月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃精選(九篇)
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第1篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文
全面預(yù)算管理處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、控制成本費(fèi)用和促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效工具。對(duì)于天然氣管輸業(yè)來(lái)說(shuō)，存在季節(jié)性特點(diǎn)，冬季采暖期天然氣普遍用量大，對(duì)管輸要求高，供氣壓力比較大；夏季相對(duì)來(lái)講用量小，對(duì)管輸要求較低。這種季節(jié)上的不均衡性導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)管理難度較大，尤其是如何制定合理的預(yù)算體系成為管理難點(diǎn)。陜西省天然氣股份有限公司是全省天然氣管道規(guī)劃建設(shè)和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)單位，是以天然氣長(zhǎng)輸管網(wǎng)建設(shè)運(yùn)營(yíng)為核心，集下游分銷業(yè)務(wù)于一體的國(guó)有大型綜合天然氣供應(yīng)商。公司從2006年開(kāi)始實(shí)施全面預(yù)算管理，在實(shí)踐中基于天然氣管輸?shù)募竟?jié)特征建立了一個(gè)以預(yù)算執(zhí)行為核心，以預(yù)算控制及分析為重要環(huán)節(jié)，以預(yù)算考核為重點(diǎn)的動(dòng)態(tài)全面預(yù)算管理體系，并通過(guò)各種途徑將全面預(yù)算管理的理念滲透到公司各個(gè)部門（單位）、各個(gè)層面、各個(gè)環(huán)節(jié)，形成了一條領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)、全員參與、共同協(xié)作的預(yù)算管理鏈條。本文結(jié)合公司開(kāi)展的全面預(yù)算工作實(shí)踐，談一些公司推行動(dòng)態(tài)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)。
二、推行動(dòng)態(tài)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)
（一）推行動(dòng)態(tài)全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu) 健全的全面預(yù)算管理組織體系是全面預(yù)算管理有效運(yùn)作的組織保證，公司設(shè)立預(yù)算委員會(huì)，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)全公司的預(yù)算推進(jìn)工作。公司總經(jīng)理任預(yù)算委員會(huì)主任，財(cái)務(wù)總監(jiān)任副主任，公司主管領(lǐng)導(dǎo)及各部門（單位）的主要負(fù)責(zé)人為預(yù)算委員會(huì)成員，具體組織、管理、協(xié)調(diào)全面預(yù)算工作。各部門（單位）為預(yù)算編制單位。財(cái)務(wù)部是公司全面預(yù)算管理的歸口管理部門，負(fù)責(zé)全面預(yù)算工作的籌劃、匯總、分析、組織實(shí)施和監(jiān)督。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制公司全面預(yù)算，并對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督。
（二）下達(dá)固定資產(chǎn)投資計(jì)劃與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 公司以年度固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)作為工作重心，以文件的形式按照年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃正式分別下發(fā)。每項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)均對(duì)應(yīng)責(zé)任部門，公司發(fā)展計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)運(yùn)行部、安全與環(huán)境監(jiān)察部等職能部門據(jù)此同時(shí)下發(fā)費(fèi)用（內(nèi)控）分解指標(biāo)及項(xiàng)目實(shí)施等單行計(jì)劃，履行監(jiān)管職能，計(jì)劃實(shí)施部門（單位）按照職能部門具體要求嚴(yán)格執(zhí)行。公司年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃是按照陜西省天然氣產(chǎn)業(yè)發(fā)展的總體安排，結(jié)合上一年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃完成情況，根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展需要和目前管道設(shè)施現(xiàn)狀綜合分析研究編制而成，經(jīng)公司常務(wù)會(huì)研究審定，董事會(huì)審議通過(guò)，形成當(dāng)年固定資產(chǎn)投資計(jì)劃；公司年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃則是在充分考慮市場(chǎng)發(fā)展及收入預(yù)算的同時(shí)，最大限度的將成本費(fèi)用指標(biāo)控制到低限。在計(jì)劃編制的過(guò)程中，將各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)詳細(xì)分解，反復(fù)核算、推敲，并與公司財(cái)務(wù)預(yù)算充分結(jié)合，形成當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案。計(jì)劃草案經(jīng)公司常務(wù)會(huì)研究審定，董事會(huì)審議通過(guò)，形成當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，用以指導(dǎo)當(dāng)年度預(yù)算工作。
（三）分解全面預(yù)算目標(biāo) 公司采取了總經(jīng)理與各部門（單位）負(fù)責(zé)人（公司中級(jí)管理人員）簽訂《資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及建設(shè)目標(biāo)責(zé)任書》等形式，將一系列公司預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到部門（單位），各部門（單位）負(fù)責(zé)人按照工作權(quán)限，性質(zhì)將部門預(yù)算指標(biāo)分解到其所屬的各辦、各場(chǎng)站、班組及甚至員工個(gè)人。通過(guò)這樣的形式將預(yù)算目標(biāo)層層分解，層層落實(shí)，使得公司全員人人都有責(zé)任、人人都有工作目標(biāo)。例如公司總經(jīng)理與中級(jí)管理人員簽訂業(yè)績(jī)合同，主要內(nèi)容包括：發(fā)約人、受約人、指標(biāo)類別有效益類、營(yíng)運(yùn)類、控制類。各類別又分為數(shù)項(xiàng)具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)，效益類及營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)又有不同權(quán)重，分為目標(biāo)值，完成值，得分，每一項(xiàng)具體業(yè)績(jī)指標(biāo)均有考核單位。中級(jí)管理人員類似的將業(yè)績(jī)指標(biāo)繼續(xù)分解，與各場(chǎng)站、班組、責(zé)任人簽訂業(yè)績(jī)合同。公司嚴(yán)格采取“獎(jiǎng)罰結(jié)合”的考核辦法，如果目標(biāo)完成，獲得獎(jiǎng)勵(lì)；完不成，接受處罰。
三、推行動(dòng)態(tài)全面預(yù)算管理的措施
第2篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文
軌道交通行業(yè)作為資產(chǎn)密集、專業(yè)繁多的企業(yè),以企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為基礎(chǔ)的預(yù)算.已經(jīng)成為企業(yè)不可或缺的管理手段。南京地鐵一號(hào)線一期工程總投資84億,具有車輛、信號(hào)系統(tǒng)、供電系統(tǒng)、電力監(jiān)控系統(tǒng)、通信系統(tǒng)、空調(diào)通風(fēng)系統(tǒng)、AFC(自動(dòng)售檢票)系統(tǒng)、FAs(火災(zāi)報(bào)警系統(tǒng))系統(tǒng)、BAS(環(huán)境監(jiān)控系統(tǒng))系統(tǒng)、電扶梯、工務(wù)系統(tǒng)、其他相關(guān)的機(jī)電設(shè)備,屬于集多工種、多專業(yè)于一身的系統(tǒng)工程。實(shí)行全員參與預(yù)算管理,有教地控制成本以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化,是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)、健康發(fā)展的根本.在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中起著目標(biāo)激勵(lì)、過(guò)程控制的重要作用。
2、實(shí)行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)
2.1合理制定預(yù)算日標(biāo)首先要制定出合理預(yù)算目標(biāo),預(yù)算指標(biāo)制定的過(guò)高過(guò)低,都會(huì)使預(yù)算的執(zhí)行與實(shí)際情況相脫節(jié),造成整體預(yù)算失真,就不能真正實(shí)現(xiàn)通過(guò)預(yù)算控制不實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終月標(biāo)。因此,制定出一個(gè)合理的預(yù)算目標(biāo),是企業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。
2.2編制預(yù)算的依據(jù)
2.2.1建立企業(yè)歷史數(shù)據(jù)庫(kù).積累以往年度的數(shù)據(jù),為制定當(dāng)期預(yù)算指標(biāo)提供依據(jù)。
2.2.2加強(qiáng)一與各中心人員的溝通,收集各中心的實(shí)際情況,減少信息的不對(duì)稱程度。
2.2.3參照同行業(yè)的先進(jìn)水平結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況合理確定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。
2.2.4設(shè)立有效的考核制度,各單位在上報(bào)預(yù)算時(shí)要實(shí)事求是:
3、預(yù)算編制的內(nèi)容
企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)背活動(dòng)的全面預(yù)算可分:資金預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本支出預(yù)算。資金預(yù)算:南京地鐵運(yùn)營(yíng)以“成本中心”,實(shí)行總公司下?lián)苜Y金進(jìn)行財(cái)務(wù)核算,各部門根據(jù)年度分測(cè)的部門預(yù)算,遵循先預(yù)算、后開(kāi)支的原則,每月卜報(bào)資金需求預(yù)算,財(cái)務(wù)部門根據(jù)各部門報(bào)送需求,編制月度資金預(yù)算,確保資金到位。經(jīng)背(成本、費(fèi)用)預(yù)算:指一與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具體實(shí)質(zhì)性的基本活動(dòng)預(yù)算。主要包括生產(chǎn)預(yù)算、直接材料消耗與采購(gòu)預(yù)算、直接人工預(yù)算、運(yùn)營(yíng)間接費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用與營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算。這些預(yù)算以實(shí)物蚤指標(biāo)和價(jià)值量指標(biāo)分別反映企業(yè)的收人與費(fèi)用的構(gòu)成情況。專項(xiàng)預(yù)算:主要涉及投資,故又稱資本支出預(yù)算,指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性的業(yè)務(wù)預(yù)算,如企業(yè)固定資產(chǎn)的購(gòu)置、擴(kuò)建、改建、更新等。企業(yè)的全面預(yù)算的各項(xiàng)前后銜接,相瓦鉤稽,形成一個(gè)完整的體系:
