人力資源規劃的內涵精選(九篇)
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第1篇：人力資源規劃的內涵范文
一、研究獨立學院人力資源規劃的意義
（一）轉制及“轉設”背景下提升學院應變能力所需。獨立學院內外環境發生著重大的變化，如國家有關的教育政策法規的變化、市場人力資源供求的變化、投資方與投資資金的不穩定性、招生政策的變化、學生生源的變化、在校生人數的變化、教職工流動率、人才培養方案的變化等。在這急劇變動的環境里，戰略柔性成為學院可持續發展的重要因素。如何增加學院戰略柔性呢？美國學者哈里根認為，唯一的辦法是“做好準備”。表現卓越的企業總是將選擇合適的人作為第一要務，他們堅信“如果是從‘選人’而不是從‘做事’開始的話，就更加容易適應這個變幻莫測的世界”。為組織做好人員上的準備是人力資源規劃的基本任務，也是提升組織戰略柔性的根本保障。
國外學者研究認為，企業的目標最終將通過其最有價值的資源——員工來實現，也就是說，人力資源在任何組織中都是最有價值的資源。通過學院的人力資源規劃，可以充分發揮獨立學院的第一資源即人力資源的作用，建設一支結構合理、數量充足的教師隊伍，擁有高學歷、高職稱、專業基礎扎實、實踐動手能力較強、學緣結構合理、專兼結合的優秀師資隊伍。優質的人力資源對于在動態環境中提升獨立學院環境的適應性起著重要作用。
（二）實現學院人力資源優化配置。學院內部各種因素也是在不斷運動和變化著的，人力資源自身更是處于不斷的變化之中。人員流出（離退休、自然減員、調動、開除、離職等現象）會導致員工的減少，其中尤其是學院內部的人員構成中青年教師、青年教輔人員占很大的比例。由于學院存在工資福利體系殘缺、科研環境差、片面的用人觀以及個人在學院發展受限等的原因，青年教職工們在工作中更多考慮自身利益，不關心教學質量，不關心學院的長遠發展，僅僅把這里當作個人發展的一個跳板，獨立學院人才流失嚴重。同時，招聘新人員會導致員工的增加。在學院內部進行的輪崗、提升、職稱評定、免職處罰等會導致人員結構的改變。
學院通過人力資源規劃，可以認清學院人力資源現狀，了解人事動態，并對學院未來人力資源需求供給做出預測，分析供求的差異，為達到學院在動態環境中人力資源需求和供給的大體平衡而采取適當的手段調整供求差異。學院的人力資源規劃也是教職工自身的人力資源規劃，教職工可以了解自身在學院現在和未來工作中的適用性，明確自身素質與學校目標和要求的差距，從而促使其積極尋求提高自身水平的途徑，使其在不斷的努力中得到成長。
二、國內外研究現狀
（一）相關概念界定。獨立學院：按照教育部《關于規范并加強普通高校以新的機制和模式試辦獨立學院管理的若干意見》（轉發[2003]8號）文件的規定，是專指由“普通本科高校按新機制、新模式舉辦的本科層次的二級學院”。
黃英（2011）《YS學院人力資源規劃研究》提出：“獨立學院人力資源規劃是指根據獨立學院的目標發展戰略、辦學特色、培養方案及學院內外部的環境，來預測環境變化對學院未來發展目標任務的要求。在完成目標任務和滿足要求的過程中，分析學院在未來教學、科研、管理中對人力資源供給與需求的狀況，從而制定相應的政策與保障措施，以確保學院能擁有一定質量和必要數量的人力資源，并使學院與教職工的長期利益保持一致并得到發展。”
（二）國外研究現狀。國外對人力資源規劃的研究時間比較長，發展也較成熟。美國著名的人力資源專家JameSWalker認為，20世紀90年代的人力資源規劃已經開始與人力資源戰略聯系起來，人力資源規劃就是在合適的時間將合適的人配置到合適的崗位，實現組織和個人的共同目標，通過合理的規劃，組織能夠吸引、培養并開發人才來應對組織所面臨的風險和挑戰，同時組織給個人提供實實在在的令人滿意的職業發展機會。
進入21世紀，從戰略的高度審視高校的人力資源規劃成為共識，并在實踐中得到有效運用。瑪格麗特皇后大學、華盛頓大學、西澳大利亞大學是英語國家三個比較有代表性的實施戰略性人力資源規劃的大學。英國的瑪格麗特皇后大學編制了《從2007年到2012年的人力資源規劃》，以教師能力發展作為人力資源規劃的基本理念形成了與學校發展戰略一致的人力資源規劃模型；美國華盛頓大學編制了《華盛頓大學勞動力與職業發展和規劃》，以學校發展作為人力資源規劃的理念是以學校整體戰略性發展為目標的人力資源規劃模型；西澳大利亞大學制定了《西澳大利亞大學2009～2014年人力資源規劃和實施計劃》，以組織文化為導向的人力資源規劃理念建立了一種學習型組織的人力資源規劃模型。三所高校人力資源規劃的理念和模式各不相同，但是都在一定程度上促進了高校的發展。（三）國內研究現狀。目前，國內關于獨立學院人力資源的研究主要集中于人力資源現狀分析、問題及對策、激勵體制等的研究，但研究工作不系統，對獨立學院的辦學特色和新機制、新模式的內涵把握不夠，并且很少從規劃的角度對人力資源進行研究。從實踐角度來看，人力資源管理應用在企業中是相對比較發達的，而在行政單位則是相對比較滯后的。
1、獨立學院復雜性、不確定性和不穩定性特征的研究。有學者提出：掛靠高校的體制改革的超編富余人員、競聘落選人員的消化收容，獨立學院的人力資源的包袱是越來越重；培養目標的差異，母體高校的教師配備并不能完全適應獨立學院的社會化教學要求。
黃小英、黎君的《高校人才資源的隱性流失不容忽視》中提出高校教師隱性流失的原因主要在于教師的收入比較低、分配中存在官本位以及過度的市場化等問題。
當前獨立學院面臨轉制，王慧英（2014）的《獨立學院轉制后師資管理制度的重構》一文指出，獨立學院轉制后師資發展面臨新挑戰：教師隊伍的大量人力缺失成為現實；優質教師資源的引進略顯艱難，面臨相關政策的重大調整。張峰、劉晨的《獨立學院外聘教師管理的失范與規制》一文等認為當前獨立學院外聘教師管理失范的根本原因在于缺乏對招聘教師缺乏統一規劃、獨立學院管理人員素質不高以及對相關規章制度執行不力等。
同時，學院正處于深化轉型（由學術型向應用技術型轉變）期，對教師質量要求提出新要求。楊學義的《高校教師資源配置模式研究》一文認為當前高校教師資源配置存在諸多問題，特別是在學科建設以及教師聘任制的管理方面，故當前教師資源的優化配置應該從學科建設、教師聘任實施全員聘任制以及全社會師資力量共享三個維度進行高校教師資源配置。郝曼的《獨立高校師資隊伍建設的研究》一文指出：通過對目前獨立學院的教師來源情況分析，得出容易導致獨立學院師資隊伍不穩定；教師隊伍的年齡結構和職稱結構都處于“中間小兩頭大”的非正態分布狀態，對學院的可持續發展很不利。
2、戰略性人力資源研究。著名學者丁維明在《從后臺走到前臺的獨立學院人力資源管理》一文中，應用戰略人力資源管理理論，指出隨著人事管理理念的變革，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度等為核心的高校人力資源管理模式得以確立。與傳統的人事管理相比，新的人力資源管理模式具備動態與前瞻性的特征。對高校人力資源管理進行新的定位，實質就是從后臺走到前臺，使獨立學院人力資源管理上升為整個高校管理的核心。陳夢遷、李杰玲（2011）的《國外高校戰略性人力資源規劃的探析與啟示》一文提出：一種理想的戰略性人力資源規劃必須把適應型理念和發展理念結合起來，通過合理的手段和技術建構高校人力資源規劃，重視戰略性人力資源規劃的制定執行控制評價和反饋等系統性過程。柳士順（2007）的《基于戰略柔性的人力資源規劃》一文提出：“基于戰略柔性的人員流程規劃不僅依賴于既定的戰略，而且還有依賴對未來的分析和判斷，它不是一種靜態的決策，而是一個隨著戰略執行要素的不斷改變而調整的動態過程。”
三、小結
第2篇：人力資源規劃的內涵范文
關鍵詞：人力資源規劃；企業戰略；融合
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-02
人力資源規劃就是對預測企業的人力資源的供應和需求，而且要使員工的供需能夠達到一個平衡的這樣的過程。一個既能給企業帶來充足的員工資源，而且又能防止員工出現冗余的產生的這樣一個規劃是一項非常成功的人力資源規劃。這是一個企業能夠在市場上取得競爭優勢一個基本保證，同時也是一個企業能夠順利經營的一個前提。因此人力資源規劃這項規劃對企業以及企業的人力資源管理的發展的意義非常重大。
一、人力資源規劃內涵
