供應鏈優(yōu)化的方法精選(九篇)
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第1篇：供應鏈優(yōu)化的方法范文
財務管理是供應鏈管理中的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應該基于市場規(guī)律，結合經營規(guī)劃，在供應鏈管理下構建科學的財務流程，并從以顧客為中心、流程化管理和風險控制三方面角度出發(fā)，對財務流程進行優(yōu)化設計。
1.1以顧客為中心在客戶需求的驅動下，供應鏈獲得長遠發(fā)展?？蛻魸M意度是對供應鏈當中所有運作環(huán)節(jié)的最合理的評價。第一，財務流程的設計要以創(chuàng)造客戶價值為前提，基于財務流程優(yōu)化設計的視角，為整個供應鏈的價值實現創(chuàng)造有利條件。與傳統(tǒng)的財務流程相比，在供應鏈環(huán)境下財務流程要以完善的顧客服務體系為基礎要素，更多地關注顧客關系維護和顧客服務質量提升。第二，財務流程的設計要完全面向顧客，通過不斷提高顧客滿意度來保持企業(yè)財務活動的質量。使供應鏈中的企業(yè)整體資金流能夠很好地為顧客服務，幫助其提升業(yè)務績效，降低成本，提升價值增值。第三，供應鏈環(huán)境下的財務流程應該能介入并控制客戶關系的生命周期，以確保通過關系的維護實現經營目標。
1.2流程整體化管理將供應鏈上所有的企業(yè)財務流程進行整體化管理，而不在是傳統(tǒng)的每個企業(yè)單獨進行割裂式、片段式的管理。首先，利用精益思想，對財務流程進行價值分析。一是掌握整條供應鏈的業(yè)務內容、運作情況。二是基于經濟性、柔性、運行績效及實現難度等指標分析評價各項業(yè)務的運作流程，從中遴選出最佳方案。三是針對所選財務流程所包含的細部環(huán)節(jié)進行整體性分析。其次，對業(yè)務流程實行精益化價值分析時，借助六西格瑪方法技術綜合分析財務流中每一個小環(huán)節(jié)，供應鏈環(huán)境下財務流程進行雙目標優(yōu)化。第一，最大化滿足顧客；第二，滿足供應鏈的運營需求。前一種能力以提升客戶滿意度，擴大增值空間為主要目的，后一種能力的主要目的是通過打造流程核心競爭力提高產品服務質量，以此來拓展更多客戶群。
1.3注重事中質量風險控制當前，對財務流程的設計多強調評價及反饋。這種事后控制方式無法防止由于市場及顧客需求的改變或戰(zhàn)略失誤導致的危機。因此，在供應鏈環(huán)境下，財務流程的優(yōu)化設計要突出事中的財務服務質量及風險控制，制定財務流程控制方案，以保障財務流程的高效運轉。在實施中，加強對全過程中各種不利因素的有效控制。采用鏈條式思路綜合管理服務質量相關的管理措施及控制技術，調整業(yè)務流程，基于客戶要求提高時效，降低價格，對商業(yè)模式進行優(yōu)化，構建高效的測試評價體系。
2供應鏈管理下財務流程優(yōu)化設計的方法
構建供應鏈管理下的新型財務流程能夠有效地將供應鏈的各個企業(yè)的財務運轉融合在一起，使其更加高效。為了使整個供應鏈的財務流程能夠很好地為顧客服務，需要建立面向顧客的財務流程機制，并且能夠讓顧客參與流程的運作及優(yōu)化設計過程，促進顧客及全流程的價值增值。企業(yè)可以在六西格瑪管理技術中融入精益化管理思想，以顧客滿意為己任，不斷創(chuàng)新財務流程優(yōu)化設計理念。精益強調暴露問題，通過對價值流的考察，發(fā)現非增值活動及資源浪費；六西格瑪則是借助管理技術或管理方法，基于數據分析鎖定問題根源，采取科學的辦法加以改進?；谏鲜鰞?yōu)化設計理念，構建精益六西格瑪流程設計方法—DFSS-SM（DesignForSixSigma-ServiceManufacturing）。該方法涵蓋了定義、測量、分析、設計、驗證五大階段。
2.1定義階段明確現有資源及財務流程的內容和范圍?；诰媪鞲瘳敼ぞ叨x價值增值方向及須改進項：①定義顧客需求，鎖定變異項或浪費情況，尋找改進機會；②分析整個供應鏈的運轉情況及現有資源；③明確財務流程中的各個環(huán)節(jié)，定義每個環(huán)節(jié)的業(yè)務范疇、關鍵輸出及所用資源。
2.2測量階段第一，分析和識別與供應鏈環(huán)境下財務流程有關的顧客，并明確其需求和需求內容的多項關鍵質量特性。其中，包括外部顧客和內部顧客。第二，進行數據采集，對影響財務流程各個環(huán)節(jié)相對于顧客增值大小的相關指標進行對比分析。
2.3分析階段明確財務流程所包含的細部環(huán)節(jié)，深度查找問題，保證各環(huán)節(jié)無縫鏈接?？刂谱儺愴?，維護整個供應鏈的穩(wěn)定性是財務流程運作階段必須重視的問題。此外，從顧客價值增值的角度上去分析流程浪費的原因，提升增值空間。
2.4設計階段基于整條供應鏈的運作情況進行財務流程的優(yōu)化設計，充分體現以顧客需求和供應鏈運營需求為雙層目標的設計要求，并滿足之。在此基礎上，進行詳細的環(huán)節(jié)功能設計，并進行簡單測試。
2.5驗證階段對財務流程進行測試，檢驗是否能夠在供應鏈環(huán)境下滿足顧客需求與企業(yè)運營需求，并進行試運行。
3總結
第2篇：供應鏈優(yōu)化的方法范文
第一章 緒論 1
1.1 研究的背景及意義 1
1.1.1 研究背景 1
1.1.2 研究意義 1
1.2 國內外研究現狀 2
1.2.1 國外研究現狀 2
1.2.2 國內研究現狀 4
1.3 研究方法 6
1.3.1文獻綜述法 6
1.3.2模糊綜合評判法 6
1.4 研究的技術路線 8
第二章 供應鏈管理理論概述 10
2.1 企業(yè)管理模式的演變 10
2.2 供應鏈管理模式的產生 10
2.3 供應鏈管理的內涵 11
2.4 供應鏈管理的作用 12
2.4.1 供應鏈管理實現了節(jié)點企業(yè)的同步化運作 12
2.4.2 供應鏈管理增強了節(jié)點企業(yè)的市場競爭力 12
2.5 品牌服裝行業(yè)供應鏈管理的特點 13
2.5.1 產品類型和供應鏈模式之間的匹配 13
2.5.2 以消費者為中心 14
2.5.3 服裝供應鏈具有復雜性 14
2.5.4 節(jié)點企業(yè)之間的合作性 14
2.5.5 服裝供應鏈的動態(tài)性 15
2.5.6 服裝供應鏈的交叉性 15
2.6 品牌服裝行業(yè)供應鏈管理的不足 16
2.6.1 供應商管理的不足 16
2.6.2 庫存管理的不足 17
2.6.3 供應鏈管理缺乏信息支撐 18
2.6.4 缺乏對供應鏈設計的整體思考 19
第三章 A企業(yè)供應鏈管理研究 21
3.1 A企業(yè)及其供應鏈管理介紹 21
3.1.1 A企業(yè)簡介 21
3.1.2 A企業(yè)供應鏈管理介紹 21
3.1.2.1 生產外包 21
3.1.2.2 特許經營運作方式 22
3.1.2.3 有效整合企業(yè)資源 22
3.2 服裝行業(yè)供應鏈管理現狀 22
3.2.1服裝行業(yè)供應鏈管理模型研究 22
3.2.1.1采購模型 23
3.2.1.2庫存模型 23
3.2.1.3 小結 27
