班組考評細則精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的班組考評細則主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：班組考評細則范文
一、概述
本考評制度包括兩個部分，主要包括車間辦公室、機長、班長的民主考評和一般員工的民主考評。車間辦公室、機長、班長的民主考評主要由車間領導、部分車間骨干代表和一般員工代表進行民主考評，在車間月度考評會進行;一般員工的民主考評由所在機組、班組的機長、班長、作業長、爐長、一般員工代表進行民主考評，在班組月度考評會進行。車間辦公室負責評審結果的收集工作，并定期向車間末位淘汰領導小組匯報工作情況。
二、民主考評會程序
1.車間骨干的民主考評
考核人：車間末位淘汰考核領導小組全體、運行班組代表(每班2人)
考核時間：每月3日考核上月工作情況
考核方式：
每月3日召開民主考評會，首先由信息統計員根據其上月述職報告對其進行評議打分，占考核比例的40%(考核項目及標準參考末位淘汰方案);車間領導根據其日常表現，進行評議打分，占考核比例的40%;考核領導小組及班組代表對其進行月度民主評議打分，占考核比例的20%;同時信息統計員將其上月違反《鑄軋車間崗位考核細則》相關條款部分進行專項考核，每項考核1分，信息統計員對其四個環節得分進行匯總評定，得出最終得分。
注：具體打分表見附表
2.車間一般員工的民主考評
考核人：機長、班長、作業長、爐長
考核時間：每月2日考核上月工作情況
考核方式：
每月2日召開民主考評會，首先由機長(班長)根據其上月述職報告對其進行評議打分，占考核比例的40%(考核項目及標準參考末位淘汰方案);班長(作業長、爐長)根據其日常表現，進行評議打分，占考核比例的40%;每條線出一名代表對其進行月度民主評議打分，占考核比例的20%;同時班長將其上月違反《鑄軋車間崗位考核細則》相關條款部分進行專項考核，每項考核1分，班長對其四個環節得分進行匯總評定，得出最終得分，期間車間信息統計員做好監督工作。
注：具體打分表見附表
三、備注
第2篇：班組考評細則范文
【關鍵詞】：發電企業 班組建設
一、火電企業生產特點與班組定位
發電企業與其它企業相比具有其特殊性：一是發電企業是連續生產的流程性企業，生產產品不可儲存，只能按需生產，且其質量無差異性，電力生產過程必須保持穩定的連續性，不可能進行間斷性生產。二是發電企業的風險點眾多，且風險對生產的關聯性強，每個環節出現安全問題，都可能造成整個生產的停滯；同時，每個發電企業都承擔著電網運行的安全責任，每一個發電企業發生安全事故，都可能直接影響整個電網的安全運行，發電企業生產必須保證其安全性。三是發電企業的計劃性較強，由于其生產的特殊性，各發電企業必須有計劃的進行生產，必須也必然服從電網的統一調度和指揮，具有鮮明的對調度的響應性。
發電企業特點的基礎性反映在：不同專業、班組、崗位對最終生產結果影響程度很難確切衡量，必須高度協調、密切合作，才能完成各項生產任務。班組之間雖然具有明確的分工，但不同班組之間工作關聯性強，必須進行統籌協作。從管理的角度，火電企業按照發電系統的相對獨立性進行組織分工，劃分了各個專業，設置了各個班組，班組具有相對獨立性。但從技術業務的角度，整個電力生產流程需要整體的協作，企業采取不同手段對整個電力生產進行系統的協調，各個班組只是企業統籌管理的一個點，必須服從、服務于整個生產流程的統一調度，從這個角度講，班組只是企業管理的一個執行者，其內部管理的自主性只能在企業統一組織、協調的前提下進行。同時，電力生產設備的維護者與運行者為同一設備主體，權與責界限交叉。但是，無論是維護還是運行，員工的工作載體都是設備，同一臺設備的運行者與維護者同時對同一設備主體負責，其工作權限與職責在很大程度上進行交叉，很難明確界定責權關系，這也決定了班組只能在企業的統一組織、協調下工作。綜上所述，火電企業班組建設的首要任務是在企業的統一組織、協調下，落實企業既定的工作任務，班組建設的管理功能只是完成班組所承擔企業賦予任務的保證。
二、火電企業班組建設的重點與思路
根據火電企業班組的定位，火電企業班組建設優劣的標志是班組執行力的強弱。確定班組建設的重點、難點和切入點，優化班組建設要素，提高班組執行力，是班組建設的基本任務。
1.切實實行安全生產，杜絕違章，實行安全型班組建設。一是安全管理扁平化，實現安全生產上下統一，目標一致。二是無違章班組及個人評比活動促進安全管理工作再上新臺階。樹立“安全在我心中，遵章就能做到”的安全理念，準確把握安全管理的關鍵點。三是加強安全管理制度化建設，不斷彌補安全工作漏洞，提升“安全管理過濾器”性能，促使其“過濾效率”達100%。四是強化“兩票三制”管理。實行了工作票雙簽發制度，加強危險點預控，由工作票、操作票每月抽檢改為逐票審核檢查，切實保證“兩票”在安全生產中的作用。五是加大外委項目安全管理力度，確保外委項目安全、保質保量的完成。
2.健全班組管理手冊，搞好班組標準化建設，實行管理型班組建設。良好執行力的基礎是“職責清楚、標準明確、監督到位、考核有力”機制的落實。對于班組而言，關鍵是“職責清楚、標準明確”，建立、健全班組系統的管理制度體系，實行標準化管理。一是加強制度完善和優化，搭建起工作管理“軌道”。二是設備管理關口前移，不斷向狀態檢修過渡，不斷強化點檢在設備管理的核心作用。三是推行定置管理，提高職工文明素養。推行7s管理（7s管理包括：整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全、節約），重點加強了現場設備治理，現場警示標識規范，實現企業與職工的雙贏。
3.健全指標管理系統，優化班組績效評價，實行效益型班組建設。評價一個班組建設的效果，必須將班組建設納入企業指標管理系統，進行班組績效評價。一是實行班組對標管理，能耗指標不斷優化，達系統內領先水平。二是推行績效管理，推高員工工作積極性。在維修各班組全面推行工時管理模式，拿出每位員工50%獎金作為績效管理獎金，與日常消缺、定期工作、班組管理、臨時性工作等相掛鉤，以工時形式進行分配，另50%作為維護獎與日常考勤和所屬設備安全情況相掛鉤，用工時作為衡量員工績效水平的標尺，提高了維修員工工作的積極性和主動性。在運行各班組推行以發電量、指標、操作次數、辦票次數為主的績效管理模式，60%獎金參與績效管理，40%獎金與日常考勤相掛鉤，將發電量、指標、操作次數、辦票次數與運行員工績效獎金掛鉤，促進運行員工精心操作，不斷推進公司各項指標的優化，同時提高運行員工操作積極性，將年初企業制定的各項目標和重點工作，都與部門班組績效考核相掛鉤，使企業目標和重點工作落到了實處，各項工作都有進一步提高。
4.和諧型班組建設，實施模糊管理，提高班組自主管理能力。一是班組管理透明化使員工增強信任感。 將班組的日常管理尤其是績效管理、考核獎勵、民主評議等內容公開化、透明化，使員工監督班組管理的公正性。二是以企業文化促進班組建設，同時班組建設又為企業文化的落地生根提供了保證。三是讓普通員工參與“五型班組”管理，培養員工集體榮譽感。
三、企業對班組建設的評價與推動
班組管理水平的提高需要進行班組管理的持續優化與改進。促進班組管理持續改進能力提高的手段多種多樣，但都離不開對班組評價，班組評比促進班組管理持續改進是基本手段之一。進行班組星評是評價與推動班組管理水平提高的有效做法，結合實際情況，做好班組星評工作要做好如下幾點：
1.建立系統嚴謹的考評體系。細化、量化考評標準，力求標準實用、系統。研究制定《“班組星評”活動實施意見》和《星級班組考評細則》，按照基礎管理、安全管理、全面質量管理、生產管理、文明生產、思想政治工作、指標管理等類別對班組管理工作進行細化，通過標準條款分層次、有重點的進行落實，明確工作項目、工作要求和考評標準，突出標準的實用性和針對性。
2.建立強力組織機構，保障班組查評工作實效性。建立三層次查評組織機構。成立由生產企業負責人為組長、主管領導為成員的領導小組和主要職能部門組成的工作小組，明確各部門專責人，做到責任到位、壓力到位。