人力資源規劃是公司為了保證能夠實現自身公司的戰略目標，根據內部以及外部的環境，在戰略實施的過程中分析，判斷以及預測人力資源的供需和缺口，并且制定相關的政策以及措施來吸納，鼓勵以及維系公司的人力資源的一個過程。換而言之，人力資源規劃，它的核心內容就是人員配置的合理性以及人力資源管理的政策的優化組合。
(1)人力資源規劃的工作分析
首先應該先明確每個工作崗位的職責，任務以及活動，這可以通過搜尋和收集關于此工作崗位的一些信息。通常一般的公司是用一份比較詳細的工作說明書來規范員工的各種生產經營的活動。因此，這樣才能有利于每個崗位能夠發揮最大的功效，從而提高企業產品的生產量，最終能夠使企業在市場上的競爭力得到增強。
(2)人力資源規劃的招聘
一般來說，員工是各個公司相互競爭的對象。好的員工能夠使生產效率得到很大的提高，給企業提供非常優質的服務，使企業的成本得到降低，同時又增加了企業的價值。所以，選擇和錄取合格優秀的員工這個環節是企業能夠在市場的競爭中占據主動地位的一個最重要環節。一般來說，大多數企業都非常重視對員工所進行招聘的方式，這樣可以很快的挑選出最合適優秀的員工。例如，一些企業用公司里老員工向公司推薦新員工的方式招聘，這樣既能幫企業快速的找到需要的員工，又能節省需要的一些費用。
(3)人力資源規劃的培訓
培訓一般分為崗前培訓與在崗培訓。人力資源規劃的崗前培訓是對公司里的新員工進行相應的職業教育培訓，使這些新員工具備相應的一些基本職業素質。而人力資源規劃的在崗培訓是跟公司員工的工作表現相結合的，進一步的開發以及提高員工的工作能力。簡而言之，優秀的培訓能夠使員工的生產效率得到相應的提高。當一個企業的員工的知識，技能以及技巧跟競爭對手不同時，它其實就是有競爭力的資源，是有競爭優勢的，所以企業可以培養一些稀缺型的人力資源。
(4)人力資源規劃的績效考評
如果企業的員工因為缺乏能力所導致的一些績效不足可以通過績效考評來識別的，從而有針對性的制定一些改進績效的方案，同時讓員工的工作技能得到相應的提高。除此之外，對企業里表現優秀，績效考評良好的員工，企業應該給予相應的加薪或者晉升這些方法來獎勵，讓企業的員工能夠產生成就感以及他們的滿足感，從而能夠有更大的工作熱情。所以這些能夠給員工們帶來績效的增長，同時也能提高企業在市場上的競爭實力。
(5)人力資源規劃的激勵
簡而言之，激勵的這個過程，其實就是人需要的這樣的一個滿足的過程，員工的工作表現其實受情緒，態度與感情這些因素的影響很大，因此，這些員工在工作的時候所產生的這個滿足感會跟工作績效有直接的聯系的。因為人的需求是多類型，多層次的，員工不僅在企業里收到物質獎勵的鼓勵，而且又能夠收到各種各樣的社會以及精神因素的鼓勵。企業員工在企業內部的管理，其實，一個企業中人力資源的詳細組織的過程就是員工的內部管理過程。要使員工的潛能能夠充分的發揮，就要在工作過程中恰當的運用和組合企業員工的一些才能，這樣的話企業的人力資源規劃就有了很大的競爭優勢了。所以，企業應該結合員工的自身情況，取用不同的一些激勵方式，使這些員工能夠滿足自己的合理的需求，從而能夠把員工的積極性調動起來，使企業的業績能夠得到很大的提高。目前一些企業運用輪換的工作方式來培訓自己的員工，讓員工擔任不同的工作崗位，考察員工對這些職位的適應程度，將員工安排在能夠發揮自身才能的工作崗位上。
(6)人力資源規劃的薪酬和福利
影響競爭優勢一般表現在兩個方面上：薪酬、福利。一方面，當面對過高的勞動成本時，可是通過減少適當的薪酬以及福利來降低勞動成本，使企業能夠在市場激烈的競爭中取得領先的成本的優勢。然而在另一方面，如果企業擁有非常優秀的員工，應該要有適合的薪酬以及福利，這樣才能夠為企業留住優秀的員工，使自己的企業在激烈的市場競爭中能夠占一席之地。
(7)人力資源的保護
一般通過各種經濟措施、技術措施、法律措施以及行政措施等來保護人力資源，使人力資源能夠在開發，配置和生產以及使用這些方面提供一定的保護，讓企業的員工能夠全心全意投入到工作上來，為了能給企業帶來利益，員工們一般都能付出額外的努力，同時對企業的一些戰略目標的實現起到了一定的促進作用。
(8)人力資源規劃的管理糾正
企業通過對人力資源戰略的實踐活動和效果的評估，及早的發現問題，然后再糾正錯誤，解決問題，這個就是人力資源管理的診斷。使企業戰略能夠跟人力資源戰略能夠保持相應的一致性，給企業的服務取得了競爭優勢。
二、人力資源規劃與企業戰略的關系
(1)企業戰略包含了人力資源規劃
企業的經營戰略規劃包含了人力資源規劃，人力資源戰略規劃是它的一部分，而且也是服務于企業經營戰略的。人力資源計劃、方式以及配置目標的確定是為了達成企業的經營戰略而確定的，同時也牽引著企業對人力資源的開發和管理工作，最終它能決定企業的人力資源管理活動的方向。
(2)企業戰略在前，人力資源規劃在后
一般來說，都是確定了企業的組織戰略目標以及計劃后才開展人力資源規劃的，因此，一個企業要有一個明確且思路明晰的經營戰略規劃及其價值鏈的核心業務規則，同時還要有比較完整的數據以及比較完善的管理通信系統，還有必不可少的對人力資源的內外環境的一個分析，這些都是人力資源規劃的一個前提條件。
(3)企業戰略的落地的載體是人力資源規劃
企業戰略的這個落地其實就是人力資源規劃戰略的價值的體現，基于戰略的企業的員工核心專長和技能培訓，滿足了發展需求的人才的建設以及滿足了組織的戰略，這樣也就確定了企業戰略規劃與企業業績的必經之路就是人力資源規劃。
三、確定人力資源規劃戰略和企業戰略
企業戰略與人力資源規劃戰略必須要相互匹配的。我們可以看的出來，企業戰略和人力資源規劃戰略的這個匹配途徑就是企業戰略和人力資源規劃戰略是在企業未來情景的指導下，通過對企業的內部環境以及外部環境的分析，對企業如何能夠在日益激烈的市場競爭中取得優勢的一個分析上一同制定的。在一些特定的環境下，企業戰略的這個實現途徑就是人力資源規劃戰略，人力資源規劃戰略受到企業戰略的一些影響，為企業戰略所服務。在一些環境中，因為人力資源管理以及人力資源，它們本身就有戰略性資源地位，所以人力資源規劃戰略也就變成了企業戰略的一個主體。企業戰略和人力資源規劃的這個匹配實際上是一個動態過程，同時也是一個收集信息，然后再分析信息，最后進行決策以及積極不斷改變的一個過程。
企業戰略它規劃了一個企業的發展的前景，發展的策略以及發展的過程設計。然而人力資源規劃戰略就是企業戰略的核心內容之一。不同能力的人力資源正是具體企業戰略所需要的。一個企業組織的生命周期是從創業開始，然后到企業的高速發展，再到企業的業務成熟以及企業的轉型狀態和到最后的產業退出，但是這些企業發展的各個階段則需要不同能力的管理人才。
四、結束語
總而言之，企業沒有必要被太多的跟人力資源規劃有關的論述，內容這些好像比較深奧的表面所困惑，也不需要太多的去關注人力資源規劃的這種理論知識。企業必須要從企業實際運用這個角度出發，通過對人力資源規劃的實踐的了解，把戰略變成行動?？梢允蛊髽I在日益激烈的市場競爭中處于一個領先的地位。
參考文獻：
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第3篇：人力資源規劃的內涵范文
【關鍵詞】企業 人力資源規劃 原因 對策
通用電氣公司前總裁杰克?韋爾奇認為，人才就是一切，有人才就是贏家，投資人才是最重要的投資。在“人”的作用被越來越重視的人本管理時代，人力資源是企業贏得競爭的重要資源，企業家不得不思考企業的人力資源如何促進企業的發展這一問題。
戰略性人力資源概念的提出
比爾?蓋茨曾經說過：假如把我們最優秀的20名員工拿走，微軟將變成一個無足輕重的公司。在競爭不斷加劇的當今，人力資源管理已經被提升到戰略的層面，成為管理學科研究的一大熱點。
要了解戰略性人力資源管理的內涵，就必須清楚戰略性人力資源管理和公司戰略的關系、戰略性人力資源體系的具體內容、戰略性人力資源管理與傳統的人事管理的區別（見表1）。戰略性人力資源不是一個簡單的概念，而是一個系統，戰略性人力資源管理強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優勢的人力資源配置的目的，強調人力資源與組織戰略的匹配，強調通過人力資源管理活動實現組織戰略的靈活性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，戰略性把人力資源管理提升到戰略的地位，就是系統地將人與組織聯系起來，建立統一性和適應性相結合的人力資源管理系統。
企業人力資源規劃不當的原因分析