3.2.2品牌服裝供應鏈的現狀調查分析 27
3.2.2.1服裝企業(yè)供應鏈基本形式 27
3.2.2.2雅戈爾企業(yè)的供應鏈分析 29
3.2.2.3 ZARA的供應鏈分析 30
3.2.2.4美特斯·邦威的企業(yè)供應鏈分析 31
3.2.2.5 小結 31
3.3 A企業(yè)供應鏈管理水平評價及存在問題分析 32
3.3.1 A企業(yè)供應鏈管理水平評價分析 32
3.3.2 A企業(yè)庫存管理存在的問題 35
3.3.3 A企業(yè)供應商管理存在的問題 37
3.4 A企業(yè)品牌服務供應鏈管理優(yōu)化策略研究 39
3.4.1 A企業(yè)庫存管理的優(yōu)化策略 39
3.4.1.1 實施供應商庫存管理和聯合庫存管理 40
3.4.1.2建立協同合作關系 41
3.4.1.3構建庫存優(yōu)化保障機制 41
3.4.1.4構建庫存管理績效評價體系 42
3.4.2 A企業(yè)供應商管理的優(yōu)化策略 43
3.4.2.1 制定供應商評估指標體系 43
3.4.2.2 采用科學的方法選擇供應商 43
3.4.2.3 與供應商建立合作伙伴關系 44
3.4.2.4 控制供應商管理的風險 45
第四章 我國品牌服裝企業(yè)的供應鏈管理模式建議 47
4.1 我國品牌服裝企業(yè)要向國際品牌服裝企業(yè)學習 47
4.2 增強合作意識和共贏意識 47
4.3 提升庫存管理水平 47
4.4 提升供應商管理水平 48
第五章 總結 49
參考文獻 50
第3篇：供應鏈優(yōu)化的方法范文
一、供應鏈的概念與作用
供應鏈的概念是由美國管理學者，在二十世紀年代末期提出。在早期的研究過程當中，人們普遍認為供應鏈只是管理制造企業(yè)的一個內部過程，這種傳統(tǒng)的想法的影響下，和不全面的認識供應鏈，使得當時的供應鏈管理僅僅以企業(yè)內部的操作層次為主要的對象，而不是去注重企業(yè)內部資源的優(yōu)化利用，以及供應鏈采購和供應練管理之間的聯系。在二十一世紀年代初期，有美國學者開始重新研究供應鏈，同時關注供應鏈中的所有成員操作的一致性，但是實施供應鏈管理的重點，依舊是停留在企業(yè)組織內部的制造環(huán)節(jié)，以及與供應商之間的物流管理等職能操作的相對初級的層次上面，雖然相比較以往的定義有了一個大的進步，但是還是沒有能夠把供應鏈管理提升到戰(zhàn)略層次。最后到了二十世紀年代中后期，通過研究學家們的不懈的努力，使得我們對供應鏈的認識形成了一個網鏈的全面的具體的認知。在供應鏈新的要求中，著重強調了物資配送渠道以及物流過程整合的重要性。最新的對供應鏈管理的要求，已經不再僅僅局限于相關環(huán)節(jié)的物流管理等職能操作的低級層次，而且還開始注重供應鏈中所有環(huán)節(jié)之間的集成整合。近幾年來，隨著大家對時間競爭的興起，市場競爭的新態(tài)勢也凸顯出新一代制造模式的興起之路。
二、供應鏈物流能力優(yōu)化研究
參考對大數據概念的理解，以及對供應鏈的認識，我們對供應鏈物流能力優(yōu)化的研究，概述的可以分為供應鏈物流要素能力優(yōu)化和供應鏈物流運作兩個方面。對供應鏈物流要素能力的優(yōu)化研究可以分為物流設備，物流設施，以及以勞動力等為代表的物流要素，物流要素的能力廣泛分布在整個供應鏈上，例如前一段時間京東公布的一段視頻，大致的意識就是告訴我們大家，在未來的物流供應鏈當中，全部實現智能化，下面簡單的介紹一下整個流程，從買家進入網頁的那一刻起，先是利用大數據的特長，自動向瀏覽者提供最新的，他可能需要的各種各樣的產品，此舉不僅減少了瀏覽者自己尋找的時間，而且還大大的提高了人們對時間的利用效率，然后買家開始下訂單，從接到訂單的那一刻起，供應鏈就開始不停的運轉，先是確認買家購買的產品，然后確定這件產品在庫房的那個位置，緊接著有機器自動去取，加上必要的人工包裝，填寫收獲信息，一切準備工作做完之后，再由機器把產品運輸到發(fā)貨車間，對收貨地址進行自動掃描，不同的車輛，上面裝載的物品的最終地址也不一樣，這樣通過利用供應鏈的物流能力，不僅能夠大大的減少人工的工作量，減少貨物發(fā)錯誤的幾率，同時也大大的提高了網上購物的效率，跟傳統(tǒng)物流能力相比較，供應鏈物流供應能力得到了質的飛躍，這也說明，隨著社會的不斷發(fā)展，人工智能的供應鏈物流將會完全取代傳統(tǒng)的物流。供應鏈當中流通各環(huán)節(jié)，物流要素的能力，他們之間的匹配程度，以及物流網絡的結構共同決定了供應鏈物流系統(tǒng)的效率，并且最終會影響對物流需求的響應速度，主要體現在靜態(tài)需求和動態(tài)需求，下面讓我們對需求靜態(tài)環(huán)境和動態(tài)需求環(huán)境下的，單一或多個物流能力要素數量的優(yōu)化進行一點分析。首先是在動態(tài)環(huán)境下，相關的研究人員，需要結合產品供應鏈系統(tǒng)的實際特點，對各物流環(huán)節(jié)的物流能力要素進行需求需求，并且針對供應數量不確定的情況下，數量配置的問題，需要建立一個，多級供應鏈的物流能力動態(tài)規(guī)劃模型，給出一個現階段物流能力要素的最優(yōu)配置方案。同時應該針對物流的運輸能力對需求分析提出的問題，進行深入的研究，明確供應鏈當中企業(yè)物流能力所能帶來的價值，給出一種物流能力投資過程中，計算那些不確定性投資收益的具體辦法，建立一個多段隨機規(guī)劃的模型，以及一個實物期限的物流能力柔性價值模型。其次是在靜態(tài)環(huán)境下，對供應鏈的最大流量進行了研究，有關專家借鑒矢量分析的方法，同時結合傳統(tǒng)的供應鏈物流模型，通過整體流通量，整體響應時間等數據給出確定的計算方法。供應鏈物流系統(tǒng)中，節(jié)點與節(jié)點之間的匹配，節(jié)點與連線之間的匹配，以及連線與連線之間物流能力的匹配，它們是對網絡物流能力進行優(yōu)化的關鍵所在。
三、總結
在供應鏈物流運作的過程當中，除了物流環(huán)節(jié)享有固有的物流能力要素，人們普遍認為對供應鏈進行的整合，以及它的組織模式，都是不重要的，很容易把那些忽略掉，其實供應鏈管理的研究主要集中在供應鏈的集成，以及整合和供應鏈協同的決策問題上面，進行探討供應鏈整合，供應鏈的主要成員之間的協同，實現利用機制和技術的方法對體系進行不斷的完善。未來，供應鏈管理系統(tǒng)將會發(fā)展成為一種集成化的管理模式，將會更加注重每個供應鏈節(jié)點之間以及各個企業(yè)之間的協調與合作，在信息技術面朝全球化和虛擬化方向發(fā)展的道路上不斷前進的前提下，對供應鏈進行優(yōu)化研究就非常的有必要了，能提高效率，帶來最大的利潤。隨著科學技術的進步與普及，在這種情況下，僅僅依靠一個企業(yè)來對顧客需求進行快速響應是不現實的同時也不經濟的，從而就需要相關企業(yè)結合起來以供應鏈形式來滿足顧客的需求，進而達到利益的最大化。
參考文獻
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[3]羅建鋒.動態(tài)物流服務供應鏈構建與運作優(yōu)化研究[D].長安大學，2015.