4、全面預(yù)算采取的措施
全面預(yù)算管理是一個(gè)由預(yù)算規(guī)劃、編制、執(zhí)行、控制、考核所組成的管理過(guò)程。預(yù)算的編制與執(zhí)行不能脫離;不但要重視預(yù)算的編制,而且要強(qiáng)調(diào)預(yù)算的執(zhí)行.井以一系列的制度及有效的措施確保預(yù)算的落實(shí)。
4.1建立、健全生產(chǎn)計(jì)劃、預(yù)算管理的組織網(wǎng)絡(luò)。首先指定牽頭部門。負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算的年度安排布置、文件起草、匯總上報(bào);月度的分測(cè)、匯總、報(bào)批、備案:提供績(jī)效考核的依據(jù)。其他部門負(fù)責(zé)本部門計(jì)劃、預(yù)算的年、月度計(jì)劃編制、執(zhí)行:管理、控制職權(quán)內(nèi)的部門預(yù)算費(fèi)用。,明確人員負(fù)責(zé)具體工作,按企業(yè)的要求不折不扣地完成任務(wù):
4.2規(guī)范預(yù)算支出:「按照相互制衡原則.依據(jù)相關(guān)規(guī)定,由授權(quán)的專業(yè)歸口部門進(jìn)行采購(gòu)。任何部門中心不得越權(quán)進(jìn)行自行批準(zhǔn)、擅自采購(gòu),采購(gòu)部門根據(jù)各部門申報(bào)批準(zhǔn)的預(yù)算計(jì)劃編制月度采購(gòu)計(jì)劃,進(jìn)行計(jì)劃內(nèi)采購(gòu)。分層管理控制,為提高工作效率,體現(xiàn)層級(jí)管理,所有預(yù)算內(nèi)費(fèi)用需行文請(qǐng)示分總經(jīng)理簽發(fā)、分管領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)、職能部門會(huì)簽、財(cái)務(wù)審核進(jìn)行層級(jí)報(bào)批,預(yù)算外費(fèi)用,一律報(bào)總經(jīng)理審批,
4.3嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理。對(duì)批準(zhǔn)后的月度生產(chǎn)計(jì)劃、頂算計(jì)劃,必須嚴(yán)格執(zhí)行,原則上不作調(diào)整;對(duì)執(zhí)行中出現(xiàn)的與實(shí)際情況相差較大的情況,年中進(jìn)行一次調(diào)整,報(bào)總公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。在月度分測(cè)計(jì)劃中,采取從緊的原則;在物資采購(gòu)中,嚴(yán)格程序,層層把關(guān),減少支出;在物資消耗中.嚴(yán)格管、用、養(yǎng)、修,防止超標(biāo)準(zhǔn)消耗或挪做他用等現(xiàn)象,不斷完善生產(chǎn)計(jì)劃、預(yù)算管理。
5、深化目標(biāo)成本管理,落實(shí)管理制度,提高預(yù)算的控制和約束力從實(shí)際情況出發(fā)制定出降低成本的規(guī)劃、目標(biāo)和措施,積極依靠全員加強(qiáng)降低成本的意識(shí)和科技降低成本的觀念,加強(qiáng)成本,費(fèi)用指標(biāo)控制,以確保企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)的完成。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中落實(shí)經(jīng)營(yíng)策略,強(qiáng)化企業(yè)管理,必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算,落實(shí)管理制度,提高預(yù)算的過(guò)程控制,將各部門預(yù)算執(zhí)行情況納入月度考核,提高預(yù)算的約束力。
第3篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文
關(guān)鍵詞：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算 成本精細(xì)化管控 成本精細(xì)化考核
煤炭產(chǎn)能供大于求的矛盾逐步顯現(xiàn)，煤炭企業(yè)的利潤(rùn)空間越來(lái)越被壓縮。因而成本控制工作就顯得特別迫切和必要。煤炭企業(yè)必須進(jìn)行生產(chǎn)成本管理的變更，即以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算為基礎(chǔ)，以成本信息化系統(tǒng)為平臺(tái)，生產(chǎn)成本過(guò)程精細(xì)化管控為手段、成本精細(xì)化考核為保障的一種成本控制與精細(xì)化管理的有機(jī)結(jié)合的生產(chǎn)成本管理方法。
一、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算是基礎(chǔ)
煤礦生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算屬于業(yè)務(wù)預(yù)算，是企業(yè)全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)和重要組成部分，是開(kāi)展全面預(yù)算管理工作必不可少的環(huán)節(jié)。
（一）煤礦生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制內(nèi)容和編制辦法
煤礦生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算包括生產(chǎn)預(yù)算、主要材料消耗預(yù)算、職工薪酬預(yù)算、電力消耗預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、管理及財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算。生產(chǎn)煤礦應(yīng)按照分級(jí)歸口成本管理的要求召開(kāi)專門會(huì)議，橫向確定各專業(yè)口（煤礦生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制責(zé)任部門）管控的費(fèi)用消耗指標(biāo)，縱向確定各層級(jí)（礦級(jí)、區(qū)隊(duì)、班組）管控的費(fèi)用消耗指標(biāo)，運(yùn)用棋盤式表格編制《煤礦分級(jí)歸口成本控制預(yù)算》、《機(jī)關(guān)可控性管理費(fèi)用支出預(yù)算》，作為編制煤礦年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的基礎(chǔ)。
煤礦生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制責(zé)任部門根據(jù)預(yù)算項(xiàng)目性質(zhì)，可采用公式法編制預(yù)算。對(duì)于與原煤產(chǎn)量、掘進(jìn)進(jìn)尺存在正比例關(guān)系的區(qū)隊(duì)直接材料費(fèi)、計(jì)件工資、按照礦井產(chǎn)量提取的井巷及維簡(jiǎn)費(fèi)、安全費(fèi)、煤礦三項(xiàng)基金等費(fèi)用，可確定為變動(dòng)費(fèi)用；對(duì)于使用直線法提取的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、管理費(fèi)用中的大部分明細(xì)項(xiàng)目等費(fèi)用，可確定為固定費(fèi)用。
（二）煤礦生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算執(zhí)行
煤礦企業(yè)在日常預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)建立健全計(jì)量驗(yàn)收制度、原始記錄制度、預(yù)算報(bào)告制度和各項(xiàng)內(nèi)部管理規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和成本費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。
對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的異常情況，有關(guān)管理部門應(yīng)及時(shí)查明原因并提出解決辦法。
二、煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本精細(xì)化管理
原煤成本管理是煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是衡量煤炭企業(yè)管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本精細(xì)化管理是引入精細(xì)化管理模式，結(jié)合煤炭企業(yè)的特點(diǎn)優(yōu)化設(shè)計(jì)成本管理體系，以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算為基礎(chǔ)，以成本信息化系統(tǒng)為平臺(tái)，生產(chǎn)成本過(guò)程精細(xì)化管控為手段，成本精細(xì)化考核為保障的一種成本控制與精細(xì)化管理的有機(jī)結(jié)合的生產(chǎn)成本管理方法。實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的最小化、經(jīng)濟(jì)增加值最大化，全面增加企業(yè)成本管理水平和成本控制能力。
成本精細(xì)化管理目標(biāo)是以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算為基礎(chǔ)，以成本信息化系統(tǒng)為手段，通過(guò)科技創(chuàng)新、系統(tǒng)設(shè)計(jì)，精細(xì)管理，優(yōu)化流程，持續(xù)推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)成本管理的時(shí)效化和價(jià)值化，有效控制和降低成本，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
煤礦成本精細(xì)化管理的實(shí)施要根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的成本指標(biāo)、生產(chǎn)成本經(jīng)營(yíng)預(yù)算和實(shí)際情況制定成本精細(xì)化管理制度。煤礦成本精細(xì)化管理制度應(yīng)根據(jù)管理體系建立相應(yīng)的管理制度，如建立煤礦成本精細(xì)化管理制度、現(xiàn)場(chǎng)成本精細(xì)化管理制度、成本費(fèi)用歸口管理職責(zé)、區(qū)隊(duì)成本精細(xì)化職責(zé)等。
1、煤礦成本精細(xì)化管理制度是作為本企業(yè)成本精細(xì)化管理的基本框架，對(duì)成本精細(xì)化管理目標(biāo)、職能體系、管理原則、方法作出原則性要求，明確成本精細(xì)化管理的思路、目標(biāo)、原則、保障措施，以確保成本精細(xì)化管理的順利實(shí)施。
2、現(xiàn)場(chǎng)成本精細(xì)化管理制度是成本消耗的源頭和基本點(diǎn)，現(xiàn)場(chǎng)成本管理是對(duì)成本事前、事中進(jìn)行的控制。因此，現(xiàn)場(chǎng)成本管理是成本控制的重要環(huán)節(jié)，是精細(xì)化管理的一項(xiàng)重要管理內(nèi)容。應(yīng)在成本將要發(fā)生和正在發(fā)生過(guò)程中，采取必要的手段和措施，提升生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理水平，降低生產(chǎn)消耗。
3、成本費(fèi)用歸口管理職責(zé)是確定企業(yè)內(nèi)部成本費(fèi)用橫向管理的方式和責(zé)任。具體指在財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)全面成本管理的基礎(chǔ)上，由其他各業(yè)務(wù)職能部門各自承擔(dān)相應(yīng)的成本責(zé)任。
4、區(qū)隊(duì)成本精細(xì)化職責(zé)是煤礦企業(yè)成本管理核算的重要環(huán)節(jié)，屬于基層專業(yè)核算單位。以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算為基礎(chǔ)，利用成本信息化系統(tǒng)，編制月預(yù)算成本，將預(yù)算成本指標(biāo)分解下達(dá)到基層區(qū)隊(duì)、班組；實(shí)行分口管理，把各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)分解落實(shí)到各有關(guān)專業(yè)人員頭上，積極采取措施組織實(shí)現(xiàn)。
成本精細(xì)化管理的過(guò)程通過(guò)成本信息化系統(tǒng)的生產(chǎn)成本信息的不斷輸入和輸出，經(jīng)過(guò)反饋再次重新輸入的循環(huán)過(guò)程。具體分為以下步驟：
1、信息生成過(guò)程，對(duì)各崗位的執(zhí)行成本信息輸入，生成實(shí)際成本數(shù)據(jù)，進(jìn)一步核對(duì)預(yù)算成本和實(shí)際成本執(zhí)行情況。
