚且如此，其他手機(jī)廠商就更難想象了。

但是，就算是有條件“豁出去”的手機(jī)廠商，也很難再創(chuàng)造一個(gè)“爆款”。比如羅永浩，雖然他在某些群體中的號(hào)召力不遜于雷軍，每一次手機(jī)會(huì)也總會(huì)引來(lái)一堆贊美，可贊美歸贊美，真正能轉(zhuǎn)化為銷量的卻寥寥無(wú)幾。

從對(duì)飆性價(jià)比，到品牌塑造

在這種環(huán)境下，“出海”就成了必然。那么，如何“出海”呢？

在過(guò)去，中國(guó)貨―尤其是中國(guó)手機(jī)被認(rèn)為是創(chuàng)新能力不足的產(chǎn)物。現(xiàn)在時(shí)代變了，只有在特定人群中塑造出了自己的品牌形象，才能讓這些人購(gòu)買手機(jī)時(shí)，優(yōu)先想到他們―比如說(shuō)小米手機(jī)在剛剛上市時(shí)提出的“為發(fā)燒而生”，把讓人頭痛的“刷機(jī)”，變成了看似很酷的geek行為。

品牌塑造之所以那么重要，就是因?yàn)樗芙璐俗屓藗儾辉僦皇顷P(guān)注于性價(jià)比，而是更熱衷于去接受品牌背后的理念，去自愿承受更多的品牌溢價(jià)。在這一點(diǎn)上，中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)在經(jīng)歷了那么多風(fēng)雨之后，消費(fèi)者們?cè)缇鸵呀?jīng)不會(huì)被一個(gè)口號(hào)或老板在會(huì)上搞的噱頭所打動(dòng)，但是對(duì)于海外市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，他們?nèi)杂X(jué)得很新鮮。

不過(guò)，每一個(gè)海外市場(chǎng)都會(huì)有自己不同的規(guī)則。比如說(shuō)在歐美市場(chǎng)中，用戶還是很吃內(nèi)涵情懷這一套。如果一個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有“黑科技”，那么就要會(huì)講故事。而在非洲與東南亞市場(chǎng)，那就簡(jiǎn)單粗暴多了―對(duì)于經(jīng)濟(jì)能力有限的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，性價(jià)比才是王道。而像TECNO這種干脆針對(duì)黑人拍照難問(wèn)題，研制出了專屬黑人拍照手機(jī)的品牌，更是直擊市場(chǎng)痛點(diǎn)，另辟蹊徑地讓自己獲得了市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。

也許有人會(huì)注意到：追求性價(jià)比也是品牌塑造的一個(gè)方向，但卻是和“追求品牌溢價(jià)”這個(gè)目標(biāo)是背道而馳的。以小米這樣的低價(jià)高配手機(jī)為代表，雖然在短時(shí)間內(nèi)它們的銷量也許會(huì)很高，但是不僅利潤(rùn)低，而且往往還會(huì)為了壓縮成本而降低質(zhì)量，最終帶來(lái)的是巨大的售后成本。

海外市場(chǎng)，真是中國(guó)手機(jī)的樂(lè)園？

海外市場(chǎng)真的是許多廠商所宣傳的“中國(guó)手機(jī)的樂(lè)園”嗎？也許并不是！全球化是一個(gè)一旦開始就很難再停止甚至后退的概念，就算是在第三世界國(guó)家也是如此。所以越來(lái)越多的手機(jī)廠商開始追求專利技術(shù)，想要在這些還沒(méi)來(lái)得及反應(yīng)過(guò)來(lái)的市場(chǎng)中，先人一步。

比如小米，在負(fù)責(zé)海外市場(chǎng)的“虎哥”離職之后，就推出了自己的自主芯片，開始打起了技術(shù)牌。雖然對(duì)于一個(gè)芯片生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，這僅是萬(wàn)里第一步，但是這已經(jīng)意味著小米擁有了超越手機(jī)品牌本身的實(shí)力―以后就算是用戶不用小米手機(jī)，他們依舊可以選擇搭載了小米芯片的手機(jī)。和小米走的是深度路線不同，努比亞和華為走的是廣度路線。在2016年，努比亞的全年專利申請(qǐng)受理數(shù)量為2 912個(gè)，超過(guò)了國(guó)家電網(wǎng)，而華為的專利申請(qǐng)受理數(shù)量則更是達(dá)到了4 906個(gè)。