第4篇：供應鏈優(yōu)化的方法范文
隨著管理理念的不斷變化、現代管理技術的快速發(fā)展、鋼管企業(yè)之間的競爭不斷加劇，傳統(tǒng)成本管理模式的缺點已經在某種程度上制約了鋼管企業(yè)的發(fā)展，成本管理模式的變革迫在眉睫。在此背景下，鋼管制造企業(yè)應當適應發(fā)展的需要，將傳統(tǒng)的以成本控制為主，節(jié)約為核心思想的傳統(tǒng)成本管理模式進行轉變，實行優(yōu)化供應鏈為核心的成本管理模式。通過成本管理模式的轉變，企業(yè)可以將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標與企業(yè)的成本管理相互結合，在以企業(yè)獲得長期發(fā)展為保證的基礎上實現企業(yè)低成本戰(zhàn)略，增強企業(yè)的競爭力。在新的成本管理模式中，企業(yè)從成本效益的角度出發(fā)，以投入產出的比例作為判斷成本管理效率的標準，形成以企業(yè)整體戰(zhàn)略為導向，以優(yōu)化企業(yè)價值鏈（包括采購、庫存、生產、研發(fā)、市場營銷，服務等關鍵環(huán)節(jié)）為主的成本管理模式和成本管理體系。通過對供應鏈經營流程和成本結構、成本行為的相互影響，實現成本管理，促進企業(yè)獲得持久發(fā)展的動力。
二、鋼管制造企業(yè)新成本管理模式的基本內容
（一）鋼管制造企業(yè)新成本管理模式的主要方法
1.作業(yè)成本法。作業(yè)成本法的基本理念為：產品和服務耗費作業(yè)、作業(yè)消耗資源，通過合理有依據的成本動因將實際資源消耗以可追溯的方式分配到產品中。作業(yè)成本法在供應鏈成本管理的主要作用是識別出供應鏈各個環(huán)節(jié)的真實成本以及與產品增值無關的成本，通過控制各環(huán)節(jié)不必要的成本以及剔除無增值的資源耗費來實現成本管理。2.生命周期成本法。生命周期成本將成本管理的范圍進一步擴大，包含了系統(tǒng)在生命周期內所有與該系統(tǒng)有關的所有成本，包含了產品實物流程成本、物源和能資流動成本、勞動力和知識使用成本、信息流交易成本等等，借此來確定產品從開發(fā)、生產、使用、以及周期結束所產生的所有成本。根據得到的成本分析結果確定生命周期的供應鏈中成本的實際驅動因素以及成本之間的悖反關系，以開發(fā)和生產生命周期最小總成本的產品。與作業(yè)成本法相比，生命周期成本法在企業(yè)長期的成本分析中具有更強大的優(yōu)勢。3.改善成本法。改善成本法是一種事前控制的成本管理方法，企業(yè)的成本目標確定需要以預期來確定，它不僅適用于企業(yè)內部，還能夠在供應鏈實現成本管理，還能夠在供應鏈上游、下游企業(yè)進一步節(jié)約成本。這一點主要是通過供應鏈不同組織間通過大量的信息共享和合作機制實現。此種方法是目標成本法在合作企業(yè)之間的延伸，兩者之間存在類似之處。通過供應鏈企業(yè)之間的價格傳遞，將多種企業(yè)面臨的市場壓力進行分析，從整體角度制定合理的成本改善目標是最關鍵的，不同企業(yè)之間能夠彼此信任、共擔風險是必不可少的。
（二）鋼管制造企業(yè)新成本管理模式的目的及其實現
1.鋼管制造企業(yè)新成本管理模式的目的。以供應鏈優(yōu)化為核心的成本管理系統(tǒng)是以一種新型的成本管理策略，它將企業(yè)的成本管理與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標相結合，把企業(yè)內外部供應鏈視為一個循環(huán)體，能夠有力的增強不同企業(yè)之間的合作，提高內外部供應鏈的整體運行效率，從整體、持久、競爭的角度降低企業(yè)的成本。具體分析，通過內部供應鏈成本管理，企業(yè)首先可以達到杜絕資源浪費的基本要求，例如，生產系統(tǒng)中的過量生產運作、加工過程設計不合理、庫存搬運步驟多余動作等等，可以由成本管理的基本方法分析得出并進行消除。另外，通過對外部供應鏈系統(tǒng)的優(yōu)化，企業(yè)還能實現客戶對產品在成本、質量、時間和服務等方面的綜合要求，整合企業(yè)的供應商管理，實現敏捷化制造，與客戶樹立緊密、長久合作的關系。2.以現代信息管理系統(tǒng)為基礎的供應鏈成本管理模式的實現。目前的企業(yè)供應鏈管理水平較弱，供應鏈上各個企業(yè)之間，企業(yè)內部之間欠缺聯系，信息的實時溝通不足。而供應鏈為核心的成本管理系統(tǒng)要求企業(yè)內部的供應鏈各環(huán)節(jié)進行集中統(tǒng)一的管理，各業(yè)務建立相關的動態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)與外部供應鏈的各個企業(yè)形成統(tǒng)一的網絡，及時反饋制造商、分銷商和顧客的有關信息，更好的集成企業(yè)的信息，提高各公司在供應鏈中即時信息的可見度。在供應鏈成本管理模式的要求下，現代信息管理系統(tǒng)成為實現成本管理和供應鏈管理的主要手段，它拆除了不同企業(yè)之間、企業(yè)內部各部門之間的圍墻，將企業(yè)內外部和供應鏈環(huán)節(jié)的信息化孤島連接在一起，實現整體供應鏈信息業(yè)務信息的集成與共享，實現了從供應商到最終客戶的跨企業(yè)協作，保證每一個企業(yè)在保持自身個體優(yōu)勢的同時，也可利用同盟企業(yè)的信息資源，擴大資源利用的范圍，提升實力。
三、鋼管制造業(yè)供應鏈成本管理可能存在的問題及相應的建議
（一）鋼管制造業(yè)供應鏈成本管理可能存在的問題
1.供應鏈成本管理缺乏全員參加。供應鏈成本管理涉及各個企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)的各項要素與各項活動，換言之，供應鏈上的每一個企業(yè)的每個部門和員工都是供應鏈成本管理的參與者與實際成本形成的影響者。多個企業(yè)、部門、人員之間的協調與參加可能存在一定的問題，其信息的傳遞機制、傳遞系統(tǒng)也會存在諸多不完善之處。2.缺乏供應鏈整體的評價標準與激勵機制。供應鏈的各個企業(yè)和部門存在考核機制與利益沖突，如果沒有整體供應鏈的評價標準與激勵機制，各個企業(yè)、部門的員工會形成以各自利益為主的各自的目標，造成片面追求自身利益最大化的現象發(fā)生，直接破壞供應鏈成本管理機制形成。
（二）加強鋼管制造企業(yè)供應鏈成本管理的措施
1.建立供應鏈成本管理的協調和激勵機制。供應鏈之間各個企業(yè)、部門的成員之間的協調機制是影響整體供應鏈成本管理的重要因素。供應鏈的各個企業(yè)同時扮演著人和委托人的角色，在非合作關系的情況下，彼此之間存在著明顯的利益沖突，都試圖通過談判來減少對方的收益，以獲得更多的利益。在供應鏈成本管理模式下，所有的矛盾必然會給供應鏈整體帶來內耗，只有通過給供應鏈上的合作企業(yè)制定協調激勵措施，將存在的分歧和利益矛盾在機制中加以規(guī)定，才能保證供應鏈上的企業(yè)以供應鏈整體利益為目標利益，維持長期的合作關系，以及供應鏈整體的長期發(fā)展。2.建立適應于供應鏈成本管理的信息系統(tǒng)。供應鏈整體的順利協調運行需要建立在各個企業(yè)節(jié)點高質量的完成信息傳遞與共享的基礎上，而信息技術系統(tǒng)是高效的完成信息傳遞和共享的手段。建立以IT為基礎適應于供應鏈管理的信息技術系統(tǒng)為供應鏈成本管理提供可靠的技術支持，實現不同企業(yè)、部門、人員之間的信息協調與溝通，是實施供應鏈成本管理的基礎設施。
四、結束語
第5篇：供應鏈優(yōu)化的方法范文
【關鍵詞】供應鏈；多級庫存；成本；多目標
1.引言
隨著信息技術的發(fā)展和全球經濟一體化，市場的競爭也變得更加復雜。企業(yè)為了尋求發(fā)展將更多的目光投向了上下游企業(yè)，而不是單單關注自身。因此，越來越多的企業(yè)通過相互合作建立了供應鏈，試圖通過供應鏈整合各個企業(yè)的優(yōu)勢，從而使自己在市場中變得更有競爭力。于是，以往企業(yè)與企業(yè)之間的競爭逐漸變成了供應鏈與供應鏈的競爭。如何對供應鏈實施有效的管理就變得很重要。而庫存是企業(yè)日常經營中不可避免的，同時也在企業(yè)成本中占有很大比率，在很大程度上影響著企業(yè)的效益。當所有企業(yè)從供應鏈的角度思考問題，庫存也由以往從單個企業(yè)需求最優(yōu)轉向了在整個供應鏈上尋找最優(yōu)。因此，供應鏈庫存控制就成為降低供應鏈成本和提升競爭力的關鍵。
串行結構供應鏈作為供應鏈研究的一種基本結構，是由n具有供需關系的合作企業(yè)構成的。目前大量針對一對一兩級供應鏈結構的研究就是這類供應鏈結構的最基本形式。這類供應鏈系統(tǒng)常見于采用貼牌生產方式（OEM）的半導體加工行業(yè)。半導體產品的加工從硅片開始，需要經過晶圓處理，針測，封裝和測試等多道環(huán)節(jié)。其他采用貼牌生產方式的行業(yè)，如服裝，玩具，電子產品等，也都可以見到類似的串行供應鏈系統(tǒng)。[1]
本文將在介紹現階段對供應鏈庫存管理的一些研究的基礎上，建立了一種針對串行結構供應鏈的多級庫存優(yōu)化模型。
2.相關研究現狀
關于串行供應鏈系統(tǒng)下的庫存管理策略研究，很多學者已經做了大量的研究工作。供應商管理庫存作為供應鏈環(huán)境下的庫存管理策略已有非常多的研究并取得了成果。它就是串行結構供應鏈只有兩級時的應用。如蔡建湖等在2010年在“供應商管理庫存環(huán)境下的兩級供應鏈優(yōu)化模型”，以及他在2008年在“VMI下的兩級供應鏈庫存決策模型研究”中分別建立了不同的兩級供應鏈庫存優(yōu)化模型。［2-3］張懷勝等在2010年在“基于模糊需求的三級供應鏈庫存協調策略”中，研究了由一個制造商、一個分銷商和一個零售商組成的三級供應鏈系統(tǒng)，利用模糊數學工具和運籌學得到了無協調機制情況下供應鏈成員企業(yè)面對模糊需求時最優(yōu)決策的模型。［4］于春云等在2009年在“不確定需求環(huán)境下多級庫存系統(tǒng)優(yōu)化與協調模型”研究中，從串行結構供應鏈考慮，對多級單周期庫存系統(tǒng)在模糊需求和混合需求下的優(yōu)化和協調問題做了研究，并建立了數量折扣契約模型。［1］白少布等在2006年在“供應鏈多級系列系統(tǒng)庫存控制策略”的研究中，以串行結構供應鏈為研究對象，給出了在需求率為恒定情況下的級庫存的表達形式，提出了遞歸搜索的概念，并求得了最佳訂貨周期和批量。［5］周偉華等在2010年在“服務多類需求串行供應鏈的最優(yōu)控制策略”中，研究了由一系列生產環(huán)節(jié)采用串行方式組成多級供應鏈，最終產品面臨著市場的多類隨機需求情況下，為了實現系統(tǒng)的總成本最小，建立了馬爾客戶決策模型并得出最優(yōu)控制策略。［6］黃敏等在2007年在“串行供應鏈最優(yōu)控制優(yōu)化模型”中，提出了基于非線性整數規(guī)劃和推拉控制通用模型相結合的串行供應鏈庫存控制優(yōu)化模型，并利用遺傳算法和仿真分析相結合的方法得出最優(yōu)控制策略。［7］