3.規范考評工作流程，增強查評工作嚴謹性。要規范車間日常內部考評分解、工作小組定期全面檢查、領導小組審核把關的考評程序。各部門檢查小組，每月檢查所轄班組基礎資料一次并按規定簽名，將企業對部門月度績效考評情況落實到班組。工作小組每季度根據《“班組星評”考評細則》對班組進行全面檢查一次，填寫檢查情況反饋表，評出季度班組星評得分，根據得分情況進行排名，在績效考評中兌現。
第3篇：班組考評細則范文
【關健詞】：班組 標準化建設
一、什么是標準化
當不小心把一杯果汁撒在桌子上時，有人會用干毛巾擦后再用濕毛巾擦，而有人會先用濕毛巾擦后再用干毛巾擦。對于如此簡單的一個問題竟然有兩種完全不同的答案。而現場管理遇到的問題則要復雜得多，如果不能夠實現標準化，同樣的錯誤可能不同的人會重復犯。因此清掃一定要標準化，共同采用不容易造成安全隱患的，效率高的方法。“標準化”的其中一種定義是“做事情的最佳方法”。標準化的作用就是把集體內的成員所積累的技術、經驗通過文字的方式加以保存，而不會因為人員的流動，整個技術、經驗跟著流失，達到個人知道多少，集體就知道多少，也就是將個人的經驗（財富）轉化為集體的財富。更因為有了標準化，每一項工作即使換了不同的人來操作，也不會在效率和品質上出現太大的差異。
做為標準化一個團隊內部、一個班組內部，應規定詳盡細則，由成員分擔任務，落實責任，并促使團隊成員相互協助，這也是標準化尤為重要的。
二、班組標準化建設的依據和思路
對于班組標準化建設依據《河南省電力公司班組建設工作手冊》、《信陽供電公司班組標準化建設考評細則》將日常管理程序化，規范班組管理行為，將基礎臺賬格式化，提升班組管理層次。落實崗位責任，提高班組管理水平，提升員工隊伍素質，建設優秀班組文化，切實加強班組基礎管理工作，在實現“一體兩翼”目標中發揮中堅力量。
三、目前班組標準化建設現狀
目前班組標準化建設只拘于形式上的，框架上的，還尚未進入到實質。我們知道標準化的含義是要做到流程化、規范化，以到達安全、高效。這就要求我們在班組日常工作及目前班組標準化建設工作中力求最佳方法，要求全員參于，所以一項工作流程是否是最佳方案，這需要一個過程，一個認識的飛躍：現狀―問題―原因―措施―實施―驗證―標準化。
四、輸電部帶檢二班標準化建設方案
1.日常管理程序化，規范班組管理行為
根據“河南省電力公司班組建設考核細則”結合班組的工作實際規范班組管理程序和標準。
對檢修流程，應急搶修，春檢秋檢，現場作業書，工器具出入庫管理，衛生值班等這些日常工作都要程序化。編制桿塔基礎施工作業書；110千伏搶修塔作業書修編；現場作業書的格式要進行修訂，以利于作業書能滿足記錄現場的更加詳細的數據；現場施工標準化，用文字詳述現場施工統一的標準要求，如著裝，工作負責人，監護人，小組負責人袖章，現場安全設施裝備等。
2.按照“河南省電力公司班組建設考核細則”要求在安全管理，文明生產，專業管理，基礎管理四大塊上，做到基礎臺賬格式化。將各管理臺賬，如：制度、管理辦法及各記錄規類放好，在各級檢查過程中做到有帳可查，有據可依，保證班組管理臺賬覆蓋上級檢查內容，結合班組自身的實際情況，規范管理臺賬填寫標準。
3.考核指標化
班組績效是基礎管理中的重要內容和關鍵。再次修訂班組績效考核細則，以“量化”的方式納入出工、衛生、考勤及班組內定責任的考核。
4.編制班組項目化管理制度，力求工作項目化，項目團隊化。
對班組成員結合其自身特點，明確分工，落實各項責任，如材料、質檢、技術、資料、工器具等工作分工負責，由工作負責人統一組織協調。做到凡事有人負責，凡事有章可循，凡事有人監督，凡事有據可查。
5.建立班組標準化建設常態機制。
以“標準化建設”做為攻關的主題，向班組成員布置課題任務，給予組織成員一定的期限完成課題研究。例如:如何提高班組應急反應能力等。
6.硬件設施的配備
按照標準化班組建設要求配合相應的硬件設施，如工器具、車輛、電腦、辦公用具、技術資料等。
7. 加強班組文化建設
一個優秀的班組，一個優秀的團隊，要有屬于自己的特色文化，這種文化就是團隊的靈魂。海爾掌門人張瑞敏先生曾說過“企業的文化就是企業的靈魂，是道。是無形的，卻是最重要的。海爾的核心競爭力就是海爾文化，海爾的什么東西別人都可以復制，唯獨海爾文化無法復制”。 海爾企業文化分三個層次，最外層是物質文化，看得見，摸得著；中間層是制度行為文化，如規章制度等；最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創新。制度的東西可以學，但創新卻無法模仿。電力企業是一個以發、輸、變等多環節構建的整體，影響企業執行力的就是班組，班組就是一個團隊，團隊雖小，同樣需要有屬于自己的特色文化。
一是把班組文化的塑造與企業文化建設及整體企業形象的塑造緊密結合，概括提煉出富有時代特征、符合企業實際的“安全為本、真誠服務、求實創新、追求卓越”的班組精神，培養職工健康向上的生活方式，旗幟鮮明地告訴職工企業推崇什么，鼓勵什么，反對什么，倡導和弘揚企業精神主旋律，錘煉出獨具個性特色的班組名片，使職工達到工作同為、步調一致的目的。
二是完善班組管理職能，形成系統的、動態的、持久的學習機制，不斷用新的知識、技能、習慣、理念體系整合班組的知識結構和文化狀態，秉承共享、互助、共進的理念，在觀念、制度、技術、管理等方面實現創新空間，使班組文化轉化成為職工具有充分自覺、自重和自律的行為，實現職工自我管理的跨越。
三是在針對每個人的性格特點、工作理念和業務能力，抓住重點，合理分工、科學統籌，發揮個人特色，讓每一個人都成為團隊核心，在不同空間，不同領域發揮個人能力，達到創一流團隊的目的。
第4篇：班組考評細則范文
關鍵詞：企業；電力系統；工會；十星；創建；管理
梨園礦電力系統是由輸電、變電、配電和用電設備以及控制、保護和通信設備組成的用電系統，它是一個復雜而龐大的系統。近幾年來，在礦黨政班子的正確領導下，電力系統規模也在不斷擴大，從原來擔負的三個礦井發展到如今的六個生產礦井、3個地面廠的供電任務，業務范圍東到汝州，西到伊川、白沙，南到寄料，北到長虹，遍布汝州西部，企業發展蒸蒸日上。我們的具體做法是：
一、安全管理星——以安全活動為著力點，精心組織班組的安全 活動
我們供電公司以班組為單位，將1 3個生產班組的安全活動實責任制分解，包括周安全活動、每班事故預想、月反事故演習、月運 行分析等活動，根據《十星班組考核細則》時間要求，讓每小組輪流負責一次安全活動，由員工自己將安全活動主題上報班長審核，審核通過后，列入班組長次月培訓計劃，加強員工的責任意識，形成員工自己是安全活動的組織者和責任人，每月安全活動日由班組長主持，再對每班的安全活動進行評講、考核和獎勵，盡力發揮每個職工的能力和特長，提高安全活動質量，形成自上而下人人抓安全的氛圍，引導員工自覺將安全活動納入班組基礎管理的重要部分。
經過不懈努力，自“十星”班組創建以來，供電公司杜絕了人身傷亡事故，為全礦安全供電奠定扎實的基礎。
二、設備管理星——新設備的投入使用，提高安全供電可靠性
隨著梨園礦的不斷發展，供電公司站內設備實現了微機自動保護，高耗能設備全部淘汰，取而代之的是性能優良、安全節能的新設備；七個變電站實現微機防誤閉鎖裝置，有效防止高壓開關設備誤 操作現象；三個35kv變電站采用電腦遠方遙控操作，輕點鼠標可以進行遠方停送電，有效地提高員工的工作效率和安全系數。目前，公司的6-35kv斷路器設備均達到電氣一類設備標準。
三、資料管理星——統一編號，規范擺放
以前公司各班組的資料臺賬可說是包羅萬象，大到公司的各種規章制度，小到班組的日常瑣碎雜事，都要一一記錄在案。為此，公司十星考核小組根據實地調研，對 原有記錄進行梳理，統一格式。經整理后各班組“十星”班組管理記錄共三本（安全管理星記錄、業務學習星記錄、團結和諧星記錄），原始記錄十本（周安全活動記錄、月安全活動記錄、月安全運行分析記錄、月反事故學習記錄、月事故預想記錄、二五學習記錄、崗位練兵記錄、班組長培訓記錄、政務公開記錄、民主生活會記錄），精簡70%。同時，對各班組的資料設專人負責，各種檔案資料統一編號、擺放整齊，各項記錄填寫規范，且字跡工整、清晰、準確、無遺漏、無涂改，特別是工作票和操作票的填 寫，要求票面內容正確、整潔的同時，按月分類裝訂成冊，統一封面，按月歸檔。如今供電公司的8個變電站己完全達到1 7種記錄和“兩票”頁面字跡工整，語法規范，任務明確，簡單清晰，做到了每張工作票和操作票一目了然，合格率達到ioo%。