2、信息反饋過(guò)程，在成本精細(xì)化管理的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，信息反饋所起的作用尤為重要。依靠成本信息的不斷反饋，提高控制效率，以便及時(shí)采取有力措施，保證成本預(yù)算的順利執(zhí)行。
3、建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)，利用成本信息系統(tǒng)把預(yù)算成本數(shù)據(jù)、執(zhí)行數(shù)據(jù)、反饋數(shù)據(jù)等儲(chǔ)存起來(lái)，以便進(jìn)行成本精細(xì)化管理的考核和為下一年度做生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本預(yù)算提供成本數(shù)據(jù)支持。
三、成本精細(xì)化管理的考核
建立完善成本控制考核制度和成本責(zé)任獎(jiǎng)罰制度，進(jìn)行成本控制成果的分配，是企業(yè)實(shí)行成本控制的內(nèi)在動(dòng)力。成本精細(xì)化管理考核注重企業(yè)效益同員工利益的關(guān)系，推行全員、全過(guò)程、全方位的成本精細(xì)化管理，在節(jié)支降耗、效益掛鉤、分層管理、逐級(jí)考核、增資增盈增效的成本精細(xì)化管理考核原則上，通過(guò)制訂成本精細(xì)化管理考核內(nèi)容，在制造成本的可控成本中重點(diǎn)考核材料、配件、自用煤、職工薪酬、電力、其他支出；在管理費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用中，重點(diǎn)考核辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、綠化費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)（含制造費(fèi)用中的運(yùn)輸費(fèi)）、出國(guó)人員經(jīng)費(fèi)、修理費(fèi)、職工薪酬、利息支出；在銷售費(fèi)用中，重點(diǎn)考核辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、招待費(fèi)、出國(guó)人員經(jīng)費(fèi)、修理費(fèi)等。實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值最大化。
參考文獻(xiàn)：
第4篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文
關(guān)鍵詞：銅加工企業(yè) 全面預(yù)算管理 經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀 經(jīng)濟(jì)效益
中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2013）06（b）-0162-02
全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的總體安排，是建立在企業(yè)全過(guò)程，全方位及全員參與的基礎(chǔ)之上的預(yù)算管理，是一項(xiàng)兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理工具，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法；它能幫助管理者進(jìn)行有效的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)化代企業(yè)制度，提升管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。
1 銅加工企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析
銅加工企業(yè)是指以電解銅為主要原料、對(duì)電解銅進(jìn)行壓延加工生產(chǎn)活動(dòng)的企業(yè)，其主要利潤(rùn)來(lái)源于加工毛利。由于銅加工產(chǎn)品市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品銷售普遍采用“電解銅價(jià)+加工費(fèi)”的定價(jià)模且大多采用賒銷方式，賒銷貨款占用期少則十幾天，多則2～3個(gè)月，加之銅原料價(jià)高且占一般銅加工產(chǎn)品銷售價(jià)格的90%左右，銅原料采購(gòu)大多是帶款提貨或幾天內(nèi)付款，使得企業(yè)流動(dòng)資金占用巨大，財(cái)務(wù)費(fèi)用負(fù)擔(dān)沉重，且應(yīng)收賬款若管理不善則存在巨大損失風(fēng)險(xiǎn)；另一方面由于電解銅存在期貨市場(chǎng)和現(xiàn)貨市場(chǎng)，銅價(jià)波動(dòng)頻繁（幾天之內(nèi)價(jià)差可達(dá)上千元），銅加工企業(yè)亦面臨銅價(jià)波動(dòng)帶來(lái)的巨大銅原料損益風(fēng)險(xiǎn)。如果銅加工企業(yè)無(wú)法應(yīng)對(duì)以上現(xiàn)狀，加之企業(yè)內(nèi)部對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、成本費(fèi)用等管理不善，將可能迅速被市場(chǎng)淘汰。
2 銅加工企業(yè)全面預(yù)算管理要重點(diǎn)注意的問(wèn)題
依據(jù)全面預(yù)算管理內(nèi)在要求，結(jié)合銅加工企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，銅加工企業(yè)開(kāi)展好全面預(yù)算管理要重點(diǎn)關(guān)注以下主要問(wèn)題。
（1）要建立起全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，提供組織保障。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，必須要有一個(gè)強(qiáng)有力的組織來(lái)營(yíng)運(yùn)該項(xiàng)工作。銅加工企業(yè)可結(jié)合現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，以經(jīng)濟(jì)高效、責(zé)權(quán)明確等基本原則，成立可由總經(jīng)理為主任，財(cái)務(wù)總監(jiān)為副主任，其他副總經(jīng)理、各職能單位行政負(fù)責(zé)人為成員的預(yù)算管理委員會(huì)，決策全面預(yù)算相關(guān)重大事項(xiàng)；全面預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)、考核等事項(xiàng)。全面預(yù)算執(zhí)行單位為企業(yè)內(nèi)部所有單位組成，負(fù)責(zé)單位分管業(yè)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和控制等工作。
（2）要建立全面預(yù)算管理相關(guān)制度或辦法，提供制度保障。銅加工企業(yè)結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)等情況，要建立起全面預(yù)算管理相關(guān)制度或辦法，明確全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、范圍、內(nèi)容、管理方法、編制與審批、執(zhí)行和控制、調(diào)整、考核和監(jiān)督等方面的規(guī)定。在預(yù)算目標(biāo)制定方面：一是要經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)，與公司的外部環(huán)境相適應(yīng)；二是要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過(guò)高或過(guò)低；從而保證全面預(yù)算管理有序開(kāi)展。
（3）要抓住影響企業(yè)效益的關(guān)鍵因素，提供效益保障。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)—— 效益，因此銅加工企業(yè)預(yù)算內(nèi)容應(yīng)將產(chǎn)銷量、銅原料損益風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品加工收入、產(chǎn)品加工成本及費(fèi)用支出、現(xiàn)金流量管控為重點(diǎn)，確保企業(yè)年度利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（4）要搭建全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，提供工具支持。全面預(yù)算管理應(yīng)充分應(yīng)用現(xiàn)化信息技術(shù)，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)有效集成，減少工作人員的數(shù)據(jù)處理量，將主要精力集中在數(shù)據(jù)分析和控制管理上來(lái)，提高預(yù)算管理運(yùn)作質(zhì)量和效率。
（5）要同員工經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，激發(fā)全員自主參與預(yù)算管理。為確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全面預(yù)算管理要同全員經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合；根據(jù)預(yù)算考核制度，將員工崗位薪酬與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況掛鉤，本著“公開(kāi)公平公正，合理拉開(kāi)差距”原則，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施績(jī)效考核，根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)罰，解決“工作干好干壞一個(gè)樣”，從而激發(fā)員工自主參與預(yù)算管理，最大程度調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。
3 全面預(yù)算管理在銅加工企業(yè)的應(yīng)用
A公司是一家成立有十年的加工生產(chǎn)銅絲的企業(yè)，年加工生產(chǎn)能力4萬(wàn)噸，員工約600人，公司產(chǎn)品以優(yōu)質(zhì)銅原料為母材，產(chǎn)品在市場(chǎng)上有一定的知名度和占有率。A公司近幾年在全面預(yù)算管理推行過(guò)程中，結(jié)合公司實(shí)際情況不斷完善各項(xiàng)管理政策和制度，持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范能力和總體盈利水平，公司具備了較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
A公司在企業(yè)管理過(guò)程中，秉持穩(wěn)健等經(jīng)營(yíng)原則，月存貨銅原料控制在600 t以內(nèi)、月庫(kù)存輔材（計(jì)劃價(jià)）控制在200萬(wàn)元以內(nèi)；對(duì)點(diǎn)價(jià)銅原料實(shí)行期貨保值、均價(jià)銅銷售對(duì)應(yīng)均價(jià)銅采購(gòu)制度；對(duì)新開(kāi)發(fā)客戶是否賒銷產(chǎn)品，必須經(jīng)過(guò)風(fēng)控部、財(cái)務(wù)部門共同資信調(diào)查，形成調(diào)查報(bào)告上報(bào)銷售領(lǐng)導(dǎo)小組，在風(fēng)險(xiǎn)可控的基礎(chǔ)上才予以賒銷；每月實(shí)行資金平衡計(jì)劃經(jīng)報(bào)批后實(shí)施；以及在預(yù)算管理依據(jù)二八原則，抓住重點(diǎn)環(huán)節(jié)及指標(biāo)控制等管理做法，對(duì)公司持續(xù)提升全面預(yù)算管理水平發(fā)揮了顯著作用。
3.1 A公司的預(yù)算編制
每年四季度10月份起，A公司根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和次年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃作為首要依據(jù)，結(jié)合市場(chǎng)行情調(diào)研和三個(gè)季度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，開(kāi)始編制次年（1月1日至12月31日）全面預(yù)算草案。全面預(yù)算草案由預(yù)算辦公室（由財(cái)務(wù)管理部與人力資源部組成）財(cái)務(wù)管理部牽頭，各執(zhí)行單位全面配合參與；按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、綜合平衡”的程序進(jìn)行預(yù)算編制工作。