以往眾多的關于串行供應鏈下的庫存策略的研究主要集中在兩級庫存系統(tǒng)，對于兩級以上的庫存系統(tǒng)的研究較少。以上對于多級串行供應鏈庫存系統(tǒng)的研究都是從單一成本角度去優(yōu)化，這就有可能導致系統(tǒng)的其他重要因素被忽略，如顧客滿足率。鑒于此，本位考慮當一個串行結構供應鏈在面對市場上的多種需求時，綜合考慮顧客滿足率和系統(tǒng)總成本，并建立了自己的最優(yōu)庫存控制策略。
3.構建模型
3.1 問題描述與分析
考慮個具有供需關系的企業(yè)構成的串行結構供應鏈，如圖所示，在整個供應鏈中每個企業(yè)只有一個上游企業(yè)和一個下游企業(yè)（兩個端點企業(yè)除外）。整個系統(tǒng)中只有一種產品，同時面對著產品的訂單需求和隨機市場需求兩種情況。系統(tǒng)的決策協調中心統(tǒng)籌規(guī)劃整個系統(tǒng)的庫存策略。由于通過市場預測產生的需求存在不確定性，因此，系統(tǒng)還要考慮需求的最高滿足率。為了實現系統(tǒng)全局最優(yōu)，系統(tǒng)決策中心要同時考慮最優(yōu)需求滿足率和最小成本兩個目標，并給出個企業(yè)的庫存控制策略。
3.2 模型假設條件
（1）為整個系統(tǒng)的計算總周期，將系統(tǒng)的計算總周期劃分成基本時間段，=1，2，…，。
（2）將企業(yè)在系統(tǒng)中的層級設為，=1，2，…，。物流方向為從級企業(yè)流向級企業(yè)。系統(tǒng)中不存在逆向物流。
（3）系統(tǒng)中所有企業(yè)都采用連續(xù)盤點庫存，采用()的庫存控制策略。
（4）系統(tǒng)同時面對兩種需求，一種是批量訂單需求，訂單數量為。另一種是隨機的市場需求，其需求源可能有多個，數量為，分別滿足隨機需求函數分布。訂單需求和隨機市場需求同時發(fā)生在系統(tǒng)的第一級企業(yè)上。在一個總周期內，需求連續(xù)發(fā)生。
（5）允許缺貨，但缺貨只發(fā)生在系統(tǒng)的第一級企業(yè)，系統(tǒng)內部各級間不存在缺貨損失。如果第一級的企業(yè)不能同時滿足訂單需求和隨機市場需求時，優(yōu)先滿足訂單需求。
（6）每個級別的企業(yè)庫存能力有限，將每個企業(yè)的最大允許庫存設為。
（7）每個企業(yè)的生產能力有限，在時段，其生產能力為。
3.3 構建模型
在實際的市場環(huán)境下供應鏈的長期運作過程中，相對于成本而言，優(yōu)先考慮保持高需求滿足率顯得更為重要。根據模型的假設條件，系統(tǒng)同時面對著兩種需求，在這里將需求滿足率定位為訂單執(zhí)行率和市場需求滿足率之和。先考慮訂單執(zhí)行率，設表示時段第一級企業(yè)的產品的初始盤點數量，表示時段第一級企業(yè)的產品運入數量，時段的訂單需求量為，定義符號。表示訂單執(zhí)行率，則有：
系統(tǒng)同時面對著兩種需求，由于優(yōu)先滿足訂單需求，只能用剩余庫存產品去滿足隨機市場需求，用表示隨機市場需求。用表示市場需求滿足率，則有：
其中：。
在該庫存系統(tǒng)中，總成本由訂貨成本、存儲成本和缺貨成本構成。多級庫存系統(tǒng)的復雜性和特殊性決定了我們在分析成本構成時必須弄清楚各級庫存的成本，以避免重復計算傳遞的上級訂貨成本。
訂貨成本。本系統(tǒng)將訂貨成本分為兩部分，訂貨交易費和本地生產費用（在第級，本地生產成本為原材料成本）。設第級企業(yè)的單位生產費用為，第級企業(yè)對第級企業(yè)的單位訂貨交易費為為第級向第級企業(yè)的訂貨量。用表示系統(tǒng)總的訂貨成本，則有：
存儲成本。由于每個企業(yè)都要進行一定的生產活動（若企業(yè)不存在任何生產活動，即不產生生產費用），企業(yè)就要分別對待購進產品和即將出售的產品。每個企業(yè)的存儲成本要區(qū)分輸入產品和輸出產品的存儲成本。設和分別為第級企業(yè)時段的輸入產品和輸出產品的初始庫存數量。用表示物料由上一級企業(yè)的運入數量，該時段產品的投產數量為，完工數量為。輸入產品存儲數量等于初始數量和運入數量之和，在減去投產數量。而輸出產品存儲數量則為初始庫存和完工數量之和，在減去運出數量。為企業(yè)向后一層企業(yè)的運出數量，設輸入產品和輸出產品的單位存儲費用分別為和。用表示整個系統(tǒng)的存儲成本，則有：
缺貨成本。根據模型的假設條件，缺貨成本只發(fā)生在系統(tǒng)的第一級（）企業(yè)，設為訂單需求未滿足時的單位缺貨成本，為隨機市場需求未滿足時的單位缺貨成本。定義符號，為了使公式方便簡潔，在這里令表示系統(tǒng)的總缺貨成本。則有：
由上述公式可知，系統(tǒng)優(yōu)先滿足訂單需求，然后用剩余庫存去滿足隨機市場需求，當系統(tǒng)庫存不足時，可能同時造成兩種需求的缺貨，產生缺貨成本。
根據問題描述與分析，設系統(tǒng)的總需求滿足率為TP，系統(tǒng)的總成本為TC，建立模型如下：
在上述模型中，第一個約束條件限定了每個企業(yè)的庫存貨物不能超過企業(yè)的庫存能力。第二個約束條件限定了企業(yè)的訂貨數量不能夠超過企業(yè)的生產供應能力。
4.模型求解
以上構建的模型是一種網絡流優(yōu)化模型，這類模型是通過隨著時間的變化，物流數量發(fā)生變化來刻畫整個系統(tǒng)的運作過程。這種方法使得模型顯得比較直觀，而且易于計算和仿真。因此，這類模型求解的關鍵就是確定一個合理的物流數量使得整個系統(tǒng)的目標最優(yōu)。主要的物流數量包括節(jié)點的下級需求數量、運往下級的數量、訂貨數量和運入企業(yè)的數量。實際上，在時段，系統(tǒng)中任一節(jié)點企業(yè)發(fā)生的物流數量都可以由下級節(jié)點企業(yè)的訂貨數量和本地庫存策略共同確定。
根據模型假設條件，設為第階段企業(yè)的訂貨點，為相應企業(yè)需要達到的庫存水平。為企業(yè)已近訂貨但尚未到達的貨物數量，為相應下級企業(yè)訂貨但尚未滿足的貨物數量。則有：
通過計算得出，所有企業(yè)向上級企業(yè)發(fā)出的訂貨數量與運入數量的差額得出該企業(yè)的未到達庫存。通過計算得到，所有企業(yè)對下級企業(yè)提交的訂貨需求與運出數量的差額得到下級企業(yè)的未滿足庫存。下面我們這樣定義企業(yè)的實有庫存：企業(yè)初始物料庫存與未到達庫存經過物料系數轉換得到企業(yè)的可生產庫存，計算可生產庫存與初始產品庫存之和得到企業(yè)可向下級企業(yè)提供的庫存數量，其與當前未滿足庫存的差額即為企業(yè)的實有庫存。設為企業(yè)的實有庫存，則有：
企業(yè)的實有庫存反應了企業(yè)向下級企業(yè)的供應能力。企業(yè)可以根據自己的實有庫存與訂貨點的情況確定是否向上級企業(yè)提出訂貨。如果實有庫存大于訂貨點，則企業(yè)不需要訂貨，否則向上級企業(yè)訂貨。訂貨數量為企業(yè)庫存水平與實有庫存的差額，則有：
系統(tǒng)的陪送方案可以按照以下方法確定：將每次新到的訂貨都計入中，以先進先出的原則，每一次比較初始盤點庫存中按照時間排序的訂單數量。如果能夠滿足訂貨，就滿足，然后在中減去已經滿足的訂貨；否則，等到下一個時段。
以上分析可知，當各個企業(yè)的庫存策略確定后，就可以根據以上的模型求解過程推算各個量，進而推演整個系統(tǒng)在整個周期內的物流運作仿真過程。而后通過計算各項成本以及需求滿足率，將計算結果帶入模型中，就可以得到模型的目標函數值。通過比較函數目標函數值的大小關系，確定最優(yōu)的庫存策略。
鑒于此，我們可以首先給每個企業(yè)一個庫存策略，然后通過演化物流過程，計算得出整個系統(tǒng)的函數目標值，然后辯護每個企業(yè)的庫存策略，重復以上工作，最后我們通過比較所有的函數目標值的大小，得出最優(yōu)的庫存策略。
5.結論
本文從n個具有供需關系的企業(yè)構成的串行結構供應鏈出發(fā)，構建了當供應鏈在面對多種需求和自己本身復雜的成本結構時，創(chuàng)建了使系統(tǒng)擁有最高的需求滿足率和最小的成本優(yōu)化模型，并給出了求解該模型的物流仿真方法。這為供應鏈庫存研究提供了新的思路和更廣泛的應用價值。
參考文獻
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[5]白少布,薛恒新.供應鏈多級系列系統(tǒng)庫存控制策略[J].數學的實踐與認識,2006,8:
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第6篇：供應鏈優(yōu)化的方法范文
關鍵詞：供應鏈管理；績效；體系優(yōu)化
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-02
企業(yè)在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執(zhí)行相關的管理策略以達到較高的企業(yè)效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環(huán)節(jié)的活動的協調，實現最佳業(yè)務績效，從而增強整個公司業(yè)務的表現。因此企業(yè)不能片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優(yōu)化，而應該從總成本的角度考察企業(yè)的經營效果。
一、供應鏈管理概述
供應鏈，其實就是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。同一企業(yè)可能構成這個網絡的不同組成節(jié)點，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構成這個網絡中的不同節(jié)點。在分工愈細，專業(yè)要求愈高的供應鏈中，不同節(jié)點基本上由不同的企業(yè)組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。
供應鏈管理(Supply chain management，SCM)是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優(yōu)化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。供應鏈管理是企業(yè)的有效性管理，表現了企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上對企業(yè)整個作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應商、制造商、零售商的業(yè)務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。
因此，一條完整的供應鏈應包括供應商(原材料供應商或零配件供應商)，制造商(加工廠或裝配廠)，分銷商(商或批發(fā)商)，零售商(大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店)以及消費者。近年來隨著全球制造的出現，供應鏈管理在企業(yè)運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術迅速發(fā)展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業(yè)界關注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發(fā)展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執(zhí)行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業(yè)能夠評估供應鏈中的各個環(huán)節(jié)、事件和客戶需求變化對企業(yè)的影響。