四、業務學習星——加強班組安全教育，班組安全文化
班組員工必須定期進行培訓，參加安全考試，80分以下者不能 上崗，并進行再學習培訓，達到持證上崗。由于企業員工素質參差不齊，培養和提高員工素質又不是一朝一夕的事，需要在日常工作、生活中不斷學習，不斷探討，不斷提升。為此，公司在加強班組建設中，深入開展“每月一技、應知應會、二五學習、班組建設推進會、安全文化交流會”等活動。公司考核小組對員工讀書筆記進行定期檢查、督導，督促學習活動的深入開展。通過活動的開展，使職工清楚認識到安全文化在班組建設中的重要性，激發大家讀書學習積極性。
五、規范操作星——強力推行“雙述”工作，夯實班組安全基礎
為杜絕雙述工作圖形式、走過程，供電公司將“雙述”工作作為《十星班組建設》考核的一項重要內容，得分與工資掛鉤。公司“班組建設”領導小組負責每月對各班組的“雙述”進行定期檢查考核、周抽查，避免“雙述”專業戶現象的發生。同時，在考核中，嚴格按照《供電公司崗位描述、手指口述考評細則》，從值班人員的軍姿、崗位描述、倒閘操作手指口述和交接班手指口述等進行綜合評分，考核結果直接與本班組、站的效益工資的5%掛鉤，促使廣大干部職工 將“準軍事化管理”和“崗位描述、手指口述”，貫穿到供電現場管 理的各個環節。
六、科技創新星——小改革、小發明，企業發揮大作用
創新創效活動，是員工充分展示個人才能，在企業生產建設和經濟發展中建功立業的有效途徑。公司以崗位為創新的基點，把企業的安全生產、管理人員等各工區的技術大拿最廣泛地動員起來，鼓勵他們補充新知識、新技能，增強創新意識，提高創新能力。引導他們干一行、鉆一行，立足本職工作，大搞技術創新。圍繞技術創新、管理創新等內容積極大膽地開展“五小”創新創效活動，同時把行之有效的技術比武、以師帶徒、崗位能手、“五小”活動等結合起來，真正使創新創效活動成為全員參與的創新實踐活動。對于電力企業來講，班組作為企業安全管理的重要部分，班組管理工作在遇到新的課題和挑戰時，我們只有不斷拓寬思路，更新觀念，積極探索、應用現代化管理手段進一步深化班組安全管理，才能使班組的安全管理水平更上一臺階。
第5篇：班組考評細則范文
[關鍵詞]食品檢驗；實驗室管理；發揮；質量體系作用
中圖分類號：TS207.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）17-0348-01
前言
社會的發展，促進了食品產業也在不斷的進步，在食品產業管理運營當中，其發展趨勢已經實現規范化、集約化，在實際當中，食品檢驗實驗室系統統籌管理對食品產業運作有著十分重要的意義，需要對其進行不斷的創新和改革這非常的關鍵。在食品檢驗實驗室系統統籌管理當中，制度性綱領準則為質量體系，其作用非常重大，切實靈活地結合檢驗實驗室的階段實際，充分有效地貫徹落實上級領導關于質量體系建設完善的會議精神的宣講以及SOP的細化操作，加強完善整體化方針機制的確立創設、充分引導發揮系統群體的參與互助、規范細化監督考評的綜合適配，對工作人員的積極性進行有效的提升，讓員工更有責任心，從而對質量體系真正實現完善性，最大程度的優化食品檢驗實驗室統籌管理，讓其能夠更好的發展。
一、加強完善整體化方針機制的確立創設
想要檢驗實驗室統籌管理制度得以實現，整體化方針體系的規則制度有著十分重要的意義，就目前我國食品產業的現狀來看，想要對質量系統方針規則進行合理的制定，應該以實驗室系統的自身特點為出發點，通過科學的擇選，從而讓其更加完善。尤其是當下檢驗實驗室的硬件基礎、試驗項目、人員結構、技能水準、市場劃分都呈現出了分異化、復雜性、多元式的趨勢導向，所以規范靈活的質量體系方針規則的編排制定就顯得必要而關鍵[1]。
第一，質量體系方針規則的文件統籌和其他不同，它所涉及的內容比較多，比如說檢驗實驗室系統的人員配比、技術層次等。質量體系當中，每一項的內容在描述上，必須清晰的表示權屬分配、責任劃歸以及獎懲限定等內容；第二，對于質量體系方針規則的細化適配方面要進行全面的貫徹，將個人責任制要真正的落實到實處，將檢驗實驗室系統的儀器裝置、設備組件的養護檢測穩步劃入管理范疇，準確細致地將各自對應的機器設備名稱規格、時間限度以及義務責任進行紙質標簽的粘貼檢查，并協同推進監督核查的任務執行；第三，質量體系方針細則需要同步兼顧樣品標準品試劑的抽測手段、環境控制以及檢測質控的細化要求，檢驗實驗室的相關管理人員在進行食品開箱驗收時，應該與物資采購人員、技術督導人員共同合作完成，在進行驗收過程中，應該遵照合同條例的每一項細則，仔細的對實驗室內的設備元件規則、質量等進行詳細的比較，另外，要對重點極其裝置清點要隨機，并且抽取樣本進行仔細的核實，對于數量短缺、規格實效、質量低劣的物資品類要堅決不予入室，從而全面確保實驗室設備器械整體質量的良好穩定。
二、充分引導發揮系統群體的參與互助
如果說實驗室團隊相對來講，經濟實力比較強，相關的領導應該對財力、物力、人力方面的成本進行加強，為了能夠更好的對實驗室系統的從業人員進行相關的培訓學習，傳授教學的人才應該聘請具有專業技能及高職業素養的專業性質量管理人才，分別通過方法演示、試品擺放、資料整理、藥劑統籌、設備養護、考核編排等充實全面的流程內容進行集中講解、針對講授。同時合理靈活地采用“強弱合作，交流互惠”的經濟實用的模式進行全體人員分組交流、團體協作的開展推進，這樣能夠在很短的時間內，對實驗室系統相關人員的綜合素質進行有效的提升[2-3]。
對于實驗室系統的相關人員以內審的形式進行分組，對所有的人員進行內審，這也是質量體系管理運作的集約化最直接的表現，也是一種非常有效的方法，不管是機構設置方面，還是人員崗位等方面審核，通過內審員組長制和分層統籌管理的兩者有機結合，更為適宜，這樣的情況下，審核主體以及審核對象就變成了所有的人員，使得審核主體以及審核對象兩者之間形成了互相制衡、互相依賴的關系。這樣一來，檢驗實驗室系統的各個分支職能部門的相關人員都可以依照細則規定以及權屬分配而將所屬部門的劃定周期內的符合審核范疇的技術業務指標數據進行整理編制、形成原始憑證以及原始憑證匯總表，然后按照規定定期按量遞交給對應上級的審核人員，最終全面細致地實現質量體系的協調運轉[4]。
三、規范細化監督考評的綜合適配
首先，作為執行管理人員，應該及時的組織相關人員進行監督考核工作的開展，其要體現出動態性、時效性等特性，對相關的考核指標內容要從整體上進行強化，檢查力度要進行加強，在進行班組的劃分、責任分配等方面，應該以相關規定細則為依據，對權責歸屬方面進行統一的明確，最大限度杜絕質量體系管理班組執行安排分配上的人員交叉、權責重復。相關領導決策層需要穩步拔高班組相關責任人的綜合素質以及企業責任感。
其次，系統人員在一些關鍵流程方面的監督考核需要進行不斷的改進和完善，比如說操作規則、實驗質控、標準限定等。對于新招收的人員的職業素養要進行有效的強化，并且對其專業技能進行相應的培訓和考核，有效的運用“量化檢測”與“階段考核”，密切根據被考核人員的學習情況、操作實效以及綜合表現，進行針對負責的督導評價，切忌流于形式的突擊檢查、敷衍考核[5]。
結束語
社會的迅速發展，給行業的發展帶來極大的積極作用，尤其是食品a業方面，使其在不斷的進步，食品企業系統運營過程中，檢驗實驗室系統管理體系起著非常重要的作用，更是食品企業在競爭激烈的市場中的立足之本。進一步加強完善整體化方針機制的確立創設、充分引導發揮系統群體的參與互助、規范細化監督考評的綜合適配，有力助推食品企業產業運營系統穩定、協調、長效地發展。
參考文獻
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[2] 昝偉，劉培.農產品檢測質量管理體系中常見問題及對策[J].中國農業信息.2016（13），8-23.
[3] 苗衛東，王保慶.淺談食品檢測實驗室質量控制與管理[J].福建質量管理.2016（01），186-194.