A公司根據(jù)“效益優(yōu)先”原則，以“以銷定產(chǎn)”“管理從嚴(yán)”等管理要求及結(jié)合設(shè)備狀況最大發(fā)揮公司產(chǎn)能，按照預(yù)算管理辦法先經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行。在編制經(jīng)營(yíng)及資本預(yù)算時(shí)，財(cái)務(wù)部門需對(duì)各執(zhí)行單位上報(bào)的各類預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行復(fù)核（如銷售部上報(bào)的各類產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)及平均加工售價(jià)預(yù)算指標(biāo)等），與其相應(yīng)單位進(jìn)行溝通改進(jìn)，達(dá)不成意見(jiàn)的，財(cái)務(wù)管理部有建議權(quán)并說(shuō)明理由，待形成全面預(yù)算由預(yù)算委員會(huì)會(huì)議上討論決定。在形成經(jīng)營(yíng)及資本預(yù)算基礎(chǔ)上，根據(jù)公司研判的次年銅原料價(jià)格以及合理的假設(shè)（如年產(chǎn)銷平衡、不考慮年存貨銅原料跌價(jià)準(zhǔn)備及大額壞帳損失等），由財(cái)務(wù)部門匯總編制次年利潤(rùn)預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表及現(xiàn)金流量預(yù)算表。至此，全面預(yù)算草案形成，上報(bào)預(yù)算委員會(huì)開(kāi)會(huì)研討，形成初步全面預(yù)算。待1月上旬，根據(jù)上年全年預(yù)算整體完成等情況，對(duì)初步全面預(yù)算進(jìn)行優(yōu)化后，上報(bào)公司預(yù)算委員會(huì)決策，經(jīng)審批以正式全面預(yù)算文件在1月份中旬下達(dá)。
韋爾奇：“你想做什么，你就量化什么，你就考核什么”，A公司在正式全面預(yù)算文件中對(duì)重要的可控可量化的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制和利潤(rùn)等關(guān)鍵影響指標(biāo)和管理程序都予以明確：如主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算表按“原料收入+加工費(fèi)收入”結(jié)構(gòu)編制，主營(yíng)業(yè)務(wù)成本預(yù)算表按“原料成本+加工成本”結(jié)構(gòu)編制；可控產(chǎn)品加工成本預(yù)算表列明噸產(chǎn)品電耗電費(fèi)、輔材等明細(xì)項(xiàng)指標(biāo)；可控費(fèi)用預(yù)算按費(fèi)用屬性及費(fèi)用明細(xì)預(yù)算到公司領(lǐng)導(dǎo)、各部室、分廠；等等，這些預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行及考核緊密聯(lián)系，同時(shí)實(shí)際財(cái)務(wù)核算均與此配套。除此之外的預(yù)算支出需按最高管理程序（各部室、分廠領(lǐng)導(dǎo)+財(cái)務(wù)總監(jiān)+總經(jīng)理簽批，重大的須總經(jīng)理辦公會(huì)等公司領(lǐng)導(dǎo)集體討論形式審批）實(shí)行。
3.2 A公司預(yù)算的執(zhí)行
根據(jù)年度全面預(yù)算編制文件，結(jié)合往年績(jī)效考核實(shí)際，A公司預(yù)算辦公室人力資源部制定年度預(yù)算績(jī)效考核辦法對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解下達(dá)，該辦法在當(dāng)年1月下旬下達(dá)執(zhí)行，以督促預(yù)算的執(zhí)行。
（1）A公司在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，實(shí)行“以周保月、以月保季、以季保年”的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理。月度實(shí)行產(chǎn)銷平衡計(jì)劃，再分解至周計(jì)劃，每周五召開(kāi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)調(diào)會(huì)度聽(tīng)取周計(jì)劃完成情況、次周計(jì)劃安排等匯報(bào)。月度財(cái)務(wù)部門將上月預(yù)算總體執(zhí)行分析報(bào)告經(jīng)總經(jīng)理簽發(fā)后下發(fā)至各執(zhí)行單位；人力資源部負(fù)責(zé)召開(kāi)月度預(yù)算執(zhí)行績(jī)效考核會(huì)議，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況考核分配各單位工資總額。季度召開(kāi)季度預(yù)算分析會(huì)，全面檢查季度預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)存在的問(wèn)題作專題分析報(bào)告，會(huì)后下達(dá)預(yù)算執(zhí)行任務(wù)書，并跟蹤落實(shí)。年度實(shí)行年度預(yù)算分析會(huì)，總結(jié)好的做法與不足，不斷改進(jìn)與完善全面預(yù)算管理。此外還有預(yù)算歸口單位的相關(guān)會(huì)議，如銷售部門的銷售例會(huì)，設(shè)備部門的設(shè)備維護(hù)及管理例會(huì)，品管部門的品質(zhì)管理例會(huì)等均是推進(jìn)預(yù)算相關(guān)子項(xiàng)執(zhí)行有效的管理方式。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，只有在外部客觀環(huán)境發(fā)生重大變化會(huì)導(dǎo)致公司無(wú)法繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)預(yù)算或如果執(zhí)行現(xiàn)行預(yù)算就會(huì)使公司遭受經(jīng)濟(jì)損失時(shí)，A公司才對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以保持預(yù)算嚴(yán)肅性和“硬約束”。
（2）A公司在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，除對(duì)產(chǎn)銷量預(yù)算目標(biāo)實(shí)行嚴(yán)格執(zhí)行管控和考核外，對(duì)影響利潤(rùn)目標(biāo)的其他關(guān)鍵因素進(jìn)行了以下管控和考核。
①對(duì)銅原料損益風(fēng)險(xiǎn)管控：A公司產(chǎn)品銷售采用“電解銅價(jià)+加工費(fèi)”的定價(jià)模式，對(duì)電解銅價(jià)分為點(diǎn)價(jià)和均價(jià)作價(jià)方式，A公司采用“均價(jià)銅原料銷售”對(duì)應(yīng)“均價(jià)銅原料采購(gòu)”“點(diǎn)價(jià)銅原料銷售”實(shí)行期貨套期保值方式等來(lái)控制因銅價(jià)劇烈波動(dòng)造成的當(dāng)期銅原料巨大損失；同時(shí)對(duì)遠(yuǎn)期“點(diǎn)價(jià)銅原料銷售”的客戶，需提前收取約30%比例銅期貨合約保證金，以防止客戶違約造成損失；針對(duì)存貨銅原料，A公司制定了最低持有量控制制度并嚴(yán)格執(zhí)行，來(lái)降低存貨銅原料貶值風(fēng)險(xiǎn)。此外，在公司存貨銅原料最低持有量范圍內(nèi)及不考慮銅升水及存貨銅因銅價(jià)漲跌因素，年經(jīng)營(yíng)銅原料盈虧持平納入公司考核范圍，作為銷售部門的考核目標(biāo)之一，A公司銷售部門在公司相關(guān)政策下，擁有銅原料采購(gòu)權(quán)和銅期貨保值權(quán)。
②對(duì)產(chǎn)品加工收入管控：一是A公司對(duì)所有客戶銷售的各類明細(xì)產(chǎn)品加工售價(jià)進(jìn)行程序管控，不得低于公司制定各地區(qū)最低產(chǎn)品加工售價(jià)；二是對(duì)分類產(chǎn)品平均加工售價(jià)實(shí)行“月考核，月結(jié)算，年平衡”考核政策，來(lái)“鎖定”產(chǎn)品加工收入。
③對(duì)產(chǎn)品加工成本及費(fèi)用支出管控：實(shí)行可控產(chǎn)品加工成本和可控費(fèi)用支出預(yù)算和考核制度，將考核結(jié)果直接與執(zhí)行單位績(jī)效工資掛鉤，同時(shí)作為執(zhí)行單位責(zé)任人績(jī)效考核目標(biāo)之一。除此之外加工成本及費(fèi)用支出，須嚴(yán)格審批程序后才予以列支。為控制和降低可控加工成本支出，A公司對(duì)所有輔材實(shí)行年度招標(biāo)制度，所有能自己檢修的項(xiàng)目均不委外（同時(shí)實(shí)行少量激勵(lì)政策）等管控措施；對(duì)可控費(fèi)用支出，實(shí)行費(fèi)用明細(xì)單項(xiàng)考核，發(fā)生超預(yù)算進(jìn)度支出項(xiàng)，即停報(bào)該項(xiàng)費(fèi)用支出。
④對(duì)現(xiàn)金流量管控：現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)良好運(yùn)行的保證，否則整個(gè)預(yù)算管理將是無(wú)米之炊。在預(yù)算管理中，A公司一方面實(shí)行經(jīng)營(yíng)性資金項(xiàng)目預(yù)算管控，通過(guò)嚴(yán)控及考核措施，確保銷售資金安全及到期貨款的及時(shí)回籠，開(kāi)展經(jīng)營(yíng)性資金平衡計(jì)劃管控工作，提升經(jīng)營(yíng)資金風(fēng)險(xiǎn)管理能力和使用效率，最大限度降低融資利息支出；另一方面加強(qiáng)資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管控，堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則，慎重考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒(méi)有資金來(lái)源或負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大的資本預(yù)算。
3.3 A公司預(yù)算考核
預(yù)算考核在全面預(yù)算管理中非常關(guān)鍵，“人們只會(huì)做你考核的事情”。
（1）A公司年度預(yù)算績(jī)效考核辦法中工資總體分配原則按“月均基本工資總額+特別獎(jiǎng)總額+年終獎(jiǎng)總額”構(gòu)成。月均基本工資分為“崗位工資60%+績(jī)效考核工資40%”組成，月績(jī)效考核工資總額根據(jù)公司所有執(zhí)行單位“預(yù)算可量化關(guān)鍵考核指標(biāo)（硬指標(biāo)，主要涉及利潤(rùn)目標(biāo)完成等指標(biāo)）+非量化考核指標(biāo)（軟指標(biāo)，主要涉及各單位之間配合、公司政策執(zhí)行、文化建設(shè)等指標(biāo)）”滿分匯總（各單位分值分配需考慮總體公平公正公開(kāi)，合理拉開(kāi)差距），得出分值績(jī)效工資，各單位月考核得分乘以分值績(jī)效工資即為該執(zhí)行單位月績(jī)效工資。特別獎(jiǎng)用于鼓勵(lì)各單位按公司管理程序自主實(shí)施的“創(chuàng)新創(chuàng)效”項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，如開(kāi)展“自主維修”項(xiàng)目、“技術(shù)改進(jìn)”項(xiàng)目、“管理創(chuàng)新”項(xiàng)目等獎(jiǎng)勵(lì)。年終獎(jiǎng)依據(jù)預(yù)算目標(biāo)總體完成情況，按公平公正公開(kāi)原則，結(jié)合各單位預(yù)算完成程度對(duì)全體員工實(shí)施的獎(jiǎng)勵(lì)。
（2）“火車跑得快，全靠車頭帶”，A公司為發(fā)揮公司領(lǐng)導(dǎo)和中層管理人員在（預(yù)算）管理中的示范作用，對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行年薪制，30%績(jī)效工資與年度預(yù)算目標(biāo)完成程度掛鉤；對(duì)中層管理人員實(shí)行干部績(jī)效考核制，并將年度績(jī)效考核情況與中層人員管理辦法對(duì)接，實(shí)行中層管理人員“能上能下”等獎(jiǎng)懲機(jī)制。
（3）A公司所有預(yù)算執(zhí)行單位對(duì)本單位績(jī)效工資有二次考核分配權(quán)，并將考核結(jié)果與員工年度評(píng)優(yōu)、崗位工資晉降級(jí)掛鉤等措施，充分引導(dǎo)員工自主參與預(yù)算管理，為各執(zhí)行單位開(kāi)展好三級(jí)預(yù)算提供了有力支持。
4 結(jié)語(yǔ)
綜上所述，銅加工企業(yè)應(yīng)用好全面預(yù)算管理，需研究企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)前實(shí)際狀況，將全面預(yù)算管理目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)及風(fēng)險(xiǎn)控制因素有效納入預(yù)算編制中去，輔以嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行管控和績(jī)效考核等管理措施；在持續(xù)應(yīng)用過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展需要的各類人才，不斷精細(xì)管理、建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)章制度，以促進(jìn)銅加工企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