在解決了技術(shù)專利上的問(wèn)題之后，接下來(lái)中國(guó)手機(jī)廠商要面對(duì)的就是海外本土品牌和海外巨頭的共同擠壓。在這一點(diǎn)上，海外巨頭儼然是許多廠商難以跨越的一個(gè)壁壘。

第8篇：海外市場(chǎng)品牌營(yíng)銷范文

作為各行各業(yè)外貿(mào)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷顧問(wèn)聚焦偉業(yè)，在總結(jié)多年的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)后指出，外貿(mào)企業(yè)要想讓產(chǎn)品營(yíng)銷全球，也不需要真的對(duì)每個(gè)市場(chǎng)都進(jìn)行開發(fā)，如果外貿(mào)企業(yè)能夠重點(diǎn)打通當(dāng)前主要的主流市場(chǎng)和新興市場(chǎng)，重心打造全球品牌，相信其他未開發(fā)的海外市場(chǎng)也會(huì)“慕名而來(lái)”，屆時(shí)，企業(yè)的產(chǎn)品便能銷售到世界的每個(gè)國(guó)家，乃至每個(gè)角落。

那么，已經(jīng)成功助力許多外貿(mào)企業(yè)營(yíng)銷海外的聚焦偉業(yè)又是通過(guò)哪些攻略助力他們打造全球品牌的呢？有以下五大攻略。

攻略一：快速搭建多個(gè)全網(wǎng)營(yíng)銷平臺(tái)，全面覆蓋英文國(guó)家和各小語(yǔ)種國(guó)家

外貿(mào)企業(yè)的外貿(mào)團(tuán)隊(duì)難以到達(dá)每個(gè)海外國(guó)家，也沒(méi)有這個(gè)必要，這種親自趕赴每個(gè)海外國(guó)家的做法成本太過(guò)高昂，中小外貿(mào)企業(yè)難以負(fù)擔(dān)，而且效果也并不理想。身處互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，當(dāng)然是借助互聯(lián)網(wǎng)傳遞信息快，便于溝通等特點(diǎn)去開展海外推廣工作。這就要求外貿(mào)企業(yè)搭建多個(gè)多語(yǔ)言營(yíng)銷平臺(tái)，除了英文外，當(dāng)前最常被使用的小語(yǔ)種也要全面覆蓋。這些本土化的語(yǔ)言將是搭建企業(yè)與各大海外市場(chǎng)之間最快，最便捷的橋梁。對(duì)采購(gòu)商來(lái)說(shuō)，相同的語(yǔ)言能讓他們更樂(lè)意更便于與企業(yè)進(jìn)行溝通合作，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，多語(yǔ)言營(yíng)銷平臺(tái)的建立能讓他們省去大量翻譯人才的成本。

攻略二：搶占搜索引擎排名，讓網(wǎng)站排在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面

多語(yǔ)言營(yíng)銷平臺(tái)建立后，如果不能被搜索引擎好好收錄的話，這些平臺(tái)上展示的產(chǎn)品信息將難以被海外客戶發(fā)覺(jué)。如果不能被客戶所知曉，產(chǎn)品再好也沒(méi)有用處，外貿(mào)企業(yè)的銷量也難以有所突破。這就需要企業(yè)在建立平臺(tái)后，對(duì)這些平臺(tái)和關(guān)鍵詞進(jìn)行各種優(yōu)化，讓企業(yè)的營(yíng)銷平臺(tái)在被搜索引擎收錄的前提下，排名還能靠前。只要能排在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面，企業(yè)便能占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額。此外，如果企業(yè)搭建的所有平臺(tái)都能夠被所有搜索引擎一一收錄的話，也就意味著該企業(yè)攻下了使用不同搜索引擎的各個(gè)區(qū)域的海外客戶。