第6篇：班組考評細則范文
一、試點運行的做法及經驗
班組成本核算平臺，是將全員成本目標管理落到運行班組。該平臺作為班組成本控制的源頭和經濟核算模式，在突出核算原材料、輔材、動力等直接成本的基礎上，將班組人員直接控制并對成本有重大影響的質量、平穩率、物耗、能耗等因素納入核算范圍，借助信息化手段使班組經濟核算實現實時化和動態化。
1.由點及面試運行，眾人合力建平臺運用公司“班組成本核算”軟件平臺，兩個單位均選擇一套裝置開展班組成本核算競賽的試點工作。匯集裝置工藝員、值班長及職能部門專業技術人員成立攻關小組，在公司工會、信息部和企管部的支持和幫助下，從零開始，克服一個又一個困難，“5+2”、“白加黑”連軸轉，電話、短信、QQ全部上陣，與開發商保持緊密聯系，在最短的時間內完成數據的導入和系統配制工作，并確保準確性和完整性。始終堅持“以我為主”，消除運行中的種種瓶頸，使競賽能正常開展。在積累經驗的基礎上，在兩個單位的其他裝置及時進行推廣應用。在此過程中，裝置工藝人員的源頭參與，對于班組成本核算勞動競賽的有效推進發揮了極大作用。
2.教育培訓到班組，認知共識上臺階通過班組長聯誼會平臺，將教育培訓工作落實到班組。組織班組長進行系統考試，檢驗各班組實際操作能力。塑料部多次組織開展班組成本核算勞動競賽專題培訓，對系統運行和使用給予詳細講解，并與一線班組長、工藝技術人員和基層工會主席探討競賽規則，達成共識。同時，充分汲取試點裝置好的做法，組織裝置班組之間的互動交流和實地學習，分享經驗，加深參賽班組長對競賽活動的認知。煉油部有24個班組參加競賽，為了使每個班組及時上線操作，工會和考評小組成員在初期逐個班手把手地教，發現問題現場講解解決，與久未得獎的班組長進行談心找原因，班組有問題可以通過OA及時上傳工會，在及時互動中有效地解決問題、完善系統。
3.實時跟進調方案，競賽水平漸提升根據競賽推進情況，不斷調整完善考核細則。從培養班組職工的興趣入手制訂細則，到不斷向成本考核內容靠攏，逐步減少人工考核的比重，最終與公司競賽考核相一致，完全體現班組成本真實內容。期間經歷了數次細則的修訂，目的就是使競賽考核貼近班組運行實際，并在班組中形成成本意識、競賽意識。
4.三層把關嚴考核，競賽成果共分享各參賽班組每天對數據進行錄入和更新，確認牌號切換信息，數據的準確性及裝置運行的平穩率成了大家共同關注的焦點，互相督促，互相檢查成了每天的動作。認真做好生產運行情況月度技術分析，并提出改進措施或解決方案。在此基礎上，工藝人員對各班的運行分析情況作點評和指導，切實解決生產運行中的實際問題。各裝置根據紅旗榜得分、人工考核分數、班組成本核算小結、結合否決條件等，得出當月第一名上報部工會。部工會依據基層上報考核結果及月度班組運行分析小結的完整性及實效性進行審核并給予兌現，對于分析不全面的酌情減少獲獎班組月度獎勵額度。同時，將基層考核情況遞交部競賽領導小組審核評定，并在工會主席月度例會上進行講評，每月競賽考核詳細資料在內部網專欄內予以公布，接受全體職工的監督，促進相互間的取長補短，便于學習借鑒。通過系統實時監控、自動核算、三級考核、及時兌獎，提高班組、裝置的積極性，促進班組學習、熟悉、使用核算系統。利用核算系統及時查閱裝置控制點的運行情況，分析裝置運行波動因素，提高裝置精細管理水平。
二、競賽推進中存在的問題及不足
通過兩個單位黨委中心組聯組學習交流，對“成本核算進班組”工作進行深入探討研究，從各自的特點出發，尋找競賽中存在的問題，主要存在以下不足：
1.系統運行尚不夠穩定系統運行以來，雖然在各方的努力下運行日趨正常，對班組成本控制運行有了很好的推進，但在日常操作中還是會出現諸多的問題，有時因為運行的不夠穩定，導致數據無法輸入，或數據莫名丟失，致使月度紅旗榜考核結果缺乏公正性，不利于參賽班組積極性的提高。
2.人工考核影響公正性競賽活動開展以來，雖然對競賽細則不斷進行修訂，系統考核的比例不斷增大，但由于系統運行的不穩定，到目前還保留著部分人工考核的內容。系統考核中所有數據都是每班實際操作的真實結果，操作得好，分數就高，因此，比較能真實反映班組操作狀況。而由于有了人工考核內容，在每個月的考核中人為干預的可能性就會增大，對考核的公平性有一定的影響。
3.系統能耗小指標不完整每個月的勞動競賽考核系統會在質量、平穩率、物耗、能耗等方面顯示各班的得分情況，根據得分高低顯示單項紅旗和綜合紅旗榜，得出各班名次。雖然紅旗榜能反映出各班操作實際情況，但不能直觀地在月度考核中顯示相關能耗小指標數據，比較性還不夠完整。
4.影響平穩率超標因素多平穩率上下限根據工藝卡片錄入系統，在競賽平臺中，每個數據超出上下限的時間累計顯示。有的裝置由于工藝數據比較多，裝置運行不穩定時，超標時間的次數就比較多，有時一個月下來顯示的超標次數多達幾千條。由于條目太多，班組在分析原因時就會無從下手，影響分析的準確性和及時性。
三、優化競賽的對策建議
通過聯組學習，查找問題，制訂對策措施，解決實際難題，使競賽工作上一個新臺階，促進工作的開展。
1.加強溝通反饋，提高系統運行穩定性針對系統不穩定的實際狀況，要加強彼此間溝通，交流各自解決處理問題的經驗。同時，及時梳理出現的問題，與公司職能部門加強交流，及時反映系統運行、裝置運行問題，通過暢通信息渠道，進一步加強解決問題的閉環管理。另外，建議公司建立競賽協調機制，并與盈科公司建立固定的“系統平臺后續維護機制”，統一規劃好班組成本核算系統與生產、統計系統的數據采集和辨識，有效規避、及時解決系統運行中出現的各類問題。從數據采集的源頭入手，加大對硬件的投入，確保計量器具的準確性，保證實時數據庫原始數據的準確性和完整性，進一步提高成本核算管理的基礎工作水平。
2.加強系統考核，體現考核公平性完善考核細則，從兼顧公平和提高競賽積極性和班組管理水平出發，將系統考核和人工考核分開進行、分開獎勵，在獎勵比例上有所側重。這樣既體現了“成本核算”的主體，又兼顧了提升班組管理水平積極性的作用。同時，用系統考核的結果參加公司工會的競賽評比，盡可能做到公平公正。
3.細化指標內容，形成良好競爭態勢為了更直觀地在月度考核中顯示相關能耗小指標數據，在考核中根據不同裝置實際情況增加燃料氣、工業水、純水等原料的實際消耗數據和競賽名次數據，目的是各班組在具體的數據中相互了解其他班組的實際情況，從而強化班組對生產運行實際情況的具體分析，找出相互間的差距，尋求提升生產運行指標的具體方法，更好地形成相互競爭的態勢，營造“比學趕幫超”氛圍。
4.優化工藝卡片，及時關注平穩率變化針對平穩率波動較大，條目太多，無從下手分析原因這一現象，根據不同裝置的實際情況，在工藝卡片中列出重要、較重要和一般性指標，對由于儀表故障的數據即超標715分鐘的進行剔除。讓重要指標進行顯示考核，對其他指標只考核而不顯示。這樣就可以減少大量顯示條目，使班組有重點地進行超標分析，使分析更有針對性。
5.各部門齊抓共管，確保活動有效運行系統運行操作、試點勞動競賽開展以來，工會牽頭搭建競賽平臺并采用正激勵形式，推動了競賽的前期開展。隨著競賽不斷推進，這種正激勵形式也碰到一些瓶頸，對活動剛性執行力的激勵力度就顯得不夠了，解決碰到的問題有點力不從心。因此，要更好地提升班組成本工作的開展成效，建議公司將活動納入對二級單位正常工作的考核范圍，作為推進基層班組建設、強化基礎工作的一項長效機制，與“三基”工作等內容進行有效整合，這樣能引起各裝置部門的足夠重視，使班組成本核算工作再上一個臺階，取得更好的效果。
第7篇：班組考評細則范文
一、精細化的基礎是班組目標的精細化
要實現班組管理的精細化，首先要將班組的目標細化分解到班組長和其他每位班組成員的身上，各司其職，各負其責，形成“眾人拾柴火焰高”的局面。
今年以來，**供電公司將目標管理導入班組管理中，將班組精細化管理與創一流同業對標相結合，建立了規范、詳細的班組對標指標體系，制定了各類指標2275項，確立了37個內部標桿。該體系緊緊圍繞“安全管理、設備管理、基礎管理、文明生產和監督考核精細化”的“五化”目標，多層次、立體化地規定了班組精細化管理所應達到的要求，實現了班組建設在目標管理上的精細化。
二、精細化的關鍵是班組行為的精細化