第5篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文
一是成立成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組。正珠煤業(yè)公司成立了以總經(jīng)理為組長(zhǎng)的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)成本管理辦公室，明確職能，落實(shí)到人，分專業(yè)、分線實(shí)施成本管理和控制。
二是建立“縱橫式”成本管理體系。正珠煤業(yè)公司本著科學(xué)合理的原則，結(jié)合各生產(chǎn)區(qū)隊(duì)的實(shí)際生產(chǎn)條件和各職能科室的職能分工，把坑木、火工、大型材料、配件、專用工具等材料實(shí)行歸口分級(jí)管理，按年、季、月費(fèi)用細(xì)化分解到區(qū)隊(duì)、班組及個(gè)人，形成了縱向到底、橫向到邊、人人肩上有任務(wù)、個(gè)個(gè)頭上有指標(biāo)的責(zé)任目標(biāo)成本管理體系。
三是建章立制，夯實(shí)管理基礎(chǔ)。正珠煤業(yè)公司制定出臺(tái)了《全面預(yù)算管理管理辦法》《井下材料回收復(fù)用管理辦法》《業(yè)務(wù)招待費(fèi)管理暫行規(guī)定》《考勤管理試行規(guī)定》等10項(xiàng)管理制度，做到行有規(guī)定、做有規(guī)則、動(dòng)有準(zhǔn)繩，為抓好成本管理提供制度保障。
四是建立成本管理目標(biāo)考核機(jī)制。正珠煤業(yè)公司采取日核算、五日?qǐng)?bào)、月考核的管理方法，“日核算”就是每天各單位必須核算清當(dāng)天材料使用情況；“五日?qǐng)?bào)”就是每五天職能部門將各單位成本費(fèi)用列報(bào)，進(jìn)行實(shí)際成本與計(jì)劃成本對(duì)比，查找不足與原因，堵塞管理漏洞；“月考核”就是把成本費(fèi)用與各單位領(lǐng)導(dǎo)、職能部門負(fù)責(zé)人、職工收入掛鉤，月底剛性考核。
二、加強(qiáng)企業(yè)優(yōu)質(zhì)發(fā)展四項(xiàng)管理，實(shí)現(xiàn)“四個(gè)降低”
一是加強(qiáng)供應(yīng)管理，降低材料費(fèi)用。首先，強(qiáng)化計(jì)劃的準(zhǔn)確性。各采掘區(qū)隊(duì)按照月度生產(chǎn)任務(wù)，編制材料使用計(jì)劃，做到有計(jì)劃采購(gòu)，有計(jì)劃使用，把好進(jìn)貨質(zhì)量、數(shù)量檢驗(yàn)關(guān)，做到物資采購(gòu)先急后緩，先生產(chǎn)后其他，從而降低成本采購(gòu)費(fèi)用，這樣既保證了生產(chǎn)需要，又加快了資金周轉(zhuǎn)。其次，嚴(yán)格領(lǐng)用審批制度。印發(fā)領(lǐng)料單，規(guī)范出入庫(kù)管理，領(lǐng)用的材料必須先由區(qū)隊(duì)審批蓋章，寫明材料的數(shù)量和用途，經(jīng)管理部門和公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批簽字后，方可領(lǐng)取使用。第三，嚴(yán)細(xì)單耗管理。根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中規(guī)定的單耗限額，對(duì)區(qū)隊(duì)實(shí)行月度考核、結(jié)算，按節(jié)超數(shù)量等額進(jìn)行獎(jiǎng)罰，增強(qiáng)了全員成本意識(shí)，降低了成本單耗。
二是加強(qiáng)考勤管理，降低工資成本。正珠煤業(yè)公司專門制定考勤管理辦法，為崗位職工制作了入井證和上崗證，實(shí)行下井人員井口考勤和地面人員集中考勤。每位下井人員下井，必須將下井證交到井口考勤房，上井后到井口考勤房領(lǐng)取；地面人員上班必須將上崗證按規(guī)定時(shí)間交到考勤組，下班到考勤組領(lǐng)回。考勤組將下井信息和地面考勤錄入微機(jī)，有效控制了非生產(chǎn)性用工，杜絕了多記工、瞞報(bào)工現(xiàn)象的發(fā)生，在一定程度上控制了工資成本。
三是加強(qiáng)用電管理，降低電費(fèi)支出。正珠煤業(yè)公司堅(jiān)持科學(xué)管電用電，調(diào)幅壓峰，實(shí)現(xiàn)避峰就谷。調(diào)整井下綜采、綜掘高耗能設(shè)備的施工時(shí)間，實(shí)施上午檢修，中晚班生產(chǎn)，最大限度地降低電力消耗費(fèi)用；掘進(jìn)工作面根據(jù)通風(fēng)距離的變化隨時(shí)調(diào)整局扇選型，同時(shí)根據(jù)生產(chǎn)布局情況合理計(jì)算礦井所需風(fēng)量，及時(shí)調(diào)整主扇風(fēng)葉角度，既保證了礦井的通風(fēng)量，又節(jié)約了電耗。
四是加強(qiáng)資金管理，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。首先是加強(qiáng)稅務(wù)籌劃，降低企業(yè)稅負(fù)。謀劃國(guó)稅增值稅研究，利用國(guó)家增值稅轉(zhuǎn)型政策，把去年固定資產(chǎn)進(jìn)項(xiàng)稅2500萬(wàn)元放入今年入賬抵扣，降低增值稅負(fù)。其次是積極融通資金，與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門積極溝通兌換小額承兌500萬(wàn)元，用小額承兌支付材料設(shè)備、工程款，減少貼現(xiàn)利息，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。第三是合理利用國(guó)家政策，通過(guò)資金動(dòng)作，提前償還原來(lái)高息貸款400萬(wàn)元，變?yōu)楝F(xiàn)在的低息貸款，降低了企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用。第四是實(shí)施全面預(yù)算管理。將作業(yè)成本法與目標(biāo)成本法相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)事前預(yù)算；通過(guò)實(shí)施成本五日?qǐng)?bào)，實(shí)現(xiàn)事中控制；通過(guò)財(cái)務(wù)核算、結(jié)算，實(shí)現(xiàn)事后分析考核，全面提高預(yù)算管理執(zhí)行力。
三、抓好“一回收、一壓縮”，實(shí)現(xiàn)節(jié)支降耗
“成本管理”橫到邊，豎到底，反映在礦井的各個(gè)角落，也呈現(xiàn)在企業(yè)的方方面面。基于這一點(diǎn)，正珠煤業(yè)公司不僅在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域大項(xiàng)方面注意把關(guān)嚴(yán)控，而且在較小的項(xiàng)目上也加大了管理力度。
一是加大井下材料的回收力度。管好、用好材料是降低成本的一個(gè)因素。正珠煤業(yè)公司制定井下材料回收復(fù)用管理辦法，加大錨網(wǎng)支護(hù)材料回收力度，增加復(fù)用和減少投入。各單位成立材料回收復(fù)用管理小組，明確專人負(fù)責(zé)材料管理、井下材料回收復(fù)用工作，錨網(wǎng)巷道支護(hù)嚴(yán)格按照規(guī)程措施施工，錨索梁、托盤按編號(hào)管理，工作面回采期間兩巷頂板（煤幫），必須全部回收。回采工作面收尾時(shí)，材料組要根據(jù)實(shí)際情況制定材料回收率，達(dá)不到要求的，按200元/套罰款，達(dá)到要求的，按規(guī)定計(jì)數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)。調(diào)度室設(shè)專人負(fù)責(zé)材料的審批、使用、復(fù)轉(zhuǎn)、清查、考核工作，月底組織有關(guān)單位進(jìn)行核定，能復(fù)用的材料，根據(jù)井下特殊情況投入復(fù)用，不能復(fù)用的交由供應(yīng)部統(tǒng)一處理。同時(shí)，嚴(yán)把材料領(lǐng)用關(guān)，井下各種易耗易損設(shè)備配件材料全部以舊換新，加大考核檢查，對(duì)亂丟亂放的單位及個(gè)人按100元/次處罰，從根本上解決了廢舊物質(zhì)亂扔亂丟現(xiàn)象。
二是壓縮業(yè)務(wù)招待費(fèi)用，降低了非生產(chǎn)性支出。正珠煤業(yè)公司積極謀劃客飯接待食堂的建設(shè)，實(shí)施內(nèi)部接待管理，做到逐級(jí)審批、嚴(yán)格核對(duì)、過(guò)程控制，嚴(yán)格招待標(biāo)準(zhǔn)，控制煙酒使用，集團(tuán)公司機(jī)關(guān)部室及兄弟單位來(lái)往實(shí)行吃工作餐，最大限度降低業(yè)務(wù)招待費(fèi)用支出。縱向比較，今年比去年月度招待費(fèi)整體降低40%；橫向比較，比外出接待減少費(fèi)用支出50%以上。
第6篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文
【關(guān)鍵詞】費(fèi)用預(yù)算；總額控制；重要性
國(guó)家經(jīng)貿(mào)委在《關(guān)于國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)企業(yè)管理的規(guī)范意見(jiàn)》中明確提出“推行全面預(yù)算管理”以后，越來(lái)越多的企業(yè)踐行全面預(yù)算管理制度。預(yù)算管理過(guò)程包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核和反饋評(píng)價(jià)等過(guò)程，其中預(yù)算控制是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如果沒(méi)有預(yù)算控制，預(yù)算就會(huì)流于形式而失去控制力。從目前我國(guó)企業(yè)實(shí)施狀況來(lái)看，在費(fèi)用預(yù)算控制中，實(shí)行總額控制至關(guān)重要。
一、現(xiàn)行費(fèi)用預(yù)算管理中的問(wèn)題表現(xiàn)
（一）費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)編制過(guò)高
預(yù)算編制無(wú)論是以銷售為起點(diǎn)還是以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)編制，企業(yè)責(zé)任中心在預(yù)算編制過(guò)程中會(huì)選擇各種各樣的編制方法，有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、剛性預(yù)算等，編制出的預(yù)算可謂有理有據(jù)，但費(fèi)用支出與經(jīng)辦人利益息息相關(guān)，在確立增量或減量的幅度上具有主觀性，通常編制的費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)過(guò)高。另外主管人員常常知道在預(yù)算的層層審批中，原來(lái)申請(qǐng)的金額多半會(huì)被削減。因此，申報(bào)者往往將預(yù)算費(fèi)用的申請(qǐng)金額有意擴(kuò)大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際需要。
（二）費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行不力
企業(yè)設(shè)置的專門預(yù)算組織機(jī)構(gòu)僅把著眼點(diǎn)放在預(yù)算編制上，對(duì)預(yù)算實(shí)施過(guò)程中的監(jiān)督檢查做得不夠，即使發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，也缺少相應(yīng)的改善措施，典型表現(xiàn)：
⒈管理層對(duì)費(fèi)用預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不夠
預(yù)算管理要求每個(gè)層面都按照相關(guān)制度行使權(quán)力，但很多企業(yè)的管理層因職責(zé)不同，各管一方，各行其事，只對(duì)完成自己的硬性指標(biāo)負(fù)責(zé)，認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的任務(wù)，自己可以不受制度的約束，甚至出現(xiàn)越權(quán)行事的情況，這些意識(shí)導(dǎo)致了預(yù)算制度在一定程度上被架空。
⒉員工對(duì)費(fèi)用預(yù)算控制漠不關(guān)心
無(wú)論預(yù)算機(jī)制多么完備、預(yù)算指標(biāo)多么準(zhǔn)確無(wú)誤，歸根結(jié)底需要企業(yè)的員工來(lái)完成。員工是企業(yè)的最基本單位，只有員工的預(yù)算執(zhí)行能力得到了提升，才能夠增強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行力，最終完成企業(yè)的戰(zhàn)略方針。但多數(shù)企業(yè)普通員工認(rèn)為費(fèi)用控制不控制與自己無(wú)關(guān)，費(fèi)用經(jīng)辦人認(rèn)為該花費(fèi)的時(shí)候就得花費(fèi)，花費(fèi)多少也不考慮。
⒊預(yù)算調(diào)整彈性空間大