對人力資源規劃思想上重視不夠，認識上不夠全面。做好人力資源管理工作重點在于：明確戰略規劃、人力資源規劃、人力資源管理體系，這三個方面要與具體的執行結合起來。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等方面提供指導。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而不僅僅是“招聘、薪酬、培訓”等方面。
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者和人力資源經理對此重視不夠，在具體制定和實施過程中又缺乏直線經理的有效配合。
公司戰略目標不明確。筆者在調研中發現，一些企業存在戰略模糊，有的中層管理者認為戰略是高層管理者的責任，而在人力資源開發與管理活動中，其基礎應是企業戰略目標，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源計劃的前提是企業發展要有清晰的企業戰略，其次才有執行層的人力資源開發與管理，比如人員需求計劃、招聘計劃、薪資計劃等方面。而有些企業沒有或者缺乏較明確的發展戰略，對企業是走多元化戰略還是創新戰略，企業的工作重點是開拓市場、加強產品研發還是重在內部管理等沒有一個清晰的認識。在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，把人力資源開發與管理放在次要的位置上。
人力資源規劃的調整跟不上企業外部環境的變化。權變理論告訴我們，管理行為要隨著外界環境的變化而變化。保持人力資源規劃的靈活性正是權變理論在人力資源管理方面的具體應用，它可以保證在環境出現某些變化時，各期計劃能及時進行調節，從而加強人力資源規劃的彈性。市場環境瞬息萬變，人力資源部根據公司的年度發展戰略制定出的本年度公司的人力資源規劃也不是一成不變的。若企業外部環境如政治環境、經濟環境、法律環境、技術環境、文化環境等一直處于動態的變化中，相應地就會引起企業內部的戰略目標、人力資源規劃的連鎖變化。
缺乏人力資源規劃的專門技術人才。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。但一些企業把人力資源管理作為辦公室事務性管理的一個方面，沒有人力資源規劃的專門人才，有的企業雖然成立了人力資源部，但其人員缺少公司發展所必須的視野，沒有受過良好的培訓，整體素質不高，缺少專業知識和技能。一位優秀的人力資源工作者要具有一定的專業素養，在處理人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬與福利、績效管理和員工關系等事務上有悟性和實戰經驗，而不是單純依靠原理、技術或數據處理等相對以理論為主導的工作。
企業實現戰略的人力資源管理的策略
企業要實現戰略的人力資源管理需要從認識到觀念到技術全方位的提升。
要認識到人和人力資源管理的重要性。企業的愿景和戰略的實現需要組織能力的支撐，而“人”是最主動的力量。在思想的變革、組織結構的確立、管理制度的健全，以及貫穿具體工作始終的選、用、育、留、識這幾個方面，人力資源管理起到重要的作用。如何做好這幾個方面的工作關鍵在于人，在于決策層、管理層。因此，人力資源管理應當與企業的戰略相契合，并通過人力資源管理系統功能的實現，促使組織績效目標的實現。
情商是人力資源管理中的重要影響因素。在美國企業界的人事主管普遍認為“智商使人得以錄用，而情商使人得以提升”。所謂情商即情感商數，是一個人感受、理解、控制、運用和表達自己及他人情感的能力，情商能力內容一般包括：自我覺察能力、情緒控制能力、自我激勵能力、控制沖動的能力和人際公關能力。管理層是組織情感標準的設定者，其對組織中一般員工的精神狀態擁有較大的影響力。有研究表明情商能夠轉化為利潤、收入和成長性。領導者所擁有的各種特定能力，80%～90%都與情商有關，百事可樂和歐萊雅等著名公司已經開始對員工情商能力進行開發和培養。員工有清晰的自我認知能力，就能明確認知自己的價值觀、人生方向和目標，進行恰當地自我定位，能夠進行自我情緒控制，進而提升自我。
核心技術的掌握。要想實現戰略性人力資源與企業戰略的契合，筆者認為除了對人力資源管理的正確認識和較高素質的HR外，還要有必要的人力資源管理技術，尤其要掌握人力資源規劃和以戰略為目標的績效管理技能。
首先是人力資源規劃。人力資源規劃，又稱為人力資源計劃，是指企業根據發展戰略目標與任務要求，進行相對科學預測，分析自身變化與環境變化情況，制定必要的策略與措施，以確保企業各階段戰略目標實現、人崗位最佳匹配和核心能力提升與實現。人力資源規劃是鏈接戰略與日常工作的橋梁。
人力資源總體目標包括：長期目標即建立并推廣能力模型，大規模提升人員技能及素質，為企業長遠發展奠定堅實的人員基礎；中期目標即實現統一規范的人力資源管理流程，提升總體人力資源管理水平，建立職業生涯規劃體系，實現人力資源無紙化管理；短期目標即建立統一集中的人力資源管理信息平臺（即員工關系、薪酬福利管理、績效考核等），實現準確、快捷的人力資源數據統計，建立完善人力資源管理體系。
進行人力資源規劃必須考慮外部環境影響因素，如政府要求、經濟狀況、競爭性、勞動力的構成以及組織的定位；內部環境影響因素，如戰略、目標、組織文化、工作的性質、工作群體以及領導的風格和經驗；人力資源管理的過程績效評價與管理；培訓和開發；員工懲戒管理；人力資源的維護等。
第4篇：人力資源規劃的內涵范文
一、人力資源開發與管理的內涵
所謂人力資源開發與管理指的是為實現組織的戰略目標，運用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，并給予他們報償，對其進行有效的開發利用。這個定義所揭示的人力資源開發與管理的內涵有如下幾點：
第一，從開發的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高；不僅包括人的現有能力的充分發揮也包括人的潛力的有效挖掘。
第二，從利用的角度看，它包括對人力資源的發現、鑒別、選擇、分配和合理使用。
第三，從管理的角度看，它既包括人力資源的預測與規劃，也包括人力資源的組織和培訓。人力資源管理將成為現代管理的核心。
二、人力資源開發與管理經典理論解析
人力資源開發與管理理論是隨著社會發展而產生并不斷發展的，早期的人力資源開發與管理理論主要是針對人的性質和人的行為而進行的，這些理論大致可以分為科學管理、行為科學、權變理論三大流派。隨著民主意識的提高，現代人力資源開發與管理理論主要是針對人自身價值及其實現來進行的。
（一）人力資源管理理論綜述
1、科學管理流派
泰勒（FrederickW.Taylor）認為，只有用科學化、標準化的管理替代傳統的經驗管理，才是實現最高工作效率的手段，在其《科學管理原理》一書中他系統的闡述了科學管理的思想。①對工人提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效；②對工人進行科學的選擇、培訓和晉升；③制定科學的工藝規程，使工具、機器、材料標準化，并對作業環境標準化，用文件形式固定下來；④實行具有激勵性的計件工資報酬制度；⑤管理和勞動分離。
科學管理理論首次運用了科學的工作分析方法，并提出了以金錢為主要激勵要素的激勵理論。然而，科學管理理論由于沒有考慮員工的感受，僅僅把員工作為和機器設備一樣的生產資料來對待，使員工開始對工作產生不滿，從而影響了其激勵效果的發揮。盡管科學管理及其相關理論由于時代的局限存在許多在今天看來是相當不合理的成分，但是，它第一次將科學管理的觀念引入到人事管理中，揭示了人事管理和勞動生產率以及工作績效之間的關系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動生產率和工作績效，從而達到提高企業盈利能力的目的。
2、行為科學流派
美國哈佛大學心理學家梅奧（GeorgeEltonMyao）等人進行了著名的霍桑試驗?；羯Ｔ囼灥难芯拷Y果否定了傳統管理理論的對于人的假設，表明了影響生產率的根本因素不是外部工作條件，而是工人自身因素和被團體接受的融洽感和安全感。據此，梅奧提出了自己的觀點：①工人是“社會人”而不是“經濟人”；②企業中存在著非正式組織，必須注意與正式組織保持平衡；③提高工人滿意度是提高勞動生產率的首要條件，高滿意度來源于物質和精神兩種需求的合理滿足。