理論是先導，行為是關鍵。只有班組全體成員做到了工作行為上的精細化，才是真正的班組管理精細化。為了從根本上改變員工行為，實現班組管理的“五化”目標，**供電公司從完善制度、整合信息、加強培訓、改進質量和創新載體入手，著力推進班組行為的精細化和標準化，班組工作質量有了顯著提高。
完善制度，就是通過建立健全班組的各項規章制度和工作規程，使班組成員做有依據、行有準則。為規范班組行為，進一步完善了安全管理規章制度和安全生產責任制，強化安全監督檢查工作機制，形成PDCA（計劃、執行、檢查、處理）的閉環控制機制，督促和培養班組自覺嚴格地依照技術規程進行操作，嚴格執行安全紀律、工藝紀律和勞動紀律，確保了班組安全生產行為的“可控、能控、在控”。同時對班組基礎資料進行了全面整理規范，分專業明確班組應建立的規程、標準、制度、記錄和臺帳等資料，細化各崗位工作流程，明確崗位職責，使班組的各項工作有章可循，有據可查。
整合信息，就是通過班組信息化建設，保證班組信息傳遞的快捷高效，從而提高班組行為的效率、準確度和透明度。為以信息化推動班組管理的精細化，淮坊供電公司完善了管理信息系統中的班組管理模塊，對班組記錄的格式、檢查和統計等進行了統一規范。班組管理所開發應用的信息系統共用一套帳號與密碼，采用“一站式”登錄模式就可以進入各個系統進行操作，克服了過去班組對幾個系統分別登錄、重復錄入數據的弊端，簡化和規范了班組管理，初步實現了班組業務流程的網絡傳遞、信息化管理和數據共享，提高了班組工作效率，加強了對班組工作行為的全過程跟蹤和監督。
結合公司開展的“全員能力提升工程”，我們加大了對班組的培訓力度，制定了詳實的全年培訓計劃，開展了貼近實際、內容豐富、形式多樣的崗位培訓。為激發隊伍活力，鼓勵廣大職工學習技術、鉆研業務，公司積極推進學習型班組建設，突出班組高技能人才培養，進一步提升一線員工技能水平。公司專門制定了優秀專業人才和技能操作人才評選細則與考核辦法，分初、中、高三個層次從基層評選各類人才57名。另外，公司還實施導師帶徒制度，使新員工得到了鍛煉和成長，提升了班組員工的整體素質。
改進質量，就是通過在基層班組廣泛開展群眾性質量管理活動，鼓勵員工的創新行為，提升班組質量管理水平。在推進班組精細化管理過程中，我們加強了對班組QC小組活動的指導，舉辦知識培訓和專項輔導，持續提高成果質量。目前，公司主業班組全部注冊了QC小組，并做到了按時開展活動，活動成果。通過實施精細化管理，班組質量管理也不斷提高，QC成果不斷實現新的突破。**年一個QC成果獲山東省經貿委一等獎并被推薦為國家級優秀QC成果，多個成果榮獲山東省電力集團公司和**市一等獎。9個班組被評為“**年山東省優秀QC小組”和“**年山東省優秀質量信得過班組”，公司也被表彰為“**年山東省質量管理小組活動優秀企業”。在實施精細化管理和改進質量過程中，我們注重培養班組的科技創新能力，鼓勵一線員工的小發明、小創造、小改革、小建議、小革新活動，不斷改進班組管理理念和工作方法，提升班組的創新能力和技術革新水平，充分發揮了質量管理對生產經營工作的推動作用。
同時對“班組管理精細化競賽”活動進行全過程管理，認真組織班組對照“班組管理精細化競賽考評細則”，認真查找問題，制訂改進措施，消除存在的“短板”，確保活動取得實效。我們從參賽班組中樹立了5個試點班組，召開了標桿班組現場經驗交流會，采取典型引路、樹立標桿、以點帶面的形式，引導并促進了競賽活動的有效開展。我們還開展了“比工作，看貢獻，樹標兵”勞動競賽活動，在一線班組評選樹立“十大標兵”，充分發揮榜樣的力量，促進了員工行為習慣的提升。
三、精細化的境界是實現精確的自我控制
精確的自我控制是實現班組目標的要求。目標的達成需要計劃，而計劃和控制是一對孿生兄弟。有效的控制可以促進目標更好更快地實現。電網企業內部的不同班組精專不同的知識，呈現出專業化的特點。這就要求每個班組對自己負責的工作領域進行精確的自我控制，相對獨立地解決班組職責范圍內的問題。精確的自我控制可以提高班組的績效。以自我控制的管理方式取代強制式管理，可以強化員工的責任意識，進而引發更強烈的工作動機。
今年以來，**供電公司結合“無違章班組創建”活動，認真開展班組安全和風險辨識培訓，強化每周安全活動的針對性，提高了對危險點的控制力。結合“百問百查”活動，深入查找在安全生產和優質服務工作中的薄弱環節，提高了對薄弱點的控制力。將精細化管理與績效管理相結合，每個班組都可以利用網絡績效管理系統，將自己的實際績效與標準績效相比較，找出差異，然后自覺更正行動。組織文化是控制的基礎。我們通過實施“五園建家”系統工程，培育和諧文化，努力建設溫馨班組、和諧班組、創新班組，以文化影響和控制班組成員的行為，引領廣大員工真誠奉獻企業，實現自身價值。
四、精細化的目的是創造班組績效優秀
精細化管理僅僅是一種管理手段，其最終目的是使班組對自身行為實現精確的自我控制，從而創造班組績效優秀。在實施班組管理精細化過程中，我們立足工作實際，努力將精細化管理理念融入到基層班組的工作中，使班組在安全管理、基礎管理、計劃管理、設備管理、技術培訓等方面都取得了明顯的成效。公司所有班組全部達到了“無違章班組創建”標準。
第8篇：班組考評細則范文
班組是企業的細胞，是企業最基層的組織，企業的一切工作，歸根結底終將由班組來完成。近年來，鐵路改革步伐加快，管理跨度的突增，給現場管理帶來了諸多不適。目前全黨正在深入學習實踐“科學發展觀”活動，作為一級組織如何確保“安全發展，和諧發展”，發揮處于管理鏈的終端——班組的作用就顯得極為迫切。通過調研，本文對目前車站班組建設中存在問題進行了剖析，提出了提升班組自主管理能力的必要性和對策措施。
一、選題理由
在路局直管站段的大背景下，車站順應形勢，對車間、班組也作了生產力布局調整，管理跨度的擴大和日益嚴峻的安全生產壓力，給我們的班組管理提出了更高的要求，要求之一就是增強自主管理能力。“自主管理”是指組織依靠自身建設，通過自己管理自己，實現組織各項目標的一種管理方式，與之相對的是“依賴式管理”或“被動管理”。
在運輸站段，增強班組自主管理能力的意義在于以下四個方面：
（1）實現班組自主管理有助于解決生產力布局調整后，管理跨度空前擴大而產生的舊的管理方式與新的管理體制之間的矛盾；
（2）實現班組自主管理將有助于發揮班組的突擊隊作用，增強生產一線的安全保障能力；
（3）實現班組自主管理將有助于增長下屬才干，有利于選擇和培養會技術、懂管理的基層管理人才；
（4）實現班組自主管理將有助于傳遞安全壓力，舒緩上一管理層的工作壓力，使上層有更多的精力投入到專心處理重大問題上。
二、現狀分析
目前，北郊站共有8個車間、44個班組、114個安全自控型小組，分布在四大行政區。近幾年，車站領導非常重視班組建設工作，制訂了《北郊站班組建設實施細則》，具體明確了班組管理的“責權利”，成立了班組建設領導小組，下設管理辦公室，由勞動人事科、職教科、安全路風科、技術統計科、黨群辦公室等等齊抓共管，在班組建設上取得了明顯成效。調研中發現，絕大部分車間對班組管理的重要性都有較高的認識，其中不乏一些好的做法和嘗試，如：桃浦站曾在班組長選拔上大膽嘗試用個人竟聘、民主推薦、車間考察相結合的方法；北郊運轉車間對安全自控型小組長加強監督考核；楊浦運轉車間班組長管理能力較強；北郊貨運車間班組長考核權行使較好；何家灣貨運車間班組長業績與月度獎金掛鉤力度較大等等。但從班組管理實際發揮的效果和班組細胞活力上看，目前車站的班組管理總體水平還偏低，各個地區的班組建設水平參差不齊，班組長的作用發揮還不理想等等。主要表現在以下五個方面：
（一）自主管理意識尚未深入人心，自主管理缺乏思想保證
長期以來，半軍事化的管理體制，造成了鐵路各級組織的自主管理意識不強，某些時候，“自主”甚至與“自我、不聽指揮”劃上等號，作為企業最小管理單元的班組，更是缺乏有效的自主管理。工作中，絕大多數車間習慣于家長制的做法，對班組管理往往抓而不放，不敢給予班組過多的空間。班組過多地依賴于車間，被動執行多，主動管理少；應付了事多，積極思考少。“當一天和尚撞一天鐘”在班組中大有人在，即便是上級對自主管理提了一些要求，也是口號多于落實，“蜻蜓點水”般得不到重視。