二、供應鏈管理的重要性
供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優(yōu)異的服務，并縮短產品生命周期，以適應環(huán)境的快速變化。
應用供應鏈管理會給企業(yè)帶來非常大的實際效益，很多企業(yè)在實施供應鏈策略后，企業(yè)得到了長足的發(fā)展。隨著產業(yè)的競爭加速、產品的周期變短、信息技術帶來的沖擊，供應鏈管理重要性越來越明顯。面對激烈的市場競爭，企業(yè)如果不采用快速流程方法，很有可能面臨被時代淘汰的命運。所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業(yè)注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發(fā)能力才能促使企業(yè)成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結合各廠商、客戶，形成快速的生產業(yè)務流程，形成應付信息時代的管理方式。因此，供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創(chuàng)造價值，它會使消費者在規(guī)定的時間內及時收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；它更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報。
現在，越來越多的企業(yè)重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長。一方面是信息技術的發(fā)展為供應鏈管理提供了有力的通信和優(yōu)化工具；另一方面很多大型企業(yè)、知名公司在企業(yè)實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而出現了其他公司競相追隨的發(fā)展形勢。尤其在目前國內的經濟發(fā)展氛圍中，游戲規(guī)則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。
三、供應鏈管理體系的優(yōu)化
供應鏈管理對于企業(yè)來講，是一種價值創(chuàng)造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節(jié)點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。
供應鏈管理與企業(yè)主要業(yè)務密切相關，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務并創(chuàng)造價值。據有關調查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業(yè)，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節(jié)約。在節(jié)約成本的同時，企業(yè)的供應鏈管理能力已經為公司帶來了各種各樣的經濟利益，一方面這些利益包括傳統(tǒng)供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行；另一方面能在整個公司的范圍內提高效率和節(jié)約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰(zhàn)略活動，范圍從產品的銷售和設計部門到財務部門。而供應鏈管理的成功基礎在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優(yōu)化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協作。優(yōu)化供應鏈的方式方法是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發(fā)揮應有的重要作用。
(一)實施新的經營管理模式
實施新的經營管理模式，包括企業(yè)管理要實現從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變，注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想，建立扁平化組織，充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用，面向客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程，利用IT技術協調業(yè)務分散與管理集中的矛盾。實施新的企業(yè)管理模式可以幫助企業(yè)在正確的時間、正確的地點，以最低的成本提供正確數量的合格原材料、零部件和產品。這是一種“共贏”的局面——供應商、生產商、銷售商、顧客等可使信息快速、準確地流動，從而使各方都獲得最大效益。企業(yè)實施新的經營管理模式后，可以提高企業(yè)整體經營決策水平，從而使企業(yè)能在激烈的市場競爭中把握機會。
(二)建立戰(zhàn)略合作伙伴關系
在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態(tài)落實到操作實務上。關鍵在于將企業(yè)內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系，是集成化供應鏈管理的關鍵。此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關系管理，管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解，相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等。企業(yè)應通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。
(三)有效降低企業(yè)運營成本
在市場經濟形勢下，產品的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業(yè)運營的過程中成本是可控制的，利潤的產生來源于價格和成本的差價，因此企業(yè)想提高利潤，只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業(yè)想降低成本可通過生產環(huán)節(jié)、原材料環(huán)節(jié)、運輸環(huán)節(jié)等加以控制。
(四)適當并適時減少資金投入
企業(yè)運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業(yè)如果能夠根據市場需求快速生產，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業(yè)來講能夠使銷售策略穩(wěn)定，保持較好的品牌形象，使企業(yè)獲得長久的收益。如果企業(yè)通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業(yè)運營資金，還會使企業(yè)承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。
(五)合理增加收入
企業(yè)增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發(fā)貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業(yè)改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現。企業(yè)通過實施供應鏈管理，可以極大程度地縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速滿足消費者的需求，獲得市場競爭優(yōu)勢。
企業(yè)通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據有研究表明，實施供應鏈管理后企業(yè)內部總供應鏈管理成本(占收入的百分比)降低超過10%，中型企業(yè)的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業(yè)生產率提高超過10%，對一般企業(yè)而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業(yè)其資產運營業(yè)績提高15－20%，中型企業(yè)的庫存降低3%，績效良好的大型企業(yè)的庫存降低15%，在現金流周轉周期上比一般企業(yè)保持40－65天的優(yōu)勢。
企業(yè)之間的嚴峻競爭，加速了供應鏈之間的競爭，誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產品送交顧客手上，誰就能贏得市場。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環(huán)節(jié)的多重業(yè)務和關系的企業(yè)，供應鏈管理對于企業(yè)提升整體競爭力的作用是不言而喻的。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關鍵業(yè)務過程的全部業(yè)務流程。隨著企業(yè)之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業(yè)供應鏈體系將是決定企業(yè)未來命運的主導因素。
著名企業(yè)如聯想、海爾等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發(fā)展，供應鏈管理將越來越顯現對企業(yè)績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業(yè)帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業(yè)識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優(yōu)化供應鏈管理，使企業(yè)不斷完善和發(fā)展，最終能有效提高企業(yè)的總體競爭能力。
參考文獻：
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[2]曾繁榮.供應鏈管理與成本控制[J].商業(yè)研究,2004(11).