行為科學通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產力水平以及生產績效的。組織行為學的發展使人事管理中對個體的研究與管理，擴展到了對群體與組織的整體研究與管理，人事管理的實踐也為此發生了很大的變化。
進入二十世紀七十年代以后，組織行為學中的激勵理論有了很大的發展，產生了一些當代激勵理論，如麥克里蘭(McClelland)的成就動機理論，亞當斯(Adams)的公平理論和弗羅姆(Vroom)的期望理論。它們對人事管理的影響是多方面的，并且已經被廣泛應用到人力資源管理的理論與實踐中。
3、權變理論流派
弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“權變領導理論”，開創了西方領導學理論的一個新階段，使以往盛行的領導形態學理論研究轉向了領導動態學研究的新軌道，對以后的管理思想發展產生了重要影響。菲德勒在大量研究的基礎上提出了有效領導的權變模型，他認為任何領導形態均可能有效，其有效性完全取決于所處的環境是否適合。菲德勒相信影響領導成功的關鍵因素之一是個體的基本領導風格。他認為領導風格是與生俱來的——你不可能改變你的風格去適應變化的情境。因此提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：替換領導者以適應環境、改變情境以適應領導者。
菲德勒模型強調為了使領導有效需要采取什么樣的領導行為，而不是從領導者的素質出發強調應當具有什么樣的行為，這為領導理論的研究開辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對的最好的領導形態，企業領導者必須具有適應力，自行適應變化的情境。同時也提示管理層必須根據實際情況選用合適的領導者。菲德勒模型的效用已經得到大量研究的驗證，雖然在模型的應用方面仍存在一些問題，比如LPC量表的分數不穩定，權變變量的確定比較困難等，但是菲德勒模型在實踐中還是具有重要的指導意義的。
（二）人力資源開發與管理新發展中的經典理論論述
1、人力資本理論
人力資本理論的創立者、人力資本之父美國著名經濟學家舒爾茨（T•W•Schultz）系統、深刻地論述了人力資本理論，開創了人力資本研究的新領域。他的人力資本理論有五個主要觀點：
第一：人力資本存在于人的身上，表現為知識、技能、體力（健康狀況）價值的總和。一個國家的人力資本可以通過勞動者的數量、質量以及勞動時間來度量。
第二：人力資本是投資形成的。投資渠道有五種，包括營養及醫療保健費用、學校教育費用、在職人員培訓費用，擇業過程中所發生的人事成本和遷徙費用。
第三：人力資本投資是經濟增長的主要源泉。人力投資的增長無疑已經明顯地提高了人們的工作質量，這些質量上的改進也已成為經濟增長的一個重要的源泉。有能力的人是現代經濟發展的關鍵。
第四：人力資本投資是效益最佳的投資，人力投資的目是為了獲得收益。
第五：人力資本投資的消費部分的實質是耐用性的，甚至比物質的耐用性消費品更加經久耐用。
在舒爾茨之后，又有加里•S•貝克、愛德華•丹尼森等人在繼續深入研究人力資本理論，得出了不少有價值的見解。
第一，舒爾茨把教育作為生產過程的單獨因素，而丹尼森則認為教育不是生產中的單獨因素，是生產中人力因素的一個組成部分。
第二，教育因素和教育投資指的是受正規教育年限的多少。
第三，“知識增進”是人力資本的組成部分。所謂人的“知識增進”，主要包括學生在校學習期間的學習質量和畢業后自學、進修所獲得的知識；人的知識擴大的存量；知識應用延續時間的減少等。
第四，正規教育因素對經濟增長的作用，只有其中的3/5在起作用。他認為各級教育程度就業者的工資差別，相對于經濟增長貢獻的差別，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力資本中起作用，因為除教育因素外，還有其他因素的作用，如天賦、才能、工作經驗等因素。
2、職業生涯理論
美國的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年齡段面臨的問題和職業工作主要任務，將職業生涯分為9個階段。
第一，成長、幻想、探索階段；第二，進入工作世界；第三，基礎培訓；第四，早期職業的正式成員資格；第五，職業中期；第六，職業中期危險階段。；第七，職業后期；第八，衰退和離職階段；第九，離開組織或職業—退休。
埃德加•施恩認為，職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。施恩還說，隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業錨。所謂職業錨就是指當一個人不得不做出選擇的時候，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。施恩根據自己對麻省理工學院畢業生的研究，提出了以下五種職業錨：技術型、管理型、創造型、自由獨立型、安全型。
正如許多其它分類一樣，以上的分類并無好壞之分，之所以將其提出是為了更好地認識自己，并據此重新思考自己的職業生涯，設定切實可行的目標。
三、人力資源開發與戰略規劃
人力資源開發與戰略規劃是對未來人員的需求和供給之間可能差異的分析，在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程，實質上就是在保持組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。在制定人力資源規劃的過程中需要考慮企業發展戰略并結合部門的具體目標來制定。
（一）制定完整的規劃與開發計劃
人力資源規劃與開發按時間可分為中長期計劃、年度計劃、季度計劃；按范圍可分為公司總體規劃、開發與部門規劃。
一個完整的人力資源規劃應該包括總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、教育培訓計劃、人力資源管理政策調整計劃、投資預算等。一般的人力資源規劃可以只包括人員配置這方面的計劃，即人員增長、人員補充、人員調配和員工離職等方面的計劃。
人力資源規劃與開發應包括以下主要內容：
1、總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。
2、職務編制計劃：陳述企業的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。
3、人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。
4、人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。
5、人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。
6、教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。
7、人力資源管理政策調整計劃：計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。
8、投資預算：上述各項計劃的費用預算。
（二）制定穩定和靈活統一的人才戰略規劃與開發對策
一般的人力資源開發與戰略規劃還要同時注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。
1、企業內部的經營方向和經營目標
人力資源規劃在企業發展的不同階段都是不可少的一個環節，但針對企業不同的生命周期階段，需要制定不同的人力資源規劃。在企業的初創期和成長期需要制定人員擴張的人力資源規劃與開發，這個時期的人力資源規劃的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展；在企業轉型期則需要制定戰略性的人力資源規劃與開發，在這個時期制定人力資源規劃特別要明確企業未來的發展方向，/重點要考慮的是企業未來是增員還是減員等；另一方面，還要求企業管理層和人力資源管理者，需要具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造的培植接班人的工作；在企業的穩定發展期則需要一個穩健的人力資源規劃，其主要內容更多考慮的是以公司穩定發展為前提和基礎的，當然這個時期也可考慮人員淘汰方面的人力資源規劃，以便為未來企業的再造期做好準備；在企業的再造期，可以再次制定人員擴張的人力資源規劃，主要考慮的是人員招聘方面。