（二）班組隊伍的整體素質不高，自主管理缺乏必要的人才保證
隨著鐵路運輸能力快速擴充，技術裝備水平快速提升，信息化管理手段不斷增強，對職工隊伍整體素質的要求也越來越高。能不能具有一支訓練有素，具有較高素質的班組長隊伍和職工隊伍，已成為關系運輸安全生產的重要因素，也成為制約班組自主管理水平高低的決定因素。近幾年，職工教育培訓工作取得了很大的成績，職工素質也在逐年上升，但是從目前的數據來看，職工素質仍然存在一定差距。主要表現在：
1、職工文化素質薄弱；
車站職工文化素質普遍較低，初中以下文化程度占有相當的比例。
從工班長來看，44名工班長中，文化程度在大專及以上的2人，占總數的4.5%，文化程度在高中和中專（技校）這一層次的為18人，占總數的41%，初中以下的為24人，占總人數的54.5%，形成了一個金字塔形狀。
工班長學歷示意圖
從整個車站運輸業工人來看，文化素質同樣令人擔憂，近三年來工人文化素質情況如下表。
北郊站運輸業工人學歷情況
年度大專及以上高中、中專技校初中及以下合計
342.1%54033.9%102064.0%1594
392.6%52234.4%95563.0%1516
493.4%52336.5%86160.1%1433
運輸業工人學歷情況
事實上，鐵道部所制訂的崗位任職標準中，所有崗位全部要求高中及以上文化程度，以車站目前的職工文化素質，遠遠不能適應當前鐵路 快速發展的要求與步伐。雖然文化素質與管理水平不能直接劃等號，但是薄弱的文化素質卻是制約班組自主管理水平的“瓶頸”。
1、職工技術業務素質不強。
知識經濟時代的到來與終生學習理念的提出，需要不斷學習和實踐與現代企業相適應的新知識、新文化，但是部分職工沒有真正樹立起終生學習的觀念，部分職工認為職業培訓、技能鑒定對自己沒有太多的實惠，背書、考試比干活還累，不愿學，不主動報名參加培訓，即使單位送去培訓或參加職業技能鑒定，其積極性也不是很高。
技能業務素質不強，表現在工作中缺乏前后聯系、融會貫通，完全憑經驗干活，知其然不知其所以然。非正常情況下的應急處理能力差，甚至連基本作業技能也不過硬，與崗位技能標準有相當的差距。如果把文化素質低當作是先天不足，那么技能業務素質不強就是后天缺陷，給安全基礎帶來巨大的隱患。
（三）工班長、小組長管理職責不明晰，參與管理缺乏管理依據
一是在現行的《北郊站班組建設實施細則》中雖然對工班長的管理職責做了規定，但對工班長與安全自控型小組長之間的關系卻沒有作出明確認定，使得工班長要加強對安全自控型小組長的領導缺乏文件依據；
二是《北郊站班組建設實施細則》中沒對安全自控型小組長的職責權限做出相應的認定。在實際操作中，各車間（站）也沒有對安全自控型小組長職責作相應的規定，存在“重工班，輕小組”現象。這樣一來，安全自控型小組長們失去了主動管理的積極性，甚至認為自身“名不正，嚴不順”，對參與班組管理缺乏主動性，從而班組管理往往靠工班長一人“單打獨戰”，管理的核心作用發揮不出來;
三是班組長的“責、權、利”沒有充分體現。“責”，就是班組長要對班組的安全生產，班組管理負起責任，認真履行班組長的職責。“利”待遇、津貼高于一般職工，各種培訓、學習、療休養機會多于組員。但在實施班組管理時所能行使的“權”就顯的底氣不足。以分配權為例，現行的獎金分配大多數就到車間一級，班組基本無權過問，甚至有的車間班組的獎懲建議權也名存實亡。
（四）班組長選拔任用考核機制不活，自主管理缺乏核心凝聚力。是否把品質好、業務精、年紀輕、會管理的職工選進班組長隊伍是班組管理質量好壞的關鍵，調研發現，多數車間（站）并沒有真正執行好班組長選拔、任用程序，而是以崗定職，結果形成了一些所謂的勞動模范型班組長，工作固然干的不錯，但是缺乏管理經驗和激情。不少班組長被選拔到管理崗位后，對如何管好自己的一畝三分田，沒有思路，缺乏信心，不敢大膽管理，認為只要職工不惹麻煩、不出亂子就可以了，沒有必要通過嚴格管理而得罪人，弄得不好，位子難保。遇到職工反映的棘手問題，能拖則拖，能推則推，致使職工的問題常常不能在第一時間得到解決，一定意義上，造成了班組管理有形無魂，沒有凝聚力，提高管理水平更無從談起。在班組長考核方面，現行的一年一次考核時間跨度太長，若上年度被評為三級班組，則次年一年班組長只能享受三級標準津貼，上下浮動不明顯，不利于新調整班組長的積極性。
（五）班組建設交流平臺不多，自主管理缺乏信息共享。調研中我們普遍感到，各個地區或部門都有一些好的做法或值得推廣的經驗，但是這些好的做法和經驗很少有機會在全站推廣介紹，車站各類會議交流不少，但是針對基礎管理工作而開展的交流平臺卻不多，形式不活，班組長遇到的熱點、難點和疑點問題，也沒能通過正規的信息渠道在其他班組長中溝通和掌握，僅靠一年一次的班組長培訓班，遠不能滿足班組長之間的信息交流需要。
三、研究對策
針對制約班組實現真正意義上的自主管理的五個方面因素，要提升班組自主管理水平，我們建議從以下幾個方面著手。
（一）、增強職工自主管理的意識，營造班組自主管理氛圍，
企業要搞好生產，取得滿意的經濟效果，必須從班組做起，給予班組自主管理高度的重視，車站要通過各種形式、方法、渠道，幫助干部職工充分認識到，路局直管站段和車間（站）整合后，給班組建設帶來的一系列重大的變化，充分認清新形勢下，加強班組建設的極端重要性，例如：可以通過標語、橫幅或會議、學習形式的宣傳，逐步讓班組自主管理的理念深入人心，增強信心。
1、對管理層，可以在班組長、班組骨干以及管理干部中開辦班組管理知識講座、團隊精神訓練等，把管理理論與實踐相結合；在全站開展“班組自主管理活動月”活動，若短期內尚不能全面實現班組自主管理的車間或地區，可以先選塑一些基礎較好的班組成立班組自主管理示范區等等，由點及面，逐步推進。讓各級管理者知曉實現自主管理并不復雜，它是一種可實現、能實現、見效快的管理方法，實現自主管理將會對安全生產產生實實在在的保障作用；
2、對一線職工，大力營造“站興我榮，站衰我恥”的主人翁責任感，可以采取定期抽選職工參加集體組織的諸如“今天我當家”、“節約能源，從我做起”等班組特色活動，在年度聯歡會上精心編排一些管理實例為背景的小品等，使職工潛移默化地養成為企業發展、為集體利益甘愿貢獻的覺悟，調動他們的自我管理、自我約束的積極性。
（二）、以提高職工素質為落腳點，打造學習型班組
站段不是嚴格意義上的企業，在用人機制上，還承擔著很大的社會職能，體現著很大的計劃經濟的烙印，但是如何把現有的人力資源塑造好、培養好，激發并提升自我管理的積極性卻是我們應該做到的。
1、按照“業務技能為基點，現場管理為內容，安全質量為中心，班組達標為主題，思想工作為保證”的模式開展班組長管理能力培訓，不斷提高班組長的管理能力。對于現職工班長學歷素質還未達標的，擬采取送讀、夜讀、鼓勵參加自學考試以及車站與路局成人中專學校聯合開辦成人中專半脫產學歷教育班等辦法，促進工班長學歷素質盡快達標。
2、調動職工再學習再深造取得高一等級技能資格的積極性，在初期，首先就是通過幾年的努力，把技能人才的比例做大。車間（站）是職工教育的主體，要大力打造學習型班組。
一是實行“一對一”幫帶，即班組內任命一位已取得或正在取得高一學歷或技術等級的職工帶動另一位不愿晉升的職工參加考試，考試通過，給予二人一定物質鼓勵；
二是培養學用結合的復合型人才，鼓勵和培養一些精一行、會兩手、懂三門的多面手，鼓勵職工多取得上崗證，多參加適合自己的職業技能鑒定，對取得“雙證”的職工車站要在待遇上給予傾斜，在緩解一線工學、工休矛盾時，讓職工感到實惠；
三是車站或車間要給予班組實現學習型班組所需的軟硬件支持，例如：適當給與車間（站）一定的教育經費，鼓勵車間（站）結合實際開展一些有針對性的教育活動；設立班組學習園地、必要的學習用品等等。
四是車間（站）要主動承擔起業務培訓的職責。因各車間（站）所處的地域環境不同，工作的性質、內容不同，各地的《站細》技術管理要求不同。光靠車站“大乎隆”的培訓只能是概念上的理解。而車間（站）的培訓更具它的針對性和實效性。
（三）、明確管理職責，增強班組核心凝聚力