第7篇：供應鏈優(yōu)化的方法范文
[關鍵詞] DFSC；供應鏈；設計優(yōu)化
[中圖分類號] F252
[文獻標識碼] A
[文章編號] 1006-5024(2007)07-0057-03
[作者簡介] 邵貴平，浙江商業(yè)職業(yè)技術學院講師，碩士，研究方向為電子商務。(浙江 杭州 310053)
供應鏈(Supply Chain)的概念是在20世紀80年代提出的。近年來，隨著全球制造的出現，供應鏈在制造業(yè)管理中得到了普遍的應用，并成為一種新的管理模式。其最突出的特點是將原先分散的原材料提供商、制造企業(yè)、批發(fā)商和零售商組成一個網絡，通過相互之間的協作與管理，以更快的速度、更高的效率、更低的成本、更好的服務將產品源源不斷地送達客戶。目前，我國在供應鏈方面的研究主要集中于如何優(yōu)化供應鏈的組建與管理，以提高供應鏈整體的連續(xù)性和經濟效益，但在產品設計與供應鏈運作一致性方面的研究還比較少。而在國外，這方面的研究日趨增多，有些研究成果已經在一些企業(yè)中得到了較好的應用，并取得相當不錯的效益。因此，我們著手進行這類課題的研究就顯得十分重要。
一、面向供應鏈的產品設計項目優(yōu)先考慮的問題
面向供應鏈的產品設計要求所設計的產品能夠有效地利用企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)，這樣不僅能夠降低供應鏈運作的復雜性，并能減少供應鏈運作的成本，從而為企業(yè)創(chuàng)造出更好的經濟效益。但面向供應鏈的產品設計項目的實施并不是制造企業(yè)的設計研發(fā)部門能夠獨立承擔的，實際上它是一個系統(tǒng)工程，需要跨企業(yè)、跨部門的多方合作共同完成。為了確保面向供應鏈的產品設計項目能夠取得成功，企業(yè)必須在項目實施前對產品和供應鏈有一個全面的了解，并確定優(yōu)先考慮的問題：
1.產品的哪些特征會影響到供應鏈的成本?這些產品特征又會對供應鏈造成怎樣的影響?
2.產品的這些特征是由哪些產品設計決策產生的?
3.這些產品的設計決策又是怎樣制定的?由誰制定的?為什么要制定這樣的設計決策?
4.在制定設計決策時參考了哪些信息?這些信息又是如何獲取的?這些信息又是怎樣被使用的?
5.產品在研發(fā)過程中，該如何改善制定產品設計決策的方法、技術、流程和所需的數據?
這些問題在面向供應鏈的產品設計項目實施之前就必須給予充分考慮，并開發(fā)設計相應的方法、工具和流程，以幫助研發(fā)人員、工程技術人員和供應鏈工程師更好、更快地制定日常的面向供應鏈的產品設計決策。
二、面向供應鏈的產品設計項目的實施流程
面向供應鏈的產品設計項目的實施是一個跨企業(yè)、跨部門的合作過程，非常復雜。首先需要創(chuàng)建一個獨立的機構來管理面向供應鏈的產品設計項目，并且聯合與項目實施相關的各部門共同組建面向供應鏈的產品設計團隊。
組建的面向供應鏈的產品設計團隊主要目標有兩個：一是開發(fā)出與供應鏈運作協調的新產品；二是為企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢。面向供應鏈的產品設計項目的實施流程如圖1所示：
1.組建面向供應鏈的產品設計團隊。組建面向供應鏈的產品設計團隊需要各個領域的專業(yè)人才，包括研發(fā)與工程技術人員、開發(fā)服務人員、市場營銷代表、供應鏈管理者、財務會計人員和管理科學家等。
研發(fā)與工程技術人員負責新產品的開發(fā)設計，以及制定產品零部件的設計決策等。
產品開發(fā)服務人員主要通過同R&D機構的緊密合作，為其提供各種技術支持服務或優(yōu)化產品開發(fā)流程，以提高產品開發(fā)過程的效率和有效性。
市場營銷代表參與面向供應鏈的產品設計項目實施的全過程，因為他們最了解客戶的需求和產品在銷售過程中出現的問題。也正是因為他們的參與，這些問題得以直接反饋給產品的設計研發(fā)部門。而且他們在項目實施過程中，能夠更好地協調面向供應鏈的產品設計的各項活動，平衡各方的利益。
供應鏈管理者負責提供供應鏈設計方案，反映供應鏈運作中存在的問題，并提供與供應鏈運作相關的產品設計建議。
財務會計人員主要負責對產品的供應鏈運作成本進行核算，并為不同的產品設計方案提供成本分析。
管理科學家的主要任務是通過建模，完成對企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略問題的量化分析，以幫助決策層更科學、更快捷地制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
另外，面向供應鏈的產品設計項目經理還會到企業(yè)外部去尋訪富有經驗的機構或人員，并與之建立合作或直接聘請他們加入項目開發(fā)。
2.闡明面向供應鏈的產品設計項目的目標。面向供應鏈的產品設計項目經理在組建團隊時，必須清楚地定義項目要達到的目標，以及達到目標的途徑和主要任務。實際上，面向供應鏈的產品設計項目主要的任務之一是幫助R&D機構制定有效的產品設計決策，而且這個決策必須盡可能平衡供應鏈上各方的成本和收益，使得供應鏈系統(tǒng)總成本達到最小。于是，這就要求工程技術人員在開發(fā)新產品時，不僅要從供應鏈的技術上考慮，還要從對供應鏈的成本影響的角度考慮。
面向供應鏈的產品設計項目經理必須闡明項目的實施目標與架構，從而更好地幫助人們準確理解面向供應鏈的產品設計項目需解決的核心問題。
3.幫助設計研發(fā)部門確定新產品架構。產品架構一般在系統(tǒng)設計的最初階段給予完整的定義，并且成為開發(fā)重點。它作為一種產品的開發(fā)決策，會影響企業(yè)能否有效地實現產品的高度多樣化。面向供應鏈的產品設計團隊需從供應鏈的技術和對成本影響的角度，協助設計研發(fā)部門確定新產品架構。
在供應鏈的技術上，如果企業(yè)需要提供數種產品變化時，產品架構就成為決定供應鏈績效的關鍵因素。例如，通過將產品的差異化延期到供應鏈的后期，或在產品設計時采用共通性策略等，可以實現減少庫存壓力、降低供應鏈運作成本的目的。
在成本的影響方面，工程技術人員需要考慮產品的加工成本，如模具開發(fā)成本、裝配和制造成本，以及產品的設計周期等。還要考慮產品的物流成本，如運輸、包裝、存貨、配送和銷售管理等成本。另外，還需考慮產品在使用過程中的維修成本、產品的逆向物流成本以及稅收等。
4.提供開發(fā)新產品的決策支持。制定面向供應鏈的產品設計決策是一個非常復雜的過程，這需要面向供應鏈的產品設計項目團隊提供多種決策支持，以幫助工程技術人員和管理者從中獲取有價值的數據、信息和知識，從而能夠更好、更快地制定產品設計決策。例如，面向供應鏈的產品設計團隊為新產品的研發(fā)尋找解決產品與供應鏈運作一致性問題的方法、開發(fā)制定產品設計決策的支持工具、提供制定面向供應鏈的產品設計決策所需的數據和面向供應鏈的產品設計成功實施的案例等。
這些工具、方法或技術一般在開始時會比較粗糙，但如果在新產品開發(fā)過程中證實它是有效的，面向供應鏈的產品設計團隊就會不斷地改進和完善它，最終形成一個標準的、通用的決策支持工具。這些工具是工程技術人員和管理者制定面向供應鏈的產品設計決策時的一個好助手，能夠有效地促進產品、包裝和供應鏈設計決策的優(yōu)化。例如，通過軟件工具對產品在不同階段差異化的成本分析，工程技術人員能夠快速評估差異性延遲策略產生的積極影響和消極影響，從而幫助他們更科學、更有效地制定相應的產品設計策略。
5.開發(fā)出與供應鏈運作相協調的新產品。在供應鏈運作過程中存在二律背反的現象，其實在新產品的開發(fā)中也存在多方利益的沖突。面向供應鏈的產品設計團隊的目標之一就是努力平衡各方利益，使得供應鏈的系統(tǒng)總成本達到最小，并在面向供應鏈的產品設計機構和R&D機構的共同努力下，開發(fā)出與供應鏈運作相協調的新產品。項目的成功主要表現在以下幾個方面：
在設計新產品時就考慮產品的包裝問題，優(yōu)化產品的設計尺寸，以提高單個包裝內產品的密度和每個托盤承載貨物的量，從而降低包裝成本，并提高物流運作的效率。
為了滿足客戶的個性化需求，企業(yè)常常采用產品差異化的策略。但產品差異化的策略會要求企業(yè)增加更多的庫存，從而導致企業(yè)庫存成本的增加。通過將產品的差異性延遲到供應鏈后期的方式來實現產品差異化，可以減少因產品差異化而增加的零部件庫存需求，并降低庫存管理的難度，提高客戶服務水平。