2、企業的外部因素
主要考慮的是地域因素對人才引進方面的影響。盡管目前出于各地投資環境的改善，薪資的提高，人才的分布在地域方面有離散的趨勢，但不可否認的是沿海及中心城市對人員的吸引仍然具有很強的影響。所以在制定企業人力資源開發與規劃時，需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。
當然，對于地域占據優勢的企業，在制定人力資源開發與規劃方面的工作時，則需要考慮一些本地人力資源政策環境的變化對企業人力資源的影響，這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。
在制定人力資源開發與規劃時，要特別考慮到動態這一因素，而不能簡單地將人力資源規劃理解為靜止的數據收集和一勞永逸不變的應用。規劃的制定要考慮時間、環境以及數量等因素。而這些都是會不斷地發生變化的。
3、建立人力資源開發體系
人力資源管理者要有全面資源管理的思想，對業務流程非常清晰，才能明白棘手的問題可能出現在哪個環節，再去有重點地建立起人力資源開發體系，并通過這一體系，將企業政策、管理、培訓教育等內容傳遞給企業管理者與員工。這一體系主要包括以下部分：
①培訓開發體系。
②績效管理體系。
③建立激勵體系，保障員工長期利益。
④引入或開發人力資源管理計算機信息系統。
4、確保企業人力資源保障
企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。人力資源預測應注意的方面：
①企業人力資源政策在穩定員工上所起的作用。
②市場上人力資源的供求狀況和發展趨勢。
③本行業其它企業的人力資源。
④本行業其它公司的人力資源概況。
⑤本行業的發展趨勢和人力資源需求趨勢。
⑥本行業的人力資源供給趨勢。
⑦企業的人員流動率及原因。
⑧企業員工的職業發展規劃狀況。
⑨企業員工的工作滿意狀況。
只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層的人力資源管理與開發。
第5篇：人力資源規劃的內涵范文
關鍵詞：人力資源管理；飯店集團；人力資源
一.相關理論概念
（一）人力資源管理
對人的管理在經歷了勞動管理階段、雇傭管理階段、人事管理階段后發展到現在的人力資源管理階段。巴克、比爾、萊文和舒勒等人在德魯克之后對人力資源管理內涵作了進一步闡釋，指出人力資源管理是管理人員所具有的一種廣泛意義的普通管理職能，人力資源管理的職能對于組織的成功來講，與其他管理職能如會計、生產、營銷等一樣是至關重要的，其目的是為了對工作場所的個體進行適當的管理，具體包括：理解、維持、開發、利用和協調一致。
（二）飯店集團人力資源管理
飯店集團人力資源管理是指，根據飯店集團發展的戰略要求，通過有計劃的對人力資源進行合理配置，采取各種措施，激發員工的積極性，充分發揮他們的潛能，更好的促進生產效率，工作效率和社會經濟效益的提高，進而推動整個飯店集團各項工作的開展。
二.飯店集團人力資源管理的必要性
人力資源管理可以幫助飯店集團提高員工滿意度、提高顧客滿意度、幫助企業外塑形象、幫助企業生存、成長、直至基業長青。
三.飯店集團人力資源管理的實施原則
（一）以人為本——仁愛精神
創造以人為本的環境，尊重人性，開發人性，充分發揮每個員工的主動性、積極性和創造性。
（二）以德為先——義制利思想
荀子對人才的使用提出了重德思想“論德而定次，重能而授官”。提倡成長中的自我完善，強調道德激勵，激發事業心，培植進取精神。
（三）以和為貴——整體原則
營造和諧的人際氛圍，開發團隊工作。
（四）以無為有為——道為規則
尋求個人成長規律，提供一切合適的途徑使員工生涯得到開發，使每一位員工在合適的崗位上發揮特定的作用。
四.飯店集團人力資源管理總部與實體成員功能定位
（一）飯店集團總部人力資源管理功能定位
1.監管中心
有效的監管是各項政策得以順利實施的保證。作為集團人力資源管理的總控，集團總部的重要任務是做好集團各項人力資源工作的監督與管理。
2.服務中心
總部人力資源部門需要起到以下作用：培養核心人才、后備人才；搭建交流平臺，總部人力資源部門要提供一個共享知識和交流信息的平臺；建設企業文化，集團總部通過一個統一、鮮明和符合集團實際的人力資源理念、政策和戰略，來培養和塑造一個和諧、統一的集團企業文化氛圍。
（二）飯店集團實體成員人力資源管理功能定位
實體成員人力資源管理部門為集團人力資源工作的實施中心。實體成員執行集團總部制定的各項政策，確保各規章制度的應用。進行實體日常人力資源管理工作的部署、督導、檢查考核工作，確保人力資源管理工作的有效推進與人力資源運營體系的日常高效運作。
五.飯店集團人力資源管理總部與實體成員權責劃分
（一）總部職責權限
1.人力資源規劃：制定集團年度人力資源規劃并推動執行；下達實體成員人力資源發展重點要求；審核實體成員人力資源計劃；制定實體成員高級人才規劃。2.招聘：制定統一招聘計劃、招聘制度、流程；公司核心成員的招聘、調配。3.培訓與開發：確定整體培訓策略；制定集團核心人員培養與開發計劃；制定后備人才培養計劃；審核實體成員人才培養和開發計劃。4.績效考核：制定集團績效管理政策、制度、流程；進行核心人員績效考核；監督實體成員績效管理制度的執行。5.薪酬福利：制定集團的薪酬福利政策并監督執行；審批實體公司薪酬福利預算及方案。6.員工激勵：制定集團人員激勵總體計劃；進行核心人員激勵實施；監督實體成員激勵政策的執行。7.員工關系管理：對集團核心人員及總部人員的員工關系進行管理；處理相關的各種矛盾糾紛。
（二）實體成員職責權限
1.人力資源規劃：在集團人力資源規劃指導下，制定自身人力資源規劃；提交本實體年度人力資源需求計劃。2.招聘：執行招聘制度、流程；基層員工招聘的執行并報集團備案。3.培訓與開發：搜集整理培訓需求；制定實體成員的培訓計劃經批準后組織實施。4.績效考核：組織本實體員工的績效考核、收集數據；統計考核結果上報。5.薪酬福利：制定本實體薪酬福利預算及調整方案；進行薪酬福利核算；制定月度報表。6.員工激勵：制定實體內部人員激勵計劃經審批后進行實施。7.員工關系管理：管理實體內部人員的員工關系各檔案，并報總部人力資源部門備案；處理實體員工糾紛；做好實體員工溝通工作。
參考文獻：
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[2]邁克爾·普爾，馬爾科姆·沃納.人力資源管理手冊[M].遼寧教育出版社.1999
[3]周春華. 基于總部價值創造的企業集團人力資源管控模式研究[D].碩士學位論文，北京交通大學，2009
第6篇：人力資源規劃的內涵范文
關鍵詞：柔性管理；剛性管理；人力資源管理
一、引言
企業要想在競爭中取得優勢，就必須充分發揮人力資本的優勢。現代人力資源管理要求，要充分調動人的積極性，使員工自覺自愿地把自己的知識、才能貢獻給組織，與組織保持高度的認同感，傳統的剛性管理模式已不能滿足這一需要。與此同時，組織管理在經歷了行為科學、系統理論、決策理論、全面質量管理等過渡性演變之后，也已進入了一個新階段——柔性管理。柔性管理以其靈活的管理方式，高效的管理效率，成為目前組織管理的新趨勢。所以，重視柔性管理模式的運用，對實現組織目標和員工自身價值都具有特別重要的意義。
二、柔性管理模式的產生：從剛性到柔性
現代管理模式經歷了從剛性到柔性的一個很漫長的階段。20世紀80年代以前的傳統企業中，人力資源管理模式是簡單、層級為特征的剛性管理，是以控制、規章制度、懲罰為手段，管、卡、壓等強制性色彩頗濃。這種剛性管理建立在不尊重人的個性，不順應人行為規律的基礎之上，將人看做“經濟人”、“機器的附件”，被稱為“泰羅制”管理。在管理理念上，管理者著重強調組織的權威性、等級性、執行性，以及各種行為的規范性，而忽視了人的情感、個性、欲望、能力等因素的作用；在管理手段上，習慣用行政手段推動工作，按“長官意志”辦事，領導怎么講，下面怎么做；在管理方式上，管理是一種自上而下的管理，管理者制定了一系列規章制度來約束員工，強制要求員工服從而忽視了橫向溝通與合作。這種管理方式嚴重影響了員工自覺性的發揮。