在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，如遇較大的項(xiàng)目變化時(shí)，要作費(fèi)用預(yù)算調(diào)整。一般情況下，依據(jù)發(fā)生額多少進(jìn)行調(diào)整，以至部門費(fèi)用預(yù)算總額在原有基礎(chǔ)上增加。從此角度分析，雖然是有原因進(jìn)行的調(diào)整，但結(jié)果卻導(dǎo)致了公司費(fèi)用的增加。另外在年末不少超預(yù)算的費(fèi)用發(fā)生后，很多情況下經(jīng)總經(jīng)理特批后就予以草草進(jìn)賬，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。
（三）費(fèi)用預(yù)算控制一般是事后控制
經(jīng)過(guò)實(shí)踐，企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)以預(yù)算執(zhí)行為中心，以預(yù)算控制及分析為重要環(huán)節(jié)，以預(yù)算考核為終點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)事前有預(yù)算，事中有控制，事后有反饋。而具體執(zhí)行中，企業(yè)對(duì)事中控制往往流于形式，通常費(fèi)用發(fā)生后才進(jìn)行控制。
（四）費(fèi)用預(yù)算考核不嚴(yán)謹(jǐn)
預(yù)算有一種因循守舊的傾向，過(guò)去所花費(fèi)的某些費(fèi)用，可以成為今天預(yù)算同樣一筆費(fèi)用依據(jù)；如果某個(gè)部門曾支出過(guò)一筆費(fèi)用購(gòu)買物料，這筆費(fèi)用就成了今后預(yù)算的基數(shù)。在費(fèi)用預(yù)算考核時(shí)，對(duì)預(yù)算基數(shù)的核定不嚴(yán)謹(jǐn)。
二、與時(shí)俱進(jìn)，在費(fèi)用預(yù)算管理中實(shí)行總額控制
（一）把“”引到預(yù)算管理中來(lái)
在20世紀(jì)70年代末80年代初實(shí)行的，將土地的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離開(kāi)來(lái)，“集體所有、分戶經(jīng)營(yíng)、包干到戶”，既發(fā)揮了集體統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的優(yōu)越性，又調(diào)動(dòng)了農(nóng)民生產(chǎn)積級(jí)性。中國(guó)改革開(kāi)放經(jīng)濟(jì)發(fā)展史因而熠熠生輝。借鑒“”，對(duì)各個(gè)部門下達(dá)費(fèi)用總額指標(biāo)，使費(fèi)用管理不受人為調(diào)節(jié)，各部門再將指標(biāo)落實(shí)到具體的環(huán)節(jié)和具體的人身上，做到每個(gè)人頭上都有指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)都有人去落實(shí)，信息反饋和控制評(píng)估都有據(jù)可循，并建立公正的預(yù)算考評(píng)制度，節(jié)大獎(jiǎng)超重罰，調(diào)動(dòng)起全體員工的積級(jí)性。
（二）費(fèi)用預(yù)算總額控制的控制措施
⒈“一下”總額指標(biāo)
預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，按照上下結(jié)合的程序，初步下達(dá)各部門費(fèi)用預(yù)算總額。
⒉編制費(fèi)用預(yù)算明細(xì)
各部門依據(jù)“一下”指標(biāo)，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況將費(fèi)用總額進(jìn)行劃分，確定自己部門的固定成本（費(fèi)用）與變動(dòng)成本（費(fèi)用）項(xiàng)目，再選擇適當(dāng)?shù)木幹品椒ň幹撇块T費(fèi)用預(yù)算。對(duì)于固定性成本（費(fèi)用）采用固定預(yù)算編制方法；對(duì)于變動(dòng)性成本（費(fèi)用）采用彈性預(yù)算編制方法。
⒊“一上”費(fèi)用預(yù)算
各部門將編制的費(fèi)用預(yù)算上報(bào)財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，將各部門上報(bào)的費(fèi)用預(yù)算及其他預(yù)算進(jìn)行匯總，從實(shí)際需要逐項(xiàng)審議預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，形成預(yù)算草案。
⒋審議預(yù)算草案
預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)提交的預(yù)算草案進(jìn)行研究論證，從企業(yè)發(fā)展全局角度提出建議，形成全面預(yù)算草案，并提交董事會(huì)。
⒌“二下”總額指標(biāo)
董事會(huì)在重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算的科學(xué)性和可行性，確保全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相協(xié)調(diào)后，報(bào)經(jīng)股東大會(huì)審議批準(zhǔn)。預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，以文件形式重新下達(dá)各部門費(fèi)用預(yù)算總額，各部門以此標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
⒍簽訂責(zé)任狀
火車跑得快，全憑車頭帶。只有建設(shè)一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)，創(chuàng)新力強(qiáng)、感召力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子，才能帶領(lǐng)全體團(tuán)隊(duì)工作人員齊心向前，無(wú)所不克。預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)費(fèi)用預(yù)算總額控制指標(biāo)后，與各部門簽訂責(zé)任狀，并要求各部門領(lǐng)導(dǎo)成員交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，確保預(yù)算剛性，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行。
⒎執(zhí)行中找出偏差，采取糾正措施
部門費(fèi)用預(yù)算總額確定后，各部門認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各環(huán)節(jié)和各崗位。各部門責(zé)任人將年度預(yù)算細(xì)分為季度、月度預(yù)算，在執(zhí)行中與實(shí)際支出進(jìn)行對(duì)比，找出偏差，及時(shí)采取糾正措施，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
⒏定期分析，通報(bào)執(zhí)行情況
預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和各部門建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)措施。
⒐預(yù)算考核，保證一期一兌現(xiàn)
企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，在年末對(duì)各部門和個(gè)人進(jìn)行考核，切實(shí)做到有獎(jiǎng)有懲、獎(jiǎng)懲分明，保證風(fēng)險(xiǎn)抵押金的兌現(xiàn)。
（三）舉例分析下達(dá)總額指標(biāo)
某企業(yè)機(jī)關(guān)共有74輛管理用車，實(shí)報(bào)實(shí)銷法某年共發(fā)生費(fèi)用380萬(wàn)元，大排量兼跑長(zhǎng)途的車年發(fā)生額高達(dá)14萬(wàn)元，一般管理用車年發(fā)生費(fèi)用2.5萬(wàn)元左右。如果按照總額控制法確定年初費(fèi)用預(yù)算，測(cè)定如下：將74輛中的10輛大排量長(zhǎng)途車核定每輛車年費(fèi)用10萬(wàn)元，其中的20輛核定每輛車年費(fèi)用6萬(wàn)元，其余一般車核定每輛車年費(fèi)用2萬(wàn)元，全年費(fèi)用預(yù)算總額為308萬(wàn)元，相比而言，能節(jié)約費(fèi)用72萬(wàn)元。實(shí)際操作中劃分層級(jí)還可以再詳細(xì)一點(diǎn)。
三、縱觀“總額控制”的成效
在我國(guó)各行各業(yè)的改革進(jìn)程中，不斷摸索有利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的管理模式，如今“總額控制”理念已深入各個(gè)領(lǐng)域。例如醫(yī)保改革方面，杭州市采用醫(yī)療費(fèi)總額預(yù)算管理，改變以往單一的按項(xiàng)目付費(fèi)的結(jié)算方法，合理控制醫(yī)療費(fèi)發(fā)生水平；在我國(guó)薪酬管理上，國(guó)企的工資總額預(yù)算管理，杜絕了國(guó)企“兩高”腐敗（高工資、高福利）；水資源開(kāi)發(fā)利用、節(jié)約和保護(hù)方面，也制定了用水總量控制辦法，把我國(guó)水資源管理推進(jìn)到了新的高度；黑龍江堅(jiān)持通過(guò)預(yù)算年度總額控制分散采購(gòu)額度成效顯著等。
總之，在企業(yè)管理中，要想真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，就應(yīng)在費(fèi)用預(yù)算控制中實(shí)行總額控制的管理模式。采用總額控制費(fèi)用預(yù)算，對(duì)于降低成本實(shí)現(xiàn)盈利有著不可替代的作用，是保證經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的有效手段。
參考文獻(xiàn)：
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[3]王炳通.淺談推行全面預(yù)算管理的意義[J].原創(chuàng)天地.
第7篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文
企業(yè)強(qiáng)化銷售業(yè)務(wù)管理,應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)行銷售業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理,查找管理漏洞,及時(shí)采取切實(shí)措施加以改正;與此同時(shí),還應(yīng)當(dāng)注重健全相關(guān)管理制度,明確以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的、符合成本效益原則的銷售管控措施,實(shí)現(xiàn)與生產(chǎn)、資產(chǎn)、資金等方面管理的銜接,落實(shí)責(zé)任制,有效防范和化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
以下綜合不同類型企業(yè)形成的銷售業(yè)務(wù)流程圖,具有普適性。企業(yè)在實(shí)際操作中,應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理要求,構(gòu)建和優(yōu)化銷售業(yè)務(wù)流程(見(jiàn)圖1 )。
二、各流程的主要風(fēng)險(xiǎn)及管控措施
(一)銷售計(jì)劃管理
銷售計(jì)劃是指在進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上,結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)能力,設(shè)定總體目標(biāo)額及不同產(chǎn)品的銷售目標(biāo)額,進(jìn)而為能實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而設(shè)定具體營(yíng)銷方案和實(shí)施計(jì)劃,以支持未來(lái)一定期間內(nèi)銷售額的實(shí)現(xiàn)。該環(huán)節(jié)主要風(fēng)險(xiǎn)是:銷售計(jì)劃缺乏或不合理,或未經(jīng)授權(quán)審批,導(dǎo)致產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)安排不合理,難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)。
主要管控措施:第一,企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況,制定年度銷售計(jì)劃,在此基礎(chǔ)上,結(jié)合客戶訂單情況,制定月度銷售計(jì)劃,并按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徟笙逻_(dá)執(zhí)行。第二,定期對(duì)各產(chǎn)品(商品)的區(qū)域銷售額、進(jìn)銷差價(jià)、銷售計(jì)劃與實(shí)際銷售情況等進(jìn)行分析,結(jié)合生產(chǎn)現(xiàn)狀,及時(shí)調(diào)整銷售計(jì)劃,調(diào)整后的銷售計(jì)劃需履行相應(yīng)的審批程序。