產品的差異化會導致產品零部件的多樣化，從而增加零部件庫存的種類和數量。采用共通性策略，可以使兩種以上高度差異化的產品能夠分享許多相同的零部件，從而降低企業(yè)的庫存壓力。但共通性策略會增加產品的設計成本、制造成本和延長產品的設計周期等，這就需要面向供應鏈的產品設計團隊通過對共通性策略的成本與收益的定量分析來做出科學的選擇。
在設計新產品時就考慮產品的逆向物流。例如，在產品組裝時，更多地采用連接槽替代焊接，這樣在產品回收時，高價值的零部件很容易被拆卸下來再利用，等等。
其實，面向供應鏈的產品設計已經成為企業(yè)的一個系統(tǒng)決策方法，它不僅幫助R&D機構更快地開發(fā)出更多的與供應鏈運作相協調的新產品，而且能夠顯著提高整個供應鏈和整個產品生命周期的財務績效。
6.提供戰(zhàn)略咨詢。面向供應鏈的產品設計另一項重要任務是為企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務。這主要是通過建模，完成對企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略問題的量化分析，然后，提供供應鏈系統(tǒng)的整體解決方案，從而幫助企業(yè)的決策層更科學、更快速地制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
三、面向供應鏈的產品設計項目的實施策略
面向供應鏈的產品設計通常采用項目管理的方式，其周期一般為3-4個月，參與人員十分龐大，整個過程非常復雜。為了確保面向供應鏈的產品設計項目能夠成功實施，需要制定相應的實施策略。
1.確保團隊通力合作。面向供應鏈的產品設計團隊是一個由管理、技術、銷售等多個領域的專業(yè)人員組建起來的，涉及多個企業(yè)、多個部門的合作。項目的成功需要融合各方的觀點，權衡各方的得失。所以，項目經理的首要任務之一是協調與面向供應鏈的產品設計相關的各個部門的行動，通力合作形成一個整體，共同努力開發(fā)出與供應鏈運作相協調的新產品。并且將成果在面向供應鏈的產品設計機構這個平臺上展現出來，實現多方共贏。
2.創(chuàng)建平衡指標。為了更好地了解面向供應鏈的產品設計項目的實施狀況，面向供應鏈的產品設計項目的管理者需要創(chuàng)建一套平衡指標跟蹤整個面向供應鏈的產品設計項目的實施進程。這些平衡指標被應用于不同的商業(yè)領域，能夠反映出所采用的產品設計決策對供應鏈系統(tǒng)產生的影響，而且還可以結合多個財務因素(如財務成本、收益和客戶經驗等)完成面向供應鏈的產品設計項目的綜合評價。
根據這些指標，面向供應鏈的產品設計項目的管理者能夠更快地發(fā)現面向供應鏈的產品設計項目在實施進程中存在的問題，或者成功的機會。而且在項目的每個階段結束時，還可以用這些平衡指標來評估面向供應鏈的產品設計項目的階段性實施成果。
3.客觀對待利益沖突的各方。在供應鏈上的多個企業(yè)和多個部門之間可能存在利益沖突，并反映在產品設計時應該采用的技術上。這時候就需要面向供應鏈的產品設計機構為沖突各方提供一個交流的平臺，并從系統(tǒng)優(yōu)化的角度來協調利益沖突的各方。例如，某企業(yè)的供應鏈管理部門認為某個零部件采用共通性設計可以降低物流成本，但R&D機構卻不同意這樣做，因為這會增加生產成本。通過面向供應鏈的產品設計機構做出的成本與收益對比分析，證實了零部件的共通性設計對企業(yè)來說并不能節(jié)省成本。這樣，沖突雙方都比較容易接受這個中立的觀點，從而加強了R&D機構與供應鏈管理部門之間的信任與合作。
4.使培訓簡單可行。面向供應鏈的產品設計的培訓內容主要包括面向供應鏈的產品設計的基礎知識、案例分析、行動指南和技術支持等。為了幫助員工更好地了解、掌握和應用面向供應鏈的產品設計的內容，面向供應鏈的產品設計機構經常采用多種多樣的培訓方式，主要有：提供視頻供員工觀看、通過電子郵件發(fā)送給工程技術人員或部門經理、在面向供應鏈的產品設計機構的網站上培訓內容等。
面向供應鏈的產品設計網站上提供的培訓內容一般采用幻燈片加上語音講解，圖文并茂，便于學習和理解。另外，面向供應鏈的產品設計機構還可以根據需要提供面對面的培訓，例如，舉辦小型的咨詢會等。
5.提高成功的透明度。除了項目本身，面向供應鏈的產品設計機構還有一項重要的工作是作為協調者在面向供應鏈的產品設計平臺上展示各個參與方成功應用面向供應鏈的產品設計的成果，這會使工程技術人員感到快樂與滿足，因為通過這種方式，他們所做的大量工作得到了同行的認可，從而提高了他們參與面向供應鏈的產品設計項目的積極性，同時，也可以促進面向供應鏈的產品設計項目的推廣。
現在，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經演化為供應鏈與供應鏈之間的競爭，產品設計也不再是制造企業(yè)一家要考慮的問題，而是涉及整個供應鏈和整個產品的生命周期。面向供應鏈的產品設計項目從供應鏈整體的角度優(yōu)化產品設計決策，從而提高了企業(yè)決策的有效性，減少了決策失誤，最終實現供應鏈上多個企業(yè)合作共贏。
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第8篇：供應鏈優(yōu)化的方法范文
本文以集群式供應鏈為研究對象在，著眼于集群式供應鏈的物流優(yōu)化需求，首先針對集群式供應鏈中的物流價值鏈相關問題進行了簡要分析，在此基礎之上針對集群式供應鏈視角下物流優(yōu)化過程中所涉及到的關鍵問題展開了較為詳細分析與闡述，旨在于引起相關工作人員的特別關注與重視。
【關鍵詞】
集群式供應鏈 物流優(yōu)化 物流價值鏈 問題 分析
一、集群式供應鏈中的物流價值鏈分析
在產業(yè)集群與價值鏈的充分耦合基礎之上，集群式供應鏈可以說成為了一個對市場需求有著敏感反應的整體。為確保集群式供應鏈整體運行的有效性，是必須要一個能夠相對于供應鏈自身發(fā)揮顯著性價值驅動動力的關鍵因素。從宏觀角度上來說，整個集群式供應鏈系統(tǒng)的價值驅動根本仍然在于供應鏈所對應客戶市場的需求、物流市場的需求以及信息共享的推動這三個方面。
而從集群式供應鏈的整體結構角度上來說，物流是建立在集群式供應鏈的基礎之上所形成的一種，涵蓋有空間價值與時間價值的綜合性物流活動。在相關物流活動的影響與驅使作用支持下，集群式供應鏈中各類型成員因降低物流活動交易成本，減少庫存占用而形成的，針對物流價值進行高校共享的綜合實體。從這一角度上來說，構建高質量的物流價值鏈相對于整個集群式供應鏈系統(tǒng)無疑發(fā)揮著極為關鍵的意義：首先，物流價值鏈的構建能夠實現對集群式供應鏈系統(tǒng)中各類型企業(yè)相互之間的交易成本；其次，物流價值鏈能夠實現對集群式供應鏈系統(tǒng)中各類型企業(yè)產品要素以及服務要素的多樣化發(fā)展；最后，物流價值鏈能夠實現對集群式供應鏈系統(tǒng)聚集效益的充分發(fā)揮。
二、基于集群式供應鏈的物流優(yōu)化關鍵問題分析
在有關集群式供應鏈的研究過程當中不難發(fā)現：集群式供應鏈的內在驅動表現為物流價值。與此同時，物流活動的執(zhí)行過程當中需要實現對一體化效用的充分發(fā)揮。基于這兩點分析，基于價值角度展開有關集群式供應鏈優(yōu)化發(fā)展相關問題的研究無疑是極為關鍵的一部分。按照這一研究思路，建立在價值角度上，在整個集群式供應鏈當中，首先需要針對整個集群式供應鏈當中各個環(huán)節(jié)相對于集群式供應鏈這一整體的貢獻程度進行必要的衡量處理，在此基礎之上需要確保各個成員與集群式供應鏈各環(huán)節(jié)的緊密結合，借助于此種方式確保整個集群式供應鏈的綜合競爭優(yōu)勢能夠得到最大限度的發(fā)揮。從這一角度上來說，在有關基于集群式供應鏈視角的物流優(yōu)化研究過程當中，構建適應于價值分析的集群式供應鏈優(yōu)化模型無疑是最為關鍵的研究要素之一。在集群式物流價值鏈優(yōu)化模型的研究過程當中，其應當遵循如下幾個方面的關鍵步驟：首先，需要針對集群式供應鏈當中所涉及到的物流活動的價值進行必要量化處理；其次，構建適用于整個集群式供應鏈物流價值優(yōu)化模型的目標函數對象。具體而言，在有關集群式供應鏈基礎之上的物流優(yōu)化研究過程當中，需要重點關注如下幾點問題。
（一）集群式供應鏈中物流活動價值量化中的關鍵問題分析在價值分析的研究過程當中，主要的工作思路在于通過對選定研究功能因素以及費用因素的綜合分析，實現對研究對象價值的有效提高。在這一研究過程當中，價值的主要定義集中在對研究對象費用支出與獲取因素比例的計算。按照此種方式，選定研究對象的價值可以按照以下方式進行計算。
V=F/C