隨著社會生產力的進步和知識經濟的到來，傳統人力資源管理模式已經不能適應新形勢發展要求，更加符合時展的管理模式在時代的要求背景下產生，那就是柔性管理模式。柔性管理產生于20世紀80年代的日本豐田汽車制造系統，柔性制造是針對大機器生產時代泰勒制（剛性生產）提出來的，它適應于多品種、中小批量生產，是應對不斷變化的客戶需求而出現的。柔性一詞起源于拉丁文，意思是可彎曲或可調整，內涵包括彈性、適應和響應等。在組織中柔性是指組織響應動態環境的變化要求，快速調整資源采取行動的能力。隨著柔性內涵不斷豐富及人力資源理論的融入，使柔性管理逐步演變成與剛性管理相對應的一系列管理模式的通稱。柔性管理除了強調靈活多變，還強調以人為中心，以人性化為標志依據共同價值觀和精神文化氛圍進行的人格化管理。其最大的特點在于不是依靠權力和影響力，而是依賴于員工的心理過程，依靠人性解放、權力平等、民主管理、從內心生出來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使每個員工能真正做到心情舒暢、不遺余力地為組織的發展而不斷開拓創新。這與以規章制度為中心，用制度約束員工的剛性管理完全相反，
柔性管理模式的出現，是組織管理發展到一定階段的必然結果，它彌補了剛性管理的不足，具有內在驅動、持久影響、有效激勵及迅速適應的四大優勢。內在驅動是指，柔性管理不是主要依靠權力影響或行政命令，而是依賴員工心理反映，依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力。持久影響主要表現為在柔性管理中要把各種管理規定轉變為員工內心的自愿承諾，并最終將這種內心承諾轉變為員工的自覺行動。這一轉化過程需要組織進行長期堅持不懈的努力。有效激勵是指，自我實現需求作為員工的高層次需求，只要合理運用，將具有比剛性管理更有效的激勵作用。人力資源柔性管理的迅速適應性主要表現在適應環境變化的及時性和應對能力方面。即它不僅具有及時發現環境變化的能力，還具有堅強和韌性的特點，能積極應對環境變化帶來的各種影響。
三、柔性管理模式在現代管理中的作用
柔性管理模式是眾多管理模式中的最優選擇，也是適應信息經濟時代的企業管理的發展趨勢的需要，具有顯著的優越性。
一是適應外部變化的需要。柔性管理強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，這種管理方式給員工充分的自由，從而極大地激發員工極積性、創造性、主動性和自覺性，能夠根據周圍的環境變化靈活反應，迅速行動、避開威脅、改變策略，同時還含有堅強、韌性、忍受變化帶來的負面影響的能力。二是整合競爭優勢的需要。柔性管理注重平等和尊重、創造和直覺、主動和文化、遠見和價值控制，它依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等，實現知識由隱到顯的轉化，創造競爭優勢。三是調整組織關系的需要。隨著人力資源已成為組織中的決定性的戰略性資源，組織與員工之間、組織與社會之間的關系將發生革命性的變化，原來的強制與命令將越來越難以奏效，管理者的權威越來越難以憑借權力來維系，雙方的關系由原來的雇傭關系轉變成了現在的合作關系，傳統的層級制組織關系以難以滿足這一需要。四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原來的多層管理轉變成了扁平管理方式，由于對每個員工的要求有不同，這樣可以給每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，避免管理層多而出現層層匯報，耽誤時機。從而達到“人盡其才”的效果。五是彌補剛性管理不足的需要。柔性管理可以把人情和人性融合到管理中去，避免出現硬（剛）性管理背后的人情關系。通過柔性管理可以促進員工相互之間溝通親睦，增強了團隊的凝聚力，通過柔性管理可以解決員工的后顧之憂，使員工能全身心地投入到工作當中。
由于柔性管理具有獨特的適應性，柔性，協調性、競爭優勢，因此在現代管理實踐中，對人力資源實施柔性管理已經勢在必行。
四、運用柔性管理，提高行政事業單位人力資源管理效率
目前行政事業單位的人力資源管理，都是依照傳統的剛性管理模式進行管理，其組織呈現為層級制，缺點是管理成本高昂，信息流轉不暢，難以調動下屬積極性，容易造成家長制和依附性上下級關系。運用柔性管理，則能夠提高行政事業單位人力資源管理效率。具體做法是：首先建立一個統一、開放、競爭、有序的人力資源規劃，然后不斷適時調整人力資源激勵與調配，建立健全薪資福利制度，還要營造良好的文化氛圍，不斷完善用人機制。
（一）運用柔性模式，做好行政事業單位人力資源規劃
由于行政事業單位組織內外部環境的復雜性、人事制度安排背后的價值沖突性、或者說多樣化的利益群體之間妥協和利益調整過程的影響性，行政事業單位人力資源規劃實施起來十分復雜。一方面，人力資源規劃制定者與部門主管一起編制預算使其與人事政策相符，從這個角度看，人力資源規劃充當參謀角色；另一方面，行政主管和人力資源部門即刻就該項工作的人員供求、職位分配、薪酬設計、招募培訓等編制成未來的預算并提交上級部門，從而承擔著直線管理角色。因此，人力資源管理者要做到以財務管理為核心，重視績效管理，加強核心員工的職業生涯規劃，加強員工失業風險、健康福利的管理，以降低人員流失和保險損失，促進整個部門的穩定運行和發展。近年來我國越來越重視人力資源規劃的實施與運作，基本確立了根據社會經濟發展計劃、現有人力資源狀況等因素制定人力資源規劃的原則，并在具體操作層面提出科學化建議，但仍然存在諸如缺乏配套管理制度等問題，需要引進長效規劃機制，逐步建立起一套與政府部門人力資源特點相互協調的人力資源規劃管理機制。
（二）構建柔性化組織結構
行政事業單位是金字塔式的層級結構，其主要特點是組織管理層次較多，信息傳遞時間較長，組織決策反應速度較為緩慢，各個職能部門之間的協調配合能力較差，上下級之間的溝通也往往因為層級較多而產生信息過濾和失真的問題。而柔性化組織結構則是以信息有效傳遞和市場快速反應能力的提升為核心的，其主要是以網絡型的扁平化組織結構為主，管理層次較少，從而可以有效提高工作效率和信息傳遞效率，加強各個部門之間的溝通和協調，使企業的市場反應更為迅捷。具體做法是，可以以工作任務為紐帶，建立臨時合作團隊或合作聯盟，當工作任務完成或終結時，組織自行分離解體。
（三）制定柔性的考核和薪酬體系
傳統行政事業單位采用的過程管理模式導致了，上級擔當下級的助手，把大量的精力都浪費到了本屬于下級工作范圍的具體事務上，柔性管理采用的是目標管理，使上下級之間能夠做到分工明確、目標清晰、即使員工有充分的發揮空間施展自己的能力和才干，又便于上級主管對下級員工進行有效管理和績效考核。在薪酬方面，首先，管理者要能夠使用物質激勵和精神激勵相結合的激勵方式，在組織內部制定一套方式多樣、方便靈活的柔性激勵機制，根據員工的偏好及時進行獎懲。其次，管理者也要能夠根據員工的精神需求和物質需求，制定出一套合理的報酬體系。員工作為單位效益的創造者，要能夠和管理者共享發展成果，共同參與到對單位剩余價值的分配活動中去。
（四）建立柔性的人才培養和開發計劃
單位要在尊重人的獨立性和個性基礎上，加大對人才的培養，積極培訓教育和開發員工的潛能，使其潛能得到最大的發揮。各式各樣的技能培訓，不僅能夠提高員工的素質，也能給企業帶來很好的收益。這種柔性的培養和開發人才資源，可以使人力資源轉化為人力資本。首先，健全的崗位分析和流程設計，能夠讓企業找到適合自己企業的人才，也能夠讓企業內部的人才得到最大發揮。其次，企業要為管理者提供更多的培訓和學習深造機會，使管理者具有良好的職業道德和較強的業務能力，樹立起強烈的責任感和事業心，從而使他們能夠自覺自愿地為完成企業目標而奉獻自身的力量，作出自己的貢獻。
（五）營造良好的柔性管理文化意識氛圍
首先，樹立以人為本的人力資源柔性管理意識。要能夠樹立“管理就是服務”和“以人為本”的理念。要在對員工特長以及人格特質充分了解的基礎上，將其安排到合適的崗位，使其有更為廣闊的空間施展才能。要在單位中營造人文關懷氛圍，在員工的身心健康、職稱晉升、業務培訓、福利待遇、工作環境的改善等方面做出努力，使員工有較強的歸屬感。在進行決策和政策執行的過程中，要以平等的心態和員工進行思想交流和意見交換，使員工的尊重需求得以滿足。其次，要能夠樹立“管理就是服務”的管理文化氛圍。單位管理者要有較強的服務意識，管理者要努力在單位內部營造一種相互協作、彼此接納的良好工作氛圍，要努力在單位內部營造出和諧、寬容、諒解的文化氛圍，使各個部門之間的員工可以團結一致，與集體有一種榮辱與共的一體感，共同為單位目標而奮斗。