一是發揮班組領導核心作用。俗話說：一個好漢三個幫。班組長是班組的主要負責人，要對充分調動班組骨干成員的積極性，要充分發揮班組政治宣傳員、安全質量員、經濟核算員、工具材料員、生活衛生員（即民管員）的作用，要更加明確其在班組中肩負的管理職責。此外，車間（站）要為班組管理搭好臺，讓班組長唱好戲。對那些不思上進，不顧班組集體榮譽的后進職工，要區別對待，不要一棒子打死，一方面要敢于打破常規，讓他們承擔起一定的班組自主管理的責任，履行一定的職責，調動他們的積極性，發揮他們的特長；另一方面車間要硬起手腕，學會唱紅臉，盡可能為班組長創造一個和諧的管理環境。
二是落實班組管理相關制度。實現班組自主管理，離不開必要的自主管理制度。在車站現行的《北郊站班組管理實施細則》中，對班組基本制度等都進行了規定，但卻缺乏有效的落實。因此，首先車站進一步完善相關管理辦法，使之更切實好操作，特別是要通過文件的形式理順班組長、自控型小組長之間的關系，明確自控型小組長的管理職責。其次，班組要結合實際有一套自己的管理制度，班組可以通過召開民管會，共同商議本班組各項管理制度的具體內容，例如會議制度、考核制度、學習制度、監督制約制度等加以量化，公布上墻，共同遵守。
三是給予班組長一定的獎金分配權或建議權。認真執行好《北郊站班組建設實施細則》中關于工班長的職責范圍，在明確工班長的“權”上下功夫。不斷修訂完善車間的兩次分配辦法，給予班組一定的獎金分配權，請他們參加車間核獎會，提出分配考核建議，使得獎金分配的重心下移，增強班組管理的凝聚力，帶領班組職工確保經營目標，質量良好地完成安全、生產、節支各項任務，更好的體現收入激勵作用。
（四）探索選拔考核機制，調動職工參與管理積極性
車站要逐步建立和完善班組長培養、選拔、使用、激勵機制，做到程序規范、陽光操作，創造各類技能人才公平競爭、公開選拔、公正考核的優良環境，在有條件的車間（站）試行民主推薦班組長制度，實施“技術與管理雙分開”，打破“以崗定職”的思維局限，真正把那些肯管理、會管理的業務骨干選拔到管理崗位上來，實現廣大干部職工人盡其才、各盡所能，進一步增強歸屬感、榮譽感，也能讓一線職工看到希望、增強信心，全面激發職工群眾主動參與的積極性和創造性。
1、嚴把入口關，把選拔工班長的重心放在一個“準”字上，從源頭上保證選拔的質量。車站要根據實際制定選拔任用工班長的基本標準，如在文化水平、技術業務、管理知識、組織能力等方面加以規定，使之在履行管理職責時，體現出“嚴、精、細、實”的工作作風。“嚴”就是嚴于律己，以身作則，對班組嚴格管理。“精”就是技術業務精益求精，對班組精細管理。“細”就是思想工作和風細雨，善于在細微之處發現問題。“實”就是腳踏實地的工作作風，對上不含糊，對下不護短。
2、完善工班長預備制度，用制度確保工班長選拔的準確性、年輕化，要由各車間（站）民主推薦，交車站考核審查后，確定為預備工班長人選，加強對預備工班長的選拔培養和考察鍛煉。
3、修改班組建設“雙達標”實施辦法，進一步細化辦法的可操作性，加大班組“雙達標”的考核力度，將班組“雙達標”考核從原先每半年考評縮短為每季度考評，獎勵從一年一次增加為一年兩次，職工崗位達標也納入獎勵范圍，以提高職工的工作積極性。
（五）、以信息交流為平臺，選樹班組品牌。
除班組長培訓班之外，車站或車間（站）可以舉辦一些如班組管理研討會、班組管理演講賽、經驗交流會等形式活潑的班組交流，把班組管理中好的做法和經驗挖掘出來，在全站推廣介紹，讓大家共同學習，擴大視野，如針對如何填好班組臺帳、如何做好職工思想工作、解決現場安全難關等方面，均可以得到交流。借此也可以展現班組長的精神風采，多發現優秀班組長，打造出真正“從群眾中來，到群眾中去”的過得硬的班組品牌。
四、預期效果
通過實行班組自主管理，以班組長為主的班組管理核心小組，作為班組自主管理的終端負責組織，具體抓各項工作落實，車間干部不再干涉班組長的具體工作，僅提供技術、業務、管理方面的指導，可以讓車間干部從直接面對職工的具體工作中解脫出來，較多地投入到抓安全生產上來。
第9篇：班組考評細則范文
同志們：
在全段上下深入扎實開展安全大檢查活動，全力以赴確保暑期安全的關鍵時期，我們召開這次表彰大會，目的就是對去年以來段運用工作標準化建設和今年上半年開展的"立標樹型"活動進行全面總結，對涌現出來的先進個人和集體進行表彰獎勵，進一步激發全段干部職工，立足崗位，扎實工作，比學趕超，為推進全段各項工作邁上一個新臺階再展作為，再立新功。剛才劉書記宣讀了表彰決定，共有25個先進集體和102名優秀個人受到表彰。在此，我代表段黨政工團組織向今天受表彰的先進集體和優秀個人表示熱烈的祝賀！
下面我講三個方面意見。
一、今年以來段"立標樹型"開展的工作和成效
自去年以來，全段上下深入貫徹全路和車輛系統工作會議精神，圍繞"作業標準化，管理規范化"，扎實開展"立標樹型"活動，加大安全風險控制，不斷夯實管理基礎，使檢修、運用、5T等各項工作有了較大提升。特別是今年上半年以來，我們利用"安全風險管理年"的推進落實，在去年工作開展的基礎上，對"立標樹型"活動進行了再部署、再深化、再推進。半年來，通過日常性的對規對標，不定期的檢查督導，抓好問題的通報整改，使"立標樹型"活動在車間、班組、崗位層面得到推進和落實，取得較好了成績，達到了預期效果。
車間層面，打造出了一批以武南輪軸車間、**北南線運用車間上行到達列檢作業場為代表的全路標桿典型。
班組層面，涌現出了一批以襄北檢修輪軸班組、**修配內鉤緩班組、**北動態**西班組為代表的全段標桿典型。
崗位層面，培養出了一批以李賓龍、杜娟為代表的年輕化、"知識型"全路崗位明星，以墨繼林、鄧生遠為代表的"業務型"省級技術能手，以馮錫強、黃焰強為體表的"引領型"全段崗位標兵。
這些成績的取得，主要得益于以下四方面。
一是得益于工作上的主動。今年以來，大部分車間都能夠在去年活動開展的基礎上，細化了車間"立標樹型"活動考評辦法，結合車間工作實際，制定了示范班組、崗位明星評選辦法，通過擴展崗位明星、示范班組獎勵范圍，有力地促進了車間的管理工作。如**檢修、**修配、**北南線運用車間、直屬**作業場在崗位明星、示范班組評選工作中，能夠落實崗位、班組定期考評制度，做到了自下而上的層層把關，逐級公示，及時上報，確保了日常考評工作的連續性和嚴肅性。
二是得益于工作上的融入。各車間將"立標樹型"與標準化建設，安全風險管理相結合，通過活動的開展，確保安全質量全面受控，管理工作不斷提升。如輪軸車間、**東運用車間結合標準化班組建設，建立班組織"十項"管理制度，督促抓好落實；指導班組按照安全風險管理要求，明確班組在安全、質量上的關鍵控制點，并且制定控制措施。同時各車間嚴格按照工班長安全責任制月度考核辦法，對照考核標準，做到違章必究、考核必嚴，強化工班長第一責任人作用。這方面做的好的車間有：輪軸車間、**北南線運用車間、武東運用車間、**北運用車間、**檢修車間。如**檢修車間對檢修過程中發生的A/B類質量問題，"一例一單"，制定整改措施，指定整改期限，以整改通知書的形式，第一時間下發到班組及相關崗位，由工班長組織責任人員進行分析、落實整改，包保干部協助工班長、崗位對班組措施落實情況進行跟蹤驗證，確保存在問題整改落實。
三是得益于工作上的深化。各車間以"立標樹型"工作為抓手，進一步規范現場管理，通過外塑形象，內強素質，促進車間綜合管理能力同步提升。如輪軸車間通過自行購置并建立職工指紋考勤記錄儀，規范職工作息時間，有效減少了作業時間職工遲到早退現象；通過規范職工更衣室定置管理工作，結合日常職工生活習慣及需求，對崗位職工配備了物品存放盒及毛巾外置架等，避免了職工更衣室物品隨意擺放等問題。
為發揮先進典型的模范帶頭作用，上半年我們組織各定檢車間到輪軸車間學習交流，各車間回去后，也及時行動，結合實際扎實有效的開展工作。如**檢修及**北檢修車間結合車間自身特點，有重點的對現場管理工作進行了重新規范和規劃，并取得了一定實質效果。**檢修車間利用停產期間，自行制作了一批材料存放柜、工具小車等，對現場作業區域以外的功能用地進行了定置管理，對日常設備按區域要求定置存放；襄北檢修車間對現場作業人員的安全帽等進行專柜存放，使現場管理得到進一步規范。