(二)客戶開(kāi)發(fā)與信用管理
企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極開(kāi)拓市場(chǎng)份額,加強(qiáng)現(xiàn)有客戶維護(hù),開(kāi)發(fā)潛在目標(biāo)客戶,對(duì)有銷售意向的客戶進(jìn)行資信評(píng)估,根據(jù)企業(yè)自身風(fēng)險(xiǎn)接受程度確定具體的信用等級(jí)。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是:現(xiàn)有客戶管理不足、潛在市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)不夠,可能導(dǎo)致客戶丟失或市場(chǎng)拓展不利;客戶檔案不健全,缺乏合理的資信評(píng)估,可能導(dǎo)致客戶選擇不當(dāng),銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐,從而影響企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)和正常經(jīng)營(yíng)。
主要管控措施:第一,企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上,合理細(xì)分市場(chǎng)并確定目標(biāo)市場(chǎng),根據(jù)不同目標(biāo)群體的具體需求,確定定價(jià)機(jī)制和信用方式,靈活運(yùn)用銷售折扣、銷售折讓、信用銷售、代銷和廣告宣傳等多種策略和營(yíng)銷方式,促進(jìn)銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn),不斷提高市場(chǎng)占有率。第二,建立和不斷更新維護(hù)客戶信用動(dòng)態(tài)檔案,由與銷售部門相對(duì)獨(dú)立的信用管理部門對(duì)客戶付款情況進(jìn)行持續(xù)跟蹤和監(jiān)控,提出劃分、調(diào)整客戶信用等級(jí)的方案。根據(jù)客戶信用等級(jí)和企業(yè)信用政策,擬定客戶賒銷限額和時(shí)限,經(jīng)銷售、財(cái)會(huì)等部門具有相關(guān)權(quán)限的人員審批。對(duì)于境外客戶和新開(kāi)發(fā)客戶,應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的信用保證制度。
(三)銷售定價(jià)
銷售定價(jià)是指商品價(jià)格的確定、調(diào)整及相應(yīng)審批。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是:定價(jià)或調(diào)價(jià)不符合價(jià)格政策,未能結(jié)合市場(chǎng)供需狀況、盈利測(cè)算等進(jìn)行適時(shí)調(diào)整,造成價(jià)格過(guò)高或過(guò)低,導(dǎo)致銷售受損;商品銷售價(jià)格未經(jīng)恰當(dāng)審批,或存在舞弊,可能導(dǎo)致?lián)p害企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益或者企業(yè)形象。
主要管控措施:第一,應(yīng)根據(jù)有關(guān)價(jià)格政策、綜合考慮企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)、營(yíng)銷目標(biāo)、產(chǎn)品成本、市場(chǎng)狀況及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等多方面因素,確定產(chǎn)品基準(zhǔn)定價(jià)。定期評(píng)價(jià)產(chǎn)品基準(zhǔn)價(jià)格的合理性,定價(jià)或調(diào)價(jià)需經(jīng)具有相應(yīng)權(quán)限人員的審核批準(zhǔn)。第二,在執(zhí)行基準(zhǔn)定價(jià)的基礎(chǔ)上,針對(duì)某些商品可以授予銷售部門一定限度的價(jià)格浮動(dòng)權(quán),銷售部門可結(jié)合產(chǎn)品市場(chǎng)特點(diǎn),將價(jià)格浮動(dòng)權(quán)向下實(shí)行逐級(jí)遞減分配,同時(shí)明確權(quán)限執(zhí)行人。價(jià)格浮動(dòng)權(quán)限執(zhí)行人必須嚴(yán)格遵守規(guī)定的價(jià)格浮動(dòng)范圍,不得擅自突破。第三,銷售折扣、銷售折讓等政策的制定應(yīng)由具有相應(yīng)權(quán)限人員審核批準(zhǔn)。銷售折扣、銷售折讓授予的實(shí)際金額、數(shù)量、原因及對(duì)象應(yīng)予以記錄,并歸檔備查。
(四)訂立銷售合同
企業(yè)與客戶訂立銷售合同,明確雙方權(quán)利和義務(wù),以此作為開(kāi)展銷售活動(dòng)的基本依據(jù)。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是:合同內(nèi)容存在重大疏漏和欺詐,未經(jīng)授權(quán)對(duì)外訂立銷售合同,可能導(dǎo)致企業(yè)合法權(quán)益受到侵害;銷售價(jià)格、收款期限等違背企業(yè)銷售政策,可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益受損。
主要管控措施:第一,訂立銷售合同前,企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定專門人員與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談、磋商或談判,關(guān)注客戶信用狀況,明確銷售定價(jià)、結(jié)算方式、權(quán)利與義務(wù)條款等相關(guān)內(nèi)容。重大的銷售業(yè)務(wù)談判還應(yīng)當(dāng)吸收財(cái)會(huì)、法律等專業(yè)人員參加,并形成完整的書面記錄。第二,企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全銷售合同訂立及審批管理制度,明確必須簽訂合同的范圍,規(guī)范合同訂立程序,確定具體的審核、審批程序和所涉及的部門人員及相應(yīng)權(quán)責(zé)。審核、審批應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注銷售合同草案中提出的銷售價(jià)格、信用政策、發(fā)貨及收款方式等。重要的銷售合同,應(yīng)當(dāng)征詢法律專業(yè)人員的意見(jiàn)。第三,銷售合同草案經(jīng)審批同意后,企業(yè)應(yīng)授權(quán)有關(guān)人員與客戶簽訂正式銷售合同。
(五)發(fā)貨
發(fā)貨是根據(jù)銷售合同的約定向客戶提供商品的環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是:未經(jīng)授權(quán)發(fā)貨或發(fā)貨不符合合同約定,可能導(dǎo)致貨物損失或客戶與企業(yè)的銷售爭(zhēng)議、銷售款項(xiàng)不能收回。
主要管控措施:第一,銷售部門應(yīng)當(dāng)按照經(jīng)審核后的銷售合同開(kāi)具相關(guān)的銷售通知交倉(cāng)儲(chǔ)部門和財(cái)會(huì)部門。第二,倉(cāng)儲(chǔ)部門應(yīng)當(dāng)落實(shí)出庫(kù)、計(jì)量、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的崗位責(zé)任,對(duì)銷售通知進(jìn)行審核,嚴(yán)格按照所列的發(fā)貨品種和規(guī)格、發(fā)貨數(shù)量、發(fā)貨時(shí)間、發(fā)貨方式、接貨地點(diǎn)等,按規(guī)定時(shí)間組織發(fā)貨,形成相應(yīng)的發(fā)貨單據(jù),并應(yīng)連續(xù)編號(hào)。第三,應(yīng)當(dāng)以運(yùn)輸合同或條款等形式明確運(yùn)輸方式、商品短缺、毀損或變質(zhì)的責(zé)任、到貨驗(yàn)收方式、運(yùn)輸費(fèi)用承擔(dān)、保險(xiǎn)等內(nèi)容,貨物交接環(huán)節(jié)應(yīng)做好裝卸和檢驗(yàn)工作,確保貨物的安全發(fā)運(yùn),由客戶驗(yàn)收確認(rèn)。第四,應(yīng)當(dāng)做好發(fā)貨各環(huán)節(jié)的記錄,填制相應(yīng)的憑證,設(shè)置銷售臺(tái)賬,實(shí)現(xiàn)全過(guò)程的銷售登記制度。
(六)收款
收款指企業(yè)經(jīng)授權(quán)發(fā)貨后與客戶結(jié)算的環(huán)節(jié)。按照發(fā)貨時(shí)是否收到貨款,可分為現(xiàn)銷和賒銷。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是:企業(yè)信用管理不到位,結(jié)算方式選擇不當(dāng),票據(jù)管理不善,賬款回收不力,導(dǎo)致銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐;收款過(guò)程中存在舞弊,使企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益受損。
主要管控措施:
第一,結(jié)合公司銷售政策,選擇恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)算方式,加快款項(xiàng)回收,提高資金的使用效率。對(duì)于商業(yè)票據(jù),結(jié)合銷售政策和信用政策,明確應(yīng)收票據(jù)的受理范圍和管理措施。第二,建立票據(jù)管理制度,特別是加強(qiáng)商業(yè)匯票的管理:一是,對(duì)票據(jù)的取得、貼現(xiàn)、背書、保管等活動(dòng)予以明確規(guī)定;二是,嚴(yán)格審查票據(jù)的真實(shí)性和合法性,防止票據(jù)欺詐;三是,由專人保管應(yīng)收票據(jù),對(duì)即將到期的應(yīng)收票據(jù),及時(shí)辦理托收,定期核對(duì)盤點(diǎn);四是,票據(jù)貼現(xiàn)、背書應(yīng)經(jīng)恰當(dāng)審批。第三,加強(qiáng)賒銷管理:一是,需要賒銷的商品,應(yīng)由信用管理部門按照客戶信用等級(jí)審核,并經(jīng)具有相應(yīng)權(quán)限的人員審批;二是,賒銷商品一般應(yīng)取得客戶的書面確認(rèn),必要時(shí),要求客戶辦理資產(chǎn)抵押、擔(dān)保等收款保證手續(xù);三是,應(yīng)完善應(yīng)收款項(xiàng)管理制度,落實(shí)責(zé)任、嚴(yán)格考核、實(shí)行獎(jiǎng)懲。銷售部門負(fù)責(zé)應(yīng)收款項(xiàng)的催收,催收記錄(包括往來(lái)函電)應(yīng)妥善保存。第四,加強(qiáng)代銷業(yè)務(wù)款項(xiàng)的管理,及時(shí)與代銷商結(jié)算款項(xiàng)。第五,收取的現(xiàn)金、銀行本票、匯票等應(yīng)及時(shí)繳存銀行并登記入賬。防止由銷售人員直接收取款項(xiàng),如必須由銷售人員收取的,應(yīng)由財(cái)會(huì)部門加強(qiáng)監(jiān)控。
(七)客戶服務(wù)
客戶服務(wù)是在企業(yè)與客戶之間建立信息溝通機(jī)制,對(duì)客戶提出的問(wèn)題,企業(yè)應(yīng)予以及時(shí)解答或反饋、處理,不斷改進(jìn)商品質(zhì)量和服務(wù)水平,以提升客戶滿意度和忠誠(chéng)度。客戶服務(wù)包括產(chǎn)品維修、銷售退回、維護(hù)升級(jí)等。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是:客戶服務(wù)水平低,消費(fèi)者滿意度不足,影響公司品牌形象,造成客戶流失。
主要管控措施:第一,結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶服務(wù)水平,建立和完善客戶服務(wù)制度,包括客戶服務(wù)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、方式等。第二,設(shè)專人或部門進(jìn)行客戶服務(wù)和跟蹤。有條件的企業(yè)可以按產(chǎn)品線或地理區(qū)域建立客戶服務(wù)中心。加強(qiáng)售前、售中和售后技術(shù)服務(wù),實(shí)行客戶服務(wù)人員的薪酬與客戶滿意度掛鉤。第三,建立產(chǎn)品質(zhì)量管理制度,加強(qiáng)銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、質(zhì)量檢驗(yàn)等相關(guān)部門之間的溝通協(xié)調(diào)。第四,做好客戶回訪工作,定期或不定期開(kāi)展客戶滿意度調(diào)查;建立客戶投訴制度,記錄所有的客戶投訴,并分析產(chǎn)生原因及解決措施。第五,加強(qiáng)銷售退回控制。銷售退回需經(jīng)具有相應(yīng)權(quán)限的人員審批后方可執(zhí)行;銷售退回的商品應(yīng)當(dāng)參照物資采購(gòu)入庫(kù)管理。
(八)會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制
第8篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃范文