攻略三：全面剖析訪客信息，有效提升詢盤轉(zhuǎn)化率

如何提升詢盤的轉(zhuǎn)化率，也是令各大外貿(mào)企業(yè)十分頭疼的事。許多客戶發(fā)了詢盤過(guò)來(lái)要了報(bào)價(jià)表或樣品后就沒(méi)有了下文，外貿(mào)企業(yè)應(yīng)該如何做才能與客戶保持有效的溝通？知己知彼方能百戰(zhàn)不殆，如果外貿(mào)企業(yè)能全面掌握訪客的信息，并進(jìn)行剖析的話，就可以對(duì)訪客有更深入的了解，郵件的往來(lái)便能更加順暢。比如了解訪客是通過(guò)什么搜索引擎進(jìn)入到你的平臺(tái)后，可以通過(guò)該搜索引擎向該客戶展示更多他所關(guān)心的內(nèi)容；比如了解訪客在哪款產(chǎn)品哪個(gè)頁(yè)面停留的時(shí)間更長(zhǎng)，就可以不定時(shí)地將該款產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)信息以郵件的形式發(fā)送給客戶……在全面掌握訪客信息后，企業(yè)只需花心思“投其所好”，便能有效提升詢盤轉(zhuǎn)化率。

攻略四：全面開展系統(tǒng)化營(yíng)銷推廣，提升品牌形象，更提升企業(yè)業(yè)績(jī)

外貿(mào)企業(yè)要想“投客所好”的話，還不能忽視當(dāng)前備受消費(fèi)者喜愛(ài)的各種移動(dòng)營(yíng)銷方式。APP營(yíng)銷、微信營(yíng)銷、二維碼營(yíng)銷等，都已被許多企業(yè)應(yīng)用到營(yíng)銷推廣工作中，并取得了十分理想的效果。這說(shuō)明當(dāng)今的消費(fèi)者更樂(lè)于接受這些新型的營(yíng)銷推廣方式。如果外貿(mào)企業(yè)能夠廣泛應(yīng)用當(dāng)下最新的各種營(yíng)銷方式的話，既吸引了客戶的眼球，也能加深客戶對(duì)該企業(yè)的印象，無(wú)形之中還提升了企業(yè)敢于創(chuàng)新，走在世界前端的品牌形象。企業(yè)的“印象分”高了，客戶自然也對(duì)產(chǎn)品有了更好的印象，能大大提升企業(yè)的業(yè)績(jī)。

攻略五：用最輕松、最簡(jiǎn)單的操作和管理贏得移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代

不少企業(yè)也疑惑了：如果我的企業(yè)搭建了多個(gè)多語(yǔ)言營(yíng)銷平臺(tái)的話，別說(shuō)成本我們難以負(fù)荷，光是維護(hù)這些平臺(tái)就把我們累得夠嗆了。產(chǎn)品上線也好，新聞也好，還要保持內(nèi)容的更新，這得需要多大的人力、物力和精力啊。搜索引擎優(yōu)化和各種新型營(yíng)銷方式的開展也都十分燒錢，訪客的各種數(shù)據(jù)我們企業(yè)也實(shí)現(xiàn)不了，怎么辦？

既然這些攻略已經(jīng)被聚焦偉業(yè)應(yīng)用到了一些外貿(mào)企業(yè)的營(yíng)銷推廣工作中，所有的內(nèi)容自然是可以實(shí)現(xiàn)的，而且整個(gè)過(guò)程并沒(méi)有企業(yè)家們想的那么復(fù)雜困難。聚焦偉業(yè)歷時(shí)兩年精心打造的全網(wǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)便集合了以上所有的攻略：將所有平臺(tái)合并到一個(gè)后臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一管理，只需要一個(gè)人便可以快速完成所有新聞的和更新，還能與各大小語(yǔ)種客戶進(jìn)行有效溝通。通過(guò)這個(gè)后臺(tái)，外貿(mào)企業(yè)可以全面了解到訪客的各種信息，輕松攻下各地的海外客戶，將企業(yè)打造成為全球知名品牌，從而快速實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)張計(jì)劃。