第7篇：人力資源規劃的內涵范文
關鍵詞：社區 電子政務 人力資源 保障
社區電子政務平臺可以說是縱橫信息的交匯點,是條塊結合部的重點環節,也是我國電子政務建設瓶頸問題的突破口。我國現建成的電子政務是各個部門按照壁壘森嚴相互隔離的不適于統一集成的社會需要的電子政務,而人力資源開發是制約我國電子政務建設的一大瓶頸因素,城市社區的人力資源管理不僅非常薄弱,而且至今沒有受到足夠的重視。其中重要的原因是戰略思路不夠完整、透徹,致使統一成為尖銳的矛盾。有鑒于此,在目前全國城市還沒有全面展開高質量的城市社區電子政務建設之際,必須重視人力資源戰略規劃的特殊重要地位。但是制定了符合社區電子政務建設要求的人力資源規劃方案,并不代表能獲得預期的效果,結果的優劣取決于方案的具體實施。方案的實施過程需要眾多措施的保障,其中組織、制度、文化的保障作用尤為重要。
一、組織保障
1、社區電子政務建設人力資源戰略規劃的實施需要一個高效、靈活的組織來保障。我國基層社區是自治組織,它也是規模巨大、結構復雜的,管理強調控制、一致和確定性的制度型組織。我國社會的變革和政府職能轉型,導致社區也必須擺脫僵硬、封閉的管理方法,努力成為結構扁平、精干、富于變化的靈活型組織形式,這種靈活型的組織形式使信息渠道暢通、傳輸快速更為對稱。人力資源規劃是根據組織的內涵,立足于社會生活的發展變化,使社區組織有助于人力資源規劃方案的實施。
2、社會應努力成為知識型的管理。今天的社區是知識經濟時代的社區,它渴望知識的武裝,更趨向于成為知識管理型組織。在信息社會全新的改變過程中,它更渴望更新,也更趨向于學習型組織。隨著知識經濟在不斷向廣度和深度的發展,知識越來越成為戰略性資源,知識工作者在組織中的數量和比例越來越大,而且他們也是維持組織生存與發展的最重要資源。這是一種全新的組織模式,其將學習上升到組織的層次,而不僅僅強調個體層次的學習。
3、人是生產力中最基本、最活躍的因素。人的能力大小及其發揮程度如何,直接影響和制約著經濟、社會的發展程度和狀況。而要提升人的能力并使其更好的發揮,組織保障是不可替代的。眾所周知,人是社會存在與自然存在的統一,現代人主要是社會存在物或“社會的人”。一般來說,人口、人力資源、勞動力都是人類社會活動的結果,也是構成人類社會活動的前提。從社會經濟運動的角度講,人類勞動是群體性勞動,人力資源處于一定的社會范圍內,其形成、分配和使用都處于整個社會之中并依賴于社會,因而人力資源從本質上講是一種社會資源。而今天的社會人,生存生活在一定的組織里,例如社區組織。社會人在社區組織里通過精神文化、價值觀、人際關系、團隊建設、利益整合等方式,促進其自身和生活的發展。
二、制度保障
我國的政治制度是社區電子政務建設戰略人力資源規劃的根本保障。隨著我國政治經濟的發展,社區各項制度正在建立和完善。當然,社區電子政務建設人力資源規劃方案的具體落實必須有與之適應的人力資源配制、開發、激勵機制、績效評價、薪酬福利等人力資源管理制度,兩者必須相互配合、予以保證,從這一點來說,目前還缺乏科學系統的匹配。我國社區工作的各項保障措施的制定和落實還有一個艱巨的過程。
當前,社區人力資源的保障制度除了可以按照政府上級行政部門一樣運用社區管理崗位考核選拔任命和競聘相結合的用人制度等等以外,還有很多推動社區和社區電子政務建設的制度亟待制定。例如鼓勵年輕、觀念新、有公益奉獻精神的大學生到社區任職服務的制度;建立鼓勵計算機及信息技術好又樂于為社區服務的社區居民積極參與社區電子政務建設的有關參與制度;建立社區電子政務志愿者服務制度等等。
三、文化保障
前文已經論述了社區和諧文化和“以人為本”的價值觀。文化和價值取向是一個社區凝聚力的核心。文化也是“人化”,社區之內,人與人之間,和睦親善,強調尊重人、依靠人、解放人、為了人和塑造人。尊重人就是尊重人的類價值、社會價值和個性價值,尊重人的獨立人格、需求、能力差異、人的平等、權利,尊重人性發展的要求。解放人就是不斷沖破一切束縛人的潛能和能力充分發揮的體制、機制。塑造人是既要把人塑造成權力的主體,也要把人塑造成責任的主體。
從社區電子政務建設人力資源戰略規劃的實施保障來說,先進的優秀的社區文化是一種無形的力量,它能夠滿足人才的精神需求,使人產生歸屬感、尊重感和成就感,使工作人員從內心產生一種情緒高昂、奮發進取的工作熱情。社區文化的最大作用是要促進社區目標與社區工作人員理想的一致性、強調組織成員理念和價值觀的趨同、強調吸引力和向心力,從而在社區內部形成一股強勁的凝聚力。以促使社區文化及其價值觀與社區行為準則,成為社區人人自覺遵循與遵守約束力量,促使社區工作者產生一種強烈的歸屬感,奉獻自己的忠誠、效率、責任心和創造力。所以,先進的優秀的社區文化可以說是一種軟件,以此結合組織、制度等硬件。
四、教育保障
第8篇：人力資源規劃的內涵范文
[關鍵詞]酒店;人力資源;開發
一、酒店人力資源開發的內涵
酒店人力資源開發是根據酒店人力資源的生理和心理特點，運用科學的方法，充分發揮人力資源的潛力，力求做到各盡所能，人盡其才，達到酒店和員工個人的共同發展。酒店人力資源開發的基本內容包括：酒店人力資源規劃、酒店員工的招聘、酒店員工的培訓和酒店員工的激勵。
二、酒店人力資源開發存在的問題
（一）酒店人力資源結構分布不合理。酒店業是綜合型很強的服務行業，不僅需要具有操作技能的基層服務員，而且迫切需要專業復合型人才。而目前，酒店的人力資源結構分布很不合理，主要表現在：首先，學歷結構分布不合理，酒店中高中、初中生居多，大專、本科生較少。其次，專業結構不合理，酒店員工中只有少部分員工是從旅游職業學校和旅游院校畢業的，而大部分員工專業化程度較低，具有較強專業素質的技能型人才和高級管理人才奇缺。
（二）員工流動性較強，流失較嚴重。由于酒店并非高科技行業，員工加入門檻較低，同時由于酒店工作的勞動強度對于一些90后還是較高的，其中站立時間更是占據一大部分，一旦有其它高薪或者環境更好的就業機會可能會引發跳槽，雖然酒店也與員工簽訂了勞動合同，但一般僅需提前30天通知酒店即可按期離職，離職成本較低。
（三）薪酬管理不科學，工資水平較低。在對酒店員工的離職調查中發現，酒店員工薪酬水平較其他行業偏低。決定員工離職的所有要素中，最重要的影響要素就是薪酬水平。酒店員工一般只有基本工資和獎金，福利相對較少，雖然一些酒店為員工設置了各類培訓，但大部分員工不視培訓為福利，而是認為培訓占用了他們的休息時間。另外，酒店規章制度既多又嚴格，往往罰得多、獎得少，嚴重挫傷員工的工作積極性。
（四）職業發展潛力小，缺乏人力資源開發規劃。從酒店人力資源開發整體分析，許多酒店沒有明確的戰略目標及戰略性人力資源規劃，只是被動的適應外部市場變化，憑經驗預測人力資源需求和供給，由于缺乏動態的人力資源規劃，導致人事政策的隨意性大，只看到近期業務需要，做不到企業長期人力資源合理配置，人力資源得不到合理的開發和利用，員工流失嚴重。
（五）酒店激勵機制不健全。酒店對員工嚴格管理，確實在―定程度上可以保證服務質量，但是激勵不足，懲罰過嚴，也往往會降低員工的積極性與主動性。目前，酒店通常的獎勵手段主要有表揚、發獎金或獎品;懲罰就采用批評，扣獎金甚至開除。激勵手段單一，對員工的激勵約束作用有限。同時，獎勵與懲罰的依據多是依據顧客的反饋，不一定客觀全面，據此獎懲可能會抹殺員工的工作熱情。
（六）培訓機制不夠完善。許多酒店的培訓內容陳舊、膚淺，缺乏針對性，且形式單一。有些酒店為了減少培訓成本，只對基層員工進行簡單的崗前培訓，沒有讓基層員工對培訓引起重視，導致他們消極的被動的接受培訓。對員工進行培訓時，只講解理論，泛泛而談，缺乏實用性。
三、加強酒店人力資源開發對策分析
（一）樹立科學的人力資源開發理念，制定戰略性人力資源規劃
一是人力資源部門負責人必須參與酒店戰略目標的制定過程，了解酒店的戰略目標以及支持這些目標得以實現的決定性人力資源因素，制定支持戰略發展的人力資源規劃。戰略性人力資源規劃是從整體上協調組織中各項人力資源實踐，以戰略目標為導向開展人力資源管理工作，形成一種動態的管理系統，及時有效的處理內外部人力資源供需信息，使人力資源管理工作主動的適應市場的變化，而不是被動的解決人力資源的供需問題。