在該式當中，V即為研究對象的價值，F為研究對象的功能，C為研究對象的成本。按照此種方式，在整個集群式供應鏈的正常運行過程當中，物流作為研究對象，其功能F以及成本C在供應鏈的實際運行過程當中均不同程度上的受到了諸多因素的影響。從這一角度上來說，功能F以及成本C均表現為影響其最終數值各項因素的函數對象，與之相對應的表達方式具體如下。
F=f（u1，u2，…，un）
C=g（c1，c2，…，cn）
按照此種方式，通過假定這樣一個條件：物流作為研究對象，其功能應當與相應的效用因素表現出恒定狀態(tài)下的線性函數相關關系。換句話來說，物流成本同樣是構成物流成本各項因素的線性集合。按照此種方式，結合V=F/C的功能表達方式，可以獲取有關物流活動的價值量化模型，其表達式應當如下。
V=F/C= f（u1，u2，…，un）/ g（c1，c2，…，cn）
按照以上計算方式，在得到有關物流活動V功能定值之后，相關工作人員還可以通過將計算V功能數值與物流活動執(zhí)行之前所確定價值標準數值相比較的方式，獲取有關該項物流活動的價值水平單位。
（二）集群式供應鏈中物流價值優(yōu)化模型目標函數對象分析：在針對集群式供應鏈物流活動價值優(yōu)化目標函數予以確定的過程中，首先需要針對各類型價值活動在物流執(zhí)行過程當中想對于顧客所獲取價值的貢獻程度。按照此種方式，假定顧客價值基本層結構中的構成因素能夠按照如下集合方式予以表達，則如下表達式當中的因素作用按照集群式供應鏈的一般性運作規(guī)律，有幾個方面的因素需要重點關注，即①.物流服務功能因素；②.物流服務價格因素；③.物流服務途徑因素、④.物流服務快捷性因素；⑤.物流服務便捷性因素；⑥.物流服務安全性因素；⑦.物流服務質量性因素；⑧.物流服務效率性因素；⑨.物流服務成本型因素。
Sjk（j，k=1，2，3）
在這一過程當中，考慮到各類型價值活動相對于整個集群式供應鏈物流活動所對應顧客價值影響程度的差異性因素影響，可以結合集群式供應鏈中顧客價值基本層各個因素相對于價值活動這一整體的影響進行必要的分類化處理。按照此種方式可以將對價值有貢獻以及對價值無貢獻的因素進行必要的分類劃分。借助于此種方式，也就能夠明確在集群式供應鏈物流優(yōu)化過程中的主要面向對象。
三、結束語
通過本文以上分析不難發(fā)現：在當前技術條件支持下，集群式供應鏈的系統(tǒng)化程度以及復雜性程度均比較高。建立在價值鏈基礎之上實現對集群式供應鏈的優(yōu)化處理，借助于價值分析工具實現對整個集群式供應鏈中所涉及到的各類型集群企業(yè)在供應鏈物流活動執(zhí)行過程中的相關物流內容進行價值量化，構建有關功能成本的優(yōu)化模型，從而能夠建立在既有集群式供應鏈基礎之上構建一套更為完整的物流價值鏈，從而實現對物流成本因素的降低以及物流價值的提升。總而言之，本文針對有關基于集群式供應鏈視角的物流優(yōu)化相關問題做出了簡要分析與說明，希望能夠為今后相關研究與實踐工作的開展提供一定的參考與幫助。
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第9篇：供應鏈優(yōu)化的方法范文
關鍵詞：供應鏈；庫存管理；VMI；JMI；CPFR
庫存管理是整個供應鏈管理的一個重要環(huán)節(jié)之一，供應鏈中的各種實體物質都有可能形成庫存。對于我國的大部分制造業(yè)而言，生產過程存在零部件繁雜，體積較大等特點，庫存費用往往占到了20%-40%甚至更多，庫存常常是降低整個生產成本的關鍵點。庫存管理策略就在此基礎上應運而生。
一、供應鏈和供應鏈管理的基本概念
1.供應鏈和供應鏈管理。供應鏈（SupplyChain）是圍繞其核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能鏈結構。學者馬士華形象地把供應鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產企業(yè)構成樹根；獨家商則是主桿；分銷商是樹枝和樹梢；滿樹的綠葉紅花是最終用戶；在根與主桿、枝與桿的一個個結點，蘊藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡便是信息管理系統(tǒng)。而供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優(yōu)化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2.供應鏈中的庫存和庫存管理。一個公司采用供應鏈管理的最終目的有三個：（1）提升客戶的最大滿意度（提高交貨的可靠性和靈活性）；（2）降低公司的成本（降低庫存，減少生產及分銷的費用）；（3）企業(yè)整體"流程品質"最優(yōu)化(錯誤成本和異常事件的消除)。其中的庫存（Inventory）就是指企業(yè)在生產經營過程中為現在和將來的耗用或者銷售而儲備的資源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在產品、半成品、產成品等。
二、供應鏈環(huán)境中庫存存在的問題
傳統(tǒng)的庫存管理著力于庫存成本單一的優(yōu)化，一般是從采購成本和存貯成本最小化原理來確定最佳訂購點和訂購數量，對于一般中小型企業(yè)來說仍然具有一定的科學性和前瞻性，但是當這種傳統(tǒng)的庫存管理辦法應用到大型企業(yè)，尤其是擁有一條完整的供應鏈的大型企業(yè)來說，其不足之處就日趨明顯。就整條供應鏈的環(huán)境下，目前常見的傳統(tǒng)庫存管理帶來的問題表現在以下三個方面：
1.在一般的企業(yè)庫存管理中普遍存在庫存量過高以及整個供應鏈中需求變異放大的問題，即“牛鞭效應（TheBullwhipEffect)”。此現象由需求變異原理引起。在供應鏈的運作過程中，發(fā)現有些商品的顧客需求較穩(wěn)定，變動不大，但是上游供應商往往比下游供應商維持更高的庫存水平。這種現象是由寶潔公司在調查其產品“尿不濕”的定貨情況時發(fā)現的。該產品的零售數量較穩(wěn)定，波動不大，而分銷商向寶潔公司定貨時，其定單的波動程度比零售數量的波動要大得多，這種不確定性增加了供應鏈體系中的整體庫存，給整條供應鏈的各個企業(yè)帶了了不必要的成本負擔。
2.僅著眼于庫存的成本優(yōu)化，缺乏供應鏈的整體概念。供應鏈的最終績效應取決于各個供應鏈節(jié)點企業(yè)的績效。而許多企業(yè)為了自身的目標和利益，往往在庫存管理乃至供應鏈管理上缺乏全局思想。比如，許多企業(yè)充分考慮了產品交付期和資金周轉的速率，卻忽略了對供應鏈上下級的產品質量和服務，從而缺乏了對客戶滿意性指標的考慮，成本依然沒有下降。
3.企業(yè)在庫存中缺乏彼此的合作、協調、信息傳遞。供應鏈的庫存其實是一個整體，需要企業(yè)之間相互配合，沒有有效地與各個部門溝通，就會使得庫存、在途貨物以及需求等基本信息發(fā)生偏差。而企業(yè)間信息流通不夠，則會由于信息延遲引起需求預測的誤差和對庫存精確度造成影響，使企業(yè)無法實施短期的生產計劃，從而難以實現及時生產。
三、供應鏈環(huán)境中庫存問題分析及解決方案
1.實現信息共享。由于牛鞭效應主要是供應鏈各階段按定單而非按顧客需求進行預測造成的，因此，在供應鏈上實行銷售時點數據(POS)信息共享，使供應鏈各階段都能按照顧客要求進行更加準確的預測，從而減少需求預測變動性，減少牛鞭效應。
2.改善操作作業(yè)。改善操作作業(yè)，縮短提前期和減少定購批量來減少庫存積壓造成的不利影響。
3.穩(wěn)定價格。制定相應的價格策略，鼓勵零售商進行小批量定購并減少提前購買行為。
4.建立戰(zhàn)略伙伴關系和信任。通過建立戰(zhàn)略伙伴關系，建立相互信任，實現信息共享，使供應鏈上的每個階段供應與需求都能很好地匹配，降低交易成本。由于傳統(tǒng)的供應鏈庫存管理方法存在上述缺陷，為了適應供應鏈管理的要求,供應鏈環(huán)境下的庫存管理方法必須作相應的改變。以下將對目前基于供應鏈環(huán)境下的三種最常見的先進庫存管理模式進行研究分析。先進的庫存管理策略強調的是整條供應鏈中各企業(yè)間的協作與系統(tǒng)優(yōu)化?；趲齑婵刂埔惑w化、信息共享的基礎上進行供應鏈庫存管理，有效提高了供應鏈的透明度、響應度、準確度，所以這些管理策略在很大程度上能避免“牛鞭效應”帶來的負面影響，真正從根源改善庫存控制。
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