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第9篇：海外市場(chǎng)品牌營(yíng)銷范文

中國(guó)是世界最大的家電產(chǎn)品制造工廠,全世界各國(guó)使用的很多家電產(chǎn)品都是中國(guó)的廠家制造生產(chǎn)的。從空調(diào)、彩電等大件家電產(chǎn)品到電飯煲、電風(fēng)扇等,到處都是來(lái)自中國(guó)的家電產(chǎn)品在銷售。因此,海外市場(chǎng)的大量訂單是很多國(guó)內(nèi)家電制造企業(yè)穩(wěn)定的利潤(rùn)源,也是這些企業(yè)運(yùn)作國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的 “血庫(kù)”。但是即熱式產(chǎn)品卻不同。目前國(guó)內(nèi)能夠銷往歐美等海外市場(chǎng)的即熱式熱水器不但臺(tái)數(shù)非常少,企業(yè)更是寥寥無(wú)幾。這一方面說(shuō)明我們的產(chǎn)品在某些方面還得不到海外市場(chǎng)的認(rèn)可,即熱式廠家只能在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)耕耘。另一方面,歐美等市場(chǎng)的商在運(yùn)作市場(chǎng)的時(shí)候更為注重的是產(chǎn)品的品質(zhì),是穩(wěn)定,是信譽(yù),沒(méi)有品質(zhì)保障的產(chǎn)品,他們是不敢冒風(fēng)險(xiǎn)的。這也是國(guó)內(nèi)企業(yè)沒(méi)能有效打開海外市場(chǎng)的根本原因。另外,最近幾年匯率的變化也是導(dǎo)致很多制造企業(yè)不敢貿(mào)然進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的阻礙之一。

有的企業(yè)認(rèn)為,商賣一個(gè)產(chǎn)品也是賣,賣兩種產(chǎn)品也可以,只要是能夠增加商的收入就可以,降低費(fèi)用率就可以。所以就引進(jìn)了一些能夠與即熱式產(chǎn)品搭配銷售的產(chǎn)品。這樣做是對(duì)的,但是要注意廠家能夠給商提供的應(yīng)該不只是產(chǎn)品,還有服務(wù)等其他的東西。同時(shí),商也是這樣。熱水器本身的服務(wù)內(nèi)容就很多,增加了產(chǎn)品線之后,要以不降低服務(wù)的品質(zhì)為底線。尤其是在選擇合作伙伴的時(shí)候,與自己的結(jié)合點(diǎn)在哪里,能否共同發(fā)展更重要。

做市場(chǎng)拓展既是市場(chǎng)的需求,也是企業(yè)自身生存的必要。我認(rèn)為,無(wú)論是制造商還是商,在市場(chǎng)擴(kuò)展的時(shí)候一定要圍繞自己的核心而展開。對(duì)于制造商來(lái)說(shuō),是圍繞自己的核心技術(shù)而做產(chǎn)品的自我橫向擴(kuò)展,還是與其他企業(yè)合作做松散型的橫向拓展呢?圍繞自己的核心技術(shù)而做產(chǎn)品的自我橫向擴(kuò)展在投入上更多,但是一旦成功,企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力再次得到提升。而與其他企業(yè)合作做松散型的橫向拓展雖然短時(shí)間內(nèi)提升了市場(chǎng)規(guī)模,但是未來(lái)卻可能發(fā)生很多不確定的因素對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響。目前即熱式熱水器企業(yè)大多在做與其他企業(yè)合作做松散型的橫向拓展,如與水槽的企業(yè)合作,與衛(wèi)浴產(chǎn)品合作等,都是因?yàn)槠髽I(yè)只能用拿來(lái)主義來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。是一種“曲線救國(guó)”的思路,拿來(lái)的東西始終不會(huì)成為自己的東西。

然而也有的企業(yè)認(rèn)為市場(chǎng)是企業(yè)的核心,認(rèn)為自己產(chǎn)品進(jìn)入的賣場(chǎng)和幾十個(gè)商是核心,要充分利用網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)生更多的價(jià)值。那么,市場(chǎng)到底是不是企業(yè)的核心呢?市場(chǎng)中的主要元素包括渠道商和零售賣場(chǎng),這些都是其他人在掌握,他們?yōu)榱死麧?rùn)可以隨時(shí)選擇更換合作的品牌,怎么能成為廠家的核心呢?所以制造商最根本的核心還是產(chǎn)品和技術(shù)。只有在產(chǎn)品和技術(shù)上的不斷創(chuàng)新,才能讓自己始終處于領(lǐng)先的地位。何況,目前大多數(shù)即熱式熱水器企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)多非常脆弱,根本無(wú)法構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以,如果企業(yè)能夠通過(guò)OEM的方式擴(kuò)充產(chǎn)品線,也是比較好的方式。而簡(jiǎn)單的OEM則只能是企業(yè)解決短期問(wèn)題的方法。