二是放寬用人的標準，適當考慮將年齡放寬，引進一些下崗企業的員工來酒店工作;和一些大中專院校、培訓學校建立合作關系，既可以為社會解決就業問題，增加酒店的知名度，降低人力成本，還可為酒店引進年輕有活力、素質相對較高的員工，填補高學歷畢業生不愿從事服務員工作的空白。
（二）加強員工培養，提高員工整體素質水平
培養和造就一支高素質和相對穩定的員工隊伍，也是酒店參與競爭的基礎。
一是做好員工招聘。根據經營發展需求，結合酒店實際情況，制定出較為完善合理、科學的崗位人員編制，對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工，采取不同形式的招聘方式，嚴把員工進入質量關，酒店的服務質量才有保證。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。
二是完善員工培訓制度。打造學習型企業，鼓勵員工不斷學習，更新知識結構，最大限度地發揮自己的智力，是企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇，也是在市場競爭中站穩腳跟并贏得競爭的重要保證。目前，酒店培訓員工的方法多種多樣，但有四點是應該特別注意的：一是崗位技能的培訓不能只停留在最基本的操作上，否則不僅使崗位技能難以提升到更高的層次;二是培訓員工技能的同時要進行適當的知識性培訓，如加強溝通能力、英語、管理能力的學習等，才能真正全面提高員工的素質與技能，也才能真正提升其服務品質;三是培訓應該是伴隨員工職業生涯的連續活動;四是加強實踐機會，構筑完善部門培訓體系，充分挖掘部門經理、領班及優秀員工的潛在能力，并通過一定的授權或輪崗來提高員工的能力。
（三）建立科學的員工薪酬體系，建立健全激勵機制
一是酒店應該提高員工的基本工資。在提高工資時，應兼顧效率和公平原則，酒店有必要按效率支付一部分高效率工資，同時兼顧公平，實行保護性工資支付。
二是將獎金與績效相結合。通過將獎金與績效結合，進一步提高員工的積極性，提高工作效率，從而在減少用人的前提下保證服務質量，節約下來的費用則可以用來提高員工的基本工資。
三是嘗試讓員工分享酒店利潤。分享利潤是美國一些酒店推出的一種增加員工福利的計劃。這一計劃不僅可以讓員工有責可負，有家可當，有利可得，還能讓員工以主人翁身份參與酒店經營管理，使員工從消極的勞動者變為積極的參與者。
四是嘗試分享股權。酒店管理者應把員工的利益與酒店的長遠利益聯系起來，建立酒店和員工之間的共同利益機制，從而增強酒店的凝聚力，讓員工尤其是高級管理人員持有酒店的一部分股權，這樣員工會更多地關注酒店的長遠發展，同時，會吸引更多員工參與酒店經營權的競爭，對提高員工的積極性起到促進作用。
五是建立精神激勵機制。包括向員工授權、認可員工對企業的貢獻、公平的晉升機會和職業發展等。
六是拓寬員工職業發展通道。努力做好每一位員工的職業生涯規劃，讓員工都看到自己的成長方向和成長空間;細化和明確各崗各職位的任職標準，從而也可促使員工有針對性的進行學習，不斷提高自身素質和能力。
（四）落實貫徹“以人為本”理念，實行人性化管理
一是加強溝通管理。可通過各種集體活動來促進酒店內部溝通，如管理人員與服務人員一起用餐、設立員工意見箱等都是實現內部有效溝通的具體方式。
二是推行崗位輪換制度。酒店很多崗位的工作重復勞動量非常大，很容易導致員工出現過度疲勞或遲鈍傾向，管理者采取崗位輪換方式調節，有助于開發員工潛在工作能力，為協作打好基礎。
第9篇：人力資源規劃的內涵范文
一、電力企業人力資源管理存在的問題
1、人力資源管理機制問題。電力企業人力資源開發、管理方式已不適應市場經濟發展的要求。目前,在大多數電力企業的人事機構中各部門各司其職、協調不順、數據共享難以實現,而且往往一人多職,很多工作管不順、管不細,直接影響到人力資源管理的最佳效果。
2、人力資源規劃問題。電力企業目前在人力資源規劃方面缺乏在數量和質量方面的中長期計劃,對人力資源的獲取、配置沒有充分考慮企業的經營現狀和生產發展的實際需要,沒有做到人事相宜。人事配置手段較弱,形不成合理流動的優化配置機制。
3、不重視員工后續努力。一些管理者對職工后續努力不夠重視,職工接受培訓后回到自己的崗位,被繁多的具體任務和短期的任務目標壓得透不過氣來,培訓中所學的東西不能運用,或者僅僅是部分而非系統的實施。
4、從人力資源的各個環節來看,也存在許多不足。在“招人”的環節,管理者大多沒有基于組織戰略的人力資源規劃和清晰的工作分析,沒有基于組織性質的人才素質模型和選拔選聘程序,忽視價值觀和理念上與組織的認同,特別是在高層次優秀人才的引進過程中,這些問題表現得更為突出;在“用人”環節,受傳統影響,大多工作均沿用已有的管理規范,忽視對知識型員工績效評價、培訓和職業生涯規劃等工作的深入研究;在“留人”環節,薪酬水平與員工價值相比嚴重偏低是電力企業面臨的嚴重問題,大多管理者傾向于物質激勵,忽視文化建設和員工對人際柔性管理、參與式管理的需求,致使員工忠誠度低、歸屬感差。
5、績效考評實踐困難重重,甚至成為單位運作與發展的瓶頸之一?？冃Э荚u屬于人力資源開發管理的基礎,電力企業績效考評對于單位人員觀念改變,提升單位對于環境的應變能力,更好地履行職能意義深遠。但是,電力企業具有職位工作差別大、非常規性任務多、工作成績難以量化等特點。電力企業績效考評存在以下問題:①績效考評指標簡單粗放?？荚u指標與被考評者職務工作的關聯性不強、考評指標權重設置不合理、考評指標操作性不強、指標內涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法;②績效考評方法主觀性強。由于企業內部目標管理基礎不健全,指標評價標準過于簡單,評價過程不夠規范,使得考評過程很難執行,考評結果主觀隨意性大成為必然;③績效考評主體民主而不科學?？荚u過程民主性較強,但與被考評者職位工作關聯度不高的個體參加考評,評價結果可信度不高;④績效考評缺乏有效激勵機制做支撐。受單位薪酬管理體制影響,與考評結果掛鉤的獎金與薪酬量非常有限,不足以充分調動職工的積極性。
二、學習實踐科學發展觀,必須加強人力資源的開發與管理
國以才立,政以才治,業以才興。學習實踐科學發展觀,推進和諧電網建設,確保安全生產,必須加強人力資源的開發與管理,緊緊抓住選人、用人、育人、留人四個環節,堅持尊重勞動、尊重知識、尊重人才的方針,優化資源配置,拓寬工作領域,努力造就一支責任心強,有技術、有效率、有活力的專業管理、技術人員隊伍和政治、業務素質較高的職工隊伍。
1、把好選人關:科學發展觀要求人力資源管理必須“以人為本”,電力企業必須根據各部門的生產情況確定人力資源需求,確定人力資源長遠規劃,盡可能做到專業對口,優化人力資源配量。要特別注重引進、吸收、培養高級管理人才和專業技術人員。
2、把好用人關:必須按照德才兼備、注重實際、群眾公認和公平、公正、公開的原則,進一步完善干部考核評價體系,實行能者上、平者讓、庸者下,不拘一格、量才使用,提高選人、用人的公信度。當前,要將能否確?，F實安全和職工隊伍穩定作為檢驗其工作能力的“試金石”,并通過嚴格考核確定其任職。對政績突出的青年優秀人才要重點培養,同時要注意消除用人上的“關系網”和論資排輩的弊端。
3、把好育人關:通過培訓,可以提高員工的綜合能力,伴隨的將是整個電力企業綜合能力的提高,這樣才能保證電力企業的發展后勁。電力企業必須通過內部培訓和外部培訓兩種方式來充實和完善企業自身。由于培訓是素質彈性的調節器,因此電力企業的高層領導在制定企業戰略規劃的同時,要始終把對員工的培訓放在首要位置,從而為電力企業的不斷發展注入新的活力。在培訓結束后,人力資源部要結合企業的實際情況,建立評估機制和人才提拔制度。
4、把好留人關:必須始終堅持工作上嚴格要求,生活上熱情關懷的原則。特別要關注優秀人才和廣大職工工作、生活條件的改善,并通過工資、待遇、福利和企業文化建設等手段來滿足干部職工不同層次的需要。當前,要根據職工思想比較活躍的特點,把加強思想政治工作與為職工排憂解難辦實事緊密結合,及時溝通思想,理順情緒,化解矛盾,留住優秀人才,共同為優質電網建設和企業的發展發揮自身價值,建功立業。
總之,在新形勢下,電力企業的人力資源管理環境和要求已經發生了重大變化,我們只有樹立以人為本的管理觀念,努力營造一個尊重知識、尊重人才的環境,有效地開發、利用和挖掘員工的各項潛能,充分調動員工的主觀能動性,企業才會更快、更好地發展。