（安徽省旅游集團(tuán)有限責(zé)任公司，安徽 合肥 230022）
摘 要：現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)為了控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率，降低資金成本，大多實(shí)施了母公司資金集中管理。在實(shí)際工作中，如何協(xié)調(diào)好短期償債能力和提高資金使用效率這一對(duì)矛盾關(guān)系存在較多爭(zhēng)執(zhí)。現(xiàn)代企業(yè)多為股權(quán)多元化的企業(yè)，尤其是直接從事面對(duì)市場(chǎng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。股權(quán)多元化為企業(yè)集團(tuán)如何合理分配有限資金資源、國(guó)有性質(zhì)的企業(yè)集團(tuán)如何防止國(guó)有企業(yè)利益輸送等等。這些都為企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理帶來(lái)了諸多障礙。如何解決母公司資金集中管理中存在的問(wèn)題，本人從安徽省省旅游集團(tuán)多元化產(chǎn)業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期，以及股權(quán)多元化的子公司現(xiàn)狀，對(duì)在資金集中管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和實(shí)務(wù)操作進(jìn)行了歸類分析和探討思考。
關(guān)鍵詞 ：母公司；資金集中管理；問(wèn)題；對(duì)策
中圖分類號(hào)：F273.4
文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A
文章編號(hào)：1000-8772（2015）22-0082-02
為了強(qiáng)化資金管控，提高資金使用效率，目前，很多集團(tuán)企業(yè)都實(shí)施了資金集中管理。母公司實(shí)行資金集中管理已是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)資金管理的一種主要途徑和方式。本人結(jié)合安徽省旅游集團(tuán)資金集中管理的實(shí)踐及思考，提出以下幾點(diǎn)不成熟意見(jiàn)，供大家參考。
一、母公司資金集中管理的現(xiàn)狀
安徽省旅游集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)公司”）是以旅游、糧食和商貿(mào)、房地產(chǎn)為主業(yè)的大型現(xiàn)代服務(wù)業(yè)企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司下設(shè)各類各級(jí)子公司60多家。集團(tuán)公司按照“公司化治理、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)、多元化投資、專業(yè)化運(yùn)營(yíng)”總體發(fā)展戰(zhàn)略，歷經(jīng)2003年和2011年兩次戰(zhàn)略重組、十年改革發(fā)展，經(jīng)過(guò)“全面改革改制、優(yōu)化主業(yè)結(jié)構(gòu)、打造總部經(jīng)濟(jì)”三個(gè)階段的積極探索，成功走出了一條“以旅游業(yè)為主導(dǎo)，以糧食商貿(mào)業(yè)為基礎(chǔ)，以房地產(chǎn)業(yè)為支撐，以總部經(jīng)濟(jì)為引領(lǐng)”的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路，形成了“旅游景區(qū)、賓館酒店、旅行接待、糧食收儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、城建規(guī)劃設(shè)計(jì)”六大經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)。
目前，集團(tuán)公司全資子公司僅占全部各級(jí)公司的25%。按照國(guó)資監(jiān)管部門要求，集團(tuán)公司已對(duì)部分全資子公司進(jìn)行了資金集中管理。
二、母公司資金集中管理存在的主要問(wèn)題
集團(tuán)公司在全面實(shí)施資金集中管理過(guò)程中，存在較多的阻力，通過(guò)對(duì)實(shí)際操作過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行認(rèn)真梳理和分析，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
一是企業(yè)處在發(fā)展初期，大部分子公司所需發(fā)展資金主要靠集團(tuán)公司提供。目前，集團(tuán)公司正處于快速擴(kuò)張中，尤其是旅游產(chǎn)業(yè)，由于旅游業(yè)屬于長(zhǎng)線投資，投資規(guī)模大、回收期長(zhǎng)，企業(yè)在建設(shè)初期，基礎(chǔ)設(shè)施較差、企業(yè)形象和知名度不高、營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)較快但是規(guī)模偏小，無(wú)法實(shí)現(xiàn)靠自身資金積累達(dá)到發(fā)展的良性循環(huán)，其自身造血功能尚未健全，決定著其建設(shè)資金主要來(lái)源于集團(tuán)公司。
二是各級(jí)子公司集團(tuán)公司直接或間接控股股權(quán)比例不一致。集團(tuán)公司所屬企業(yè)經(jīng)過(guò)幾次重組改制和股份制改造后，其核心企業(yè)由集團(tuán)公司全資持有，對(duì)于非核心企業(yè)集團(tuán)公司多是采用絕對(duì)控股、相對(duì)控股或是參股。形成這種投資模式主要是集團(tuán)公司的特殊歷史發(fā)展原因和沿革形成的。有些企業(yè)的存在多是因?yàn)闅v史問(wèn)題較多而又暫時(shí)無(wú)法解決，考慮到國(guó)有企業(yè)特殊的利益述求，為了履行國(guó)有企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和企業(yè)特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)缺陷形成的機(jī)制問(wèn)題，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)的策略只能隨其慢慢延續(xù)下去，待其條件成熟時(shí)徹底解決。
三是部分子公司管理水平低，思想觀念落后。有的子公司發(fā)展速度快，成為集團(tuán)公司核心企業(yè)，在發(fā)展中不斷吸收新的人才，人才梯隊(duì)完善，思想開(kāi)放，適合現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐；有的子公司發(fā)展較慢，優(yōu)秀人才流失了，留下來(lái)的人才大多是老化、年齡偏高難以適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展的老員工，企業(yè)管理能力和管控水平低，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)，思想觀念落后，存在“等、靠、要”大鍋飯的思想，他們只希望能獲取集團(tuán)公司更多資金資源支持。
四是部分子公司僅考慮規(guī)模擴(kuò)張后再尋求做強(qiáng)。由于集團(tuán)公司資金資源有限，各企業(yè)為了發(fā)展獲取有限的資金資源，于是不斷向集團(tuán)公司提出宏偉規(guī)劃，著重短期規(guī)模擴(kuò)張，希望在擴(kuò)張完成后在考慮轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，先做大再做強(qiáng)的發(fā)展路徑非常明顯，給集團(tuán)公司造成很大的短期資金壓力。
五是集團(tuán)公司因產(chǎn)權(quán)管理需要，形成對(duì)各種類型企業(yè)的扶持力度不一。目前，國(guó)資委的監(jiān)管是對(duì)企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)板塊認(rèn)定，非主業(yè)板塊即便你有很好的發(fā)展前景，想獲取資源卻很困難，甚至面臨被退出的風(fēng)險(xiǎn)，而認(rèn)定為主業(yè)的，由于發(fā)育不良卻還需要不斷的支持，企業(yè)很難順勢(shì)而為。
三、母公司資金集中管理的對(duì)策
面對(duì)上述問(wèn)題，母公司要想搭建有效的資金集中管理平臺(tái)，必須對(duì)不同類型企業(yè)以及不同企業(yè)與市場(chǎng)結(jié)合度的資金情況、利率情況，以及國(guó)資委監(jiān)管相關(guān)規(guī)定進(jìn)行認(rèn)真分析和研究，從多個(gè)角度、多個(gè)方面、多個(gè)企業(yè)的實(shí)際考慮著手，理順資金內(nèi)部供求關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)母公司高效的資金集中管理。
1、利率實(shí)行差別化管理。對(duì)于母公司支持發(fā)展的主業(yè)板塊和全資子公司可以實(shí)行低利率優(yōu)惠扶持政策，對(duì)于非主業(yè)、非全資的子公司參照民間市場(chǎng)利率與銀行利率相結(jié)合的協(xié)商準(zhǔn)市場(chǎng)利率，而且實(shí)行“一企一策”。采用這樣的方法主要基于：一是要防止國(guó)有資產(chǎn)流失，統(tǒng)一利率，對(duì)非全資子公司其他股東來(lái)說(shuō)是一種利益輸送；二是母公司資金資源有限，只能夠通過(guò)利率機(jī)制調(diào)節(jié)各企業(yè)對(duì)母公司資金的爭(zhēng)取，推動(dòng)他們靠自身的籌劃來(lái)獲取發(fā)展所需資金。
2、管理權(quán)限差異化對(duì)待。對(duì)于發(fā)展資金全部依賴母公司、或者使用資金規(guī)模較大、處于建設(shè)初期、管理不健全的子公司，母公司要嚴(yán)格控制資金管理權(quán)限，大額資金使用必須由集團(tuán)公司進(jìn)行掌控，并嚴(yán)格內(nèi)部審批程序，防止出現(xiàn)資金支付風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于管理規(guī)范、業(yè)務(wù)發(fā)展良好的子公司，可以適當(dāng)放權(quán)，采用核定規(guī)模、按照進(jìn)度及時(shí)撥付，由企業(yè)按照集團(tuán)母公司相關(guān)規(guī)定進(jìn)行安排使用。
3、實(shí)行總額控制和預(yù)算審批相結(jié)合。為了有效使用資金，母公司要對(duì)子公司日常資金使用按照往年的經(jīng)驗(yàn)和本年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃合理核定資金使用規(guī)模，實(shí)現(xiàn)有限資金資源的高效率使用。對(duì)于核定規(guī)模后按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)度合理?yè)芨恫丛露戎贫ㄙY金使用預(yù)算實(shí)現(xiàn)總額控制的，集中支付管理按照預(yù)算進(jìn)度和審批相結(jié)合的管理模式。
4、資金籌集由母公司統(tǒng)一實(shí)施，資金使用統(tǒng)籌安排。由于子公司受到業(yè)務(wù)收入、建設(shè)周期等多方面因素的影響，企業(yè)在籌集資金過(guò)程中存在授信規(guī)模、利息浮動(dòng)比率、談判能力和技巧等諸多不利因素或處于弱勢(shì)，因此，需要加強(qiáng)對(duì)籌資管理。母公司可以采取統(tǒng)一對(duì)外融資，并以母公司本部籌資為主，統(tǒng)籌母公司可以籌資的資產(chǎn)資源集中融資。對(duì)那些通過(guò)協(xié)商難以達(dá)成一致的子公司，母公司可以通過(guò)收取擔(dān)保費(fèi)用、或采用協(xié)商利率的方式，籌資后交由集團(tuán)母公司集中使用，集中的籌集資金在母公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌合理使用。
5、合理控制融資規(guī)模，做好資金使用籌劃。實(shí)現(xiàn)資金的集中管理和使用，不是母公司簡(jiǎn)單的對(duì)各子公司資金供求的簡(jiǎn)單匯總合計(jì)，重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在提高資金使用的效率上、放在對(duì)各子企業(yè)資金使用進(jìn)度和資金時(shí)間節(jié)點(diǎn)的相互銜接上、放在做好融資規(guī)模和放款時(shí)間節(jié)點(diǎn)的控制上，以達(dá)到科學(xué)籌劃資金，合理使用資金，提高資金效率和效益。
此外，鑒于各子企業(yè)情況不一樣，母公司在資金集中管理的過(guò)程中不能僵化教條，要靈活面對(duì)實(shí)際，可采用市場(chǎng)的資金定價(jià)規(guī)則來(lái)管理母公司資金，搭建科學(xué)公正、合法合規(guī)的母公司資金集中管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)實(shí)行資金集中管理的最終目的，全面提高母公司資金管理水平。
參考文獻(xiàn)：
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