運用方面，上半年我們分兩批次召開了主任、副主任現場會，通過展示、觀摩**北南線運用車間"四查五控十禁止"勞動安全控制法，現場標準化作業，運用技術指標分析臺賬，使各運用車間對勞動安全控制，一班一列作業標準，運用技術指標分析等各項工作均有了更深刻的認識，并逐步在各作業場有序開展，進一步提高了運用標準化建設水平。
5T方面，**北、**北動態檢測車間根據"立標樹型"活動要求，也結合工作實際，有針對性地開展工作。重新修訂和完善了管理細則，進一步規范了內部管理。認真開展設備無故障運行考核和檢修質量跟蹤活動，使設備質量和檢修質量得到進一步提升。通過動態檢測手段，及時排查設備質量隱患，基本實現了THDS設備質量動態達標。好的方面，如推行設備日常維修質量保證期制度，規定設備日常檢修后3天內發生責任設備故障加倍考核，減少了因漏檢漏修導致的設備故障。截至2013年5月全段THDS設備共發生設備故障17件，與去年同期相比故障總件數減少5件，壓縮停時101分鐘。
四是得益于對問題的重視。從這次"立標樹型"活動半年度的檢查情況看，2012年"立標樹型"通報的主要問題都得到有效整改。如**北和**北動態檢測車間日常檢修計劃兌現率較低、日常崗位練兵較少的問題，今年在分管領導、專業科室和車間自身的不斷檢查、強化監督下，檢修計劃兌現率較去年明顯提高，本次檢查所有探測站均未發生日常檢修超期現象；兩個車間本年度組織的日常崗位練兵和技術比武形式、內容多樣化，尤其是通過開展故障判斷和處理，大大提高了職工業務素質和故障判斷處理的能力。再如**北檢修、**北檢修故障溯源開展力度不大的問題，今年兩地都能結合去年安全風險管理控制要求，加大檢修防故范圍，與去年同期防故能力上升23%。去年下半年**檢修、**北檢修故障溯源數量分別為25件、28件，2013年上半年故障溯源數量增加至30件、36件。
二、"立標樹型"活動開展存在的問題和不足
"立標樹型"活動是從去年上半年開始實施，應該說通過一年多的活動開展，對促進我們的安全管理，強化我們的工作基礎，提升職工隊伍素質起到了十分積極的作用。尤其是今年上半年以來，我們將"立標樹型"活動與安全風險管理相結合，與標準化建設相結合，與強化崗位責任落實相結合，與職工提素達標相結合，始終如一對照標準，落實標準，強化標準，保持了安全持續穩定，使質量得到較好控制，管理水平有了進一步提升，職工培訓工作有所加強，工作取得了一定成績，但也必須清醒地認識到工作中存在的不足與差距。主要表現在以下三個方面：
1.活動開展還不夠均衡，部分車間工作推進落實力度不大。如在上半年的檢查考評中，發現部分車間對"立標樹型"活動不夠重視，沒有納入年度重點工作安排，沒有相應的活動措施辦法，工作還表現在口頭上，沒有落實在具體行動中。部分車間對段下發的標準化班組建設、工班長安全責任制月度考核辦法、班組長"提素質、達標準、爭標兵"活動等文件要求，沒有進行細化，大部分內容只是對段下發文件稍加修改，不適合本車間實際工作的內容，也未刪改細化。個別車間到目前連"標準化班組"建設要檢查哪些項目、有什么標準還不清楚。
2.在落實"作業標準化，管理規范化"方面還有欠缺。
開展"立標樹型"活動的最終目的就是通過"作業標準化，管理規范化"，全面夯實設備和人員基礎，確保安全質量穩定可控。但從今年上半年全段安全質量、基礎管理等各方面工作來看，有很多工作還有不盡人意的地方。1至6月份管內安全信息還較多，修車慣性質量問題還沒有得到較好控制，運用漏檢漏檢修還仍然存在，5T等行車保安設備、檢修生產設備還時有問題發生，現場"兩違"仍然較多，勞動安全還存在隱患。這些問題都反映出我們在落實"作業標準化，管理規范化"方面還有差距，在技術管理，現場盯控，設備用管，職工培訓，干部履職、基礎臺賬等方面做得還不夠。比如：
技術管理方面，目前還有部分車間對新規程、新工藝、修訂后崗位作業指導書，僅在車間、班組碰頭會上進行簡單傳達，沒有專門抽時間，實打實組織職工學習。到目前，仍有部分運用車間對段加強專、特、軍運工作的實施措施沒有組織職工學習，車間也沒有制訂辦法，現場職工對相關要求掌握不清。
設備管理方面，今年我們多次強調，多次組織整改。目前**檢修車間制定的設備自檢自修管理辦法仍無具體自檢內容及考核辦法。對關鍵設備，如吊鉤吊具到目前連基礎管理臺賬都沒有。
勞動安全方面，段組織實施的"四查五控十禁止"列檢勞動安全控制法在**東、**北等運用車間未得到有效落實。
班組臺賬方面，為規范、方便填寫，我們專門制作了標準模板，但有些班組仍不按固定格式填寫，缺項漏項、亂寫亂記的現象仍然存在。每月局、段通報大量問題，但在**北、**北動態檢測車間問題庫中卻找不到一件。
職工培訓方面，部分車間開展的崗位練兵針對性不強，沒有結合崗位作業重點及卡控關鍵進行。到現在還有個別職工不知道"五表一卡"是什么東西，學習記錄寫成"五標一卡"。部分車間班組崗位練兵為了完成任務，弄虛作假，報表做的倒是較全，但除了成績記錄什么也沒有。還有部分車間對"三新"人員的培訓工作不夠重視，對部分轉崗、新崗人員沒開展崗前培訓。
置場管理方面，定檢但仍存在部分崗位工作者庫內作業不戴安全帽，作業過程中抽煙等不文明現象。**檢修車間分解現車制動閥及配件未及時放置現場輛份制存放盒，存在隨意丟放等情況；職工學習室內職工躺臥現象普遍，室內桌面物品亂擺，沒個看相。**北動態車間探測站定置管理不到位，個別探測站室內墻角有蜘蛛網。
工班長責考核方面，有些車間對工班長考核不嚴格，平時工作中的不足或違規避重就輕、姑息遷就，更有些車間采取"輪流坐莊"或"固定當莊"等極不嚴肅的方法來上報考評結果，使得工班長從思想上把激勵當成了一種待遇。
3.對標桿、典型的總結、推廣還不夠，比、學、趕、超的氛圍還不夠濃厚。
主要表現在對標桿車間、示范班組日常管理經驗，崗位明星安全控制、防故經驗總結還不夠，對崗位防故具體做法及實踐經驗在班組、車間沒有及時推廣，示范效應及作用沒有顯現出來。標桿車間、班組、示范管理者管理經驗在全段推廣力度不夠，未能較好的做到典型引路，全面推廣。
三、提高認識，統一思想，全面深化"立標樹型"活動，促進全段工作不斷提升。
"立標樹型"活動是貫穿全年的一項重點工作，是推進安全風險管理的有效載體，是實施標準化建設的具體體現，是我們強化安全、把住質量的有力抓手，是檢驗我們各項工作成效的重要標志。當前，面對鐵路體制轉換的新形勢，走向市場的新變化，貨運改革的新任務，風險管理的新要求，我們必須要以更為清晰的思路，采取更加有力的措施，全面深化"立標樹型"活動，促進全段各項工作邁上新臺階。
一是要在活動推進落實上求深化。各車間、科室要把"立標樹型"活動作為保安全、促質量、夯基礎、提素質的有效手段和工作抓手，營造活動氛圍，完善考評辦法，落實檢查制度，定期組織考評，及時通報情況。做到活動開展有措施，日常推進有安排，評比考核有公示。對工作落實兩張皮，動作遲緩，推進不力的車間要嚴格考核，掀起"立標樹型"活動新的。
二是要在標準化建設工作上求深化。標準化建設是"立標樹型"活動開展的具體體現，也是我們長期開展的一項工作。當前首要的就是要根據運用、檢修、5T等專業標準化建設，和班組標準化建設要求，結合"安全風險管理年"推進，針對新規程、新規章變化，抓緊完善段、車間、班組、崗位標準化評比辦法，評比標準，評比制度，開展學標、對標、達標工作，進一步規范技術管理，強化工藝落實，提高設備質量，提高隊伍素質，減少職工兩違，做到文明生產，真正實現"現場作業標準化，管理工作規范化"。
三是要在強化崗位第一責任人作用上求深化。崗位第一責任人決定工作落實的質量和標準。實踐證明在"立標樹型"活動中涌現出來的先進典型，其崗位第一責任人的作用發揮都較好。強化崗位第一責任人作用，對干部而言就是轉變作風，重點解決工作落實不力，工作標準不高的問題。對此要在完善"日、周、月"工作標準、工作流程的基礎，抓工作承諾，抓工作督導，抓問題考核，抓責任追究，促進干部深入現場發現問題，解決問題。強化崗位第一責任人作用，對職工而言就是要抓培訓，通過組織業務學習，開展崗位練兵，及時指導幫促，嚴控兩違兩漏，解決職工不會干、干不好的問題。
