房地產開發總流程精選(九篇)
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第1篇：房地產開發總流程范文
房地產開發企業的一切管理工作,都應從建立和健全內部控制開始,構建和完善房地產開發企業的內部控制,是加強企業科學管理、提高企業經濟效益的客觀要求。尤其對于房地產企業來講,完善的企業內控對于防范風險和降低成本增加效益具有重要意義。房地產企業是資金密集型的高風險行業,因此加強企業控制環境的建設,健全控制機制,有利于房地產開發企業的健康持續發展。
二、房地產開發企業內部控制的原則
目標性原則。房地產開發企業執行內控制,要滿足會計信息真實,滿足企業財產物資安全,以此提高經營效率,促使企業貫徹經營方針,確保企業各項業務活動健康進行。有效性原則。并不是所有的房地產開發企業的內部控制度都是一樣的,要根據房地產開發企業自身的特點出發,制定出具有實用性和針對性的內控制度,這種內控制度要和企業規模和管理水平相適應,把握內控的控制點,和企業經營效率和管理要求相適應。內部控制度作為企業內部的管理制度,要隨企業外部環境、管理要求的變化而不斷完善。合法性原則。房地產開發企業內控制度的制定必須按照國家規章制度及法律法規進行,比如我國《會計法》、《企業財務通則》、《企業內部控制基本規范》等,這些都是國家制定的法律法規,因此必須保證企業內控制度及各項經濟業務符合有關規定的要求。重要性原則。要明確房地產開發企業的重要事項和次要事項,對于比較重要事項要進行嚴格控制,對于次重要的事項可根據企業的能力進行簡單控制。全面性原則。房地產開發企業的內控制度是針對企業方方面面的控制,要覆蓋企業的全部活動和每一項業務,涵蓋企業會計工作的各個崗位和企業開發經營的各個環節,對房屋銷售、質量安全、投標事項、成本費用等關鍵點加強控制。相互牽制原則。企業內部控制應對崗位、機構進行合理設置,合理規劃各部門的職責權限,能夠使各崗位之間相互和監督和制約。為維護財產物資的安全和會計信息的真實,應對業務主辦、財產保管、授權批準、稽核考察等職務進行分離。預防為主原則。預防經營活動的違法行為和無效率性是建立企業內部控制制度的主要目的。內控制度的建立要保證企業各項業務有序進行,又要保證企業運行過程中避免浪費、舞弊行為造成的經濟損失。成本效益原則。建立企業內部控制制度,要正確處理內部控制和成本控制之間的關系,既要保證內控制度有很好的效果,還要盡可能的節省內部控制成本。
三、房地產開發企業內部控制的現狀問題分析
(一)資金運作缺乏集中管控房地產行業是一個風險和利潤雙高的產業,這種龐大的市場需求以及巨大的利潤空間,使得房地產開發企業對成本控制、項目建設及營銷策劃等流程的關注度不夠。在巨大的經濟利益的驅使下,很多房地產開發企業只重視結果,不去完善和優化業務流程。房地產開發企業根據產品用途可以分為工業、商業和民用地產。針對民用地產,多數房地產企業能夠以客戶需求為導向,建立有效的決策流程;但對于商業、工業用地,由于沒有成熟的運作模式可供參考,在客戶滿意度、客戶價值及客戶忠誠度上都缺乏有效的策略,缺乏科學嚴謹的數據支持。房地產開發企業普遍缺乏高度集成的信息系統來支撐業務流程,管理層和員工之間缺乏上下交流的暢通渠道,優化公司各部門之間冗余的業務流程,使之能夠更加合理化、科學化,繼而實現業務之間無縫集成是房地產開發企業面臨的一大難題。
(二)項目建設、客戶服務、營銷策劃等流程比較分散很多房地產開發企業缺乏專門、統一的資金管理部門。首先,由于房地產開發企業自身組織機構的特點,一般都會擁有很多子公司,集團公司在對子公司的資金管控過程中,就需要為每一個子公司建立內部賬戶,但是每一個子公司的賬戶余額又會在時時的變化,傳統人工管理模式下,賬簿上的資金記錄具有嚴重滯后性,資金的流向、流量難以掌握清楚,這對資金的安全性是一個極大的挑戰,會大大增加企業的資金風險。很多房地產開發企業缺乏先進的信息管理系統,繼而導致企業內部出現信息不對稱,信息不對稱又會導致大量資金閑置,資金在使用和流動過程中很多達到增值作用,企業不能對資源進行合理配置,使資金增值功能大大降低。資金的分散直接導致了貸款利率的上升,缺乏有效地調配手段,產生高額的手續費支出,造成高額貼息支出。
(三)地產行業市場風險大,評估體系環節薄弱隨著房地產項目規模的擴大及技術工藝的提高,各種風險日益增多且錯綜復雜,房地產的高風險已經引起人們的高度重視,這種高風險是由多種原因造成的。由于土地是組成房地產企業的重要部分,土地作為不可替代的稀有資源,國家利用經濟杠桿對此進行宏觀調控,其作用比其他商品更為重要,構成了企業最難以控制的風險;其次房地產開發企的產品周期時間比較長,需要對將來進行預測繼而對產品進行生產的過程,而未來利潤的形成既受經濟形勢的影響,又受政治制度的引導,這些都決定了房地產開發企業的高風險性。有風險就需要進行風險評估,但目前很多房地產開發企業只是一味追求最低利潤,卻忽視了高收益背后隱藏的高風險,沒有認識到內控的重要性和必要性,在控制程序、控制環境及會計系統等方面都有不穩妥的地方,沒有采取風險預警的方式,只是等到風險出現,才著急慌忙的去應對。
(四)監督職能弱化,內部審計形同虛設房地產開發企業的監督評審一般主要是依靠內部審計部門來實現,但是大部分房地產企業的內審部門都隸屬于本公司的財務部門,由同一個領導進行指導,內部審計在形式上缺乏應有的獨立性。在內審職能上,大多數房地產開發企業的內部審計工作只是對會計賬目進行審核,對企業內各組織結構執行指定職能的效率、內部稽查、評價內控制度等方面,都未能發揮應用的作用。在內部審計崗位的設置上,為了節省人工費用,通常實行一人兼多崗,沒有很好的構成內部牽制。在實物監控、貨幣資金管理、投資和資產處置方面,沒有成文的內控制度。
四、完善宏觀調控下房地產開發企業內部控制的方法
(一)對資金實行集中監控模式從企業資金管理的重點來看,從內部控制設計的原則出發,以信息系統為平臺,構建信息透明,數據共享的整體結構,建立資金集中管理模式、建立精確的現金預測模型和實時檢查現金的使用情況,建立成本效益最優的企業流動資金內部控制模式。企業內部的信息系統與各個銀行網上交易系統連接,實現資金管理系統中查詢銀行賬戶實時的資金發生額、余額。做好資金計劃,可以按照組織進行縱向和橫向的匯總,按組織結構進行靈活的自定義審批流程,通過工作流程的方式實現流程審批。并依據審批過的資金計劃和業務流程申請,設置各項預警及禁止條件。
第2篇：房地產開發總流程范文
關鍵詞：房地產開發；統計；一套表
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-00-02
房地產開發企業一套表直報自2011年年報起經過一年多的運行，系統不斷改進完善：首先，在建立統一基本單位名錄庫方面，新增入庫單位的條件和資料要求更明晰規范；新增頻率由季度改為月度，更符合實際情況，避免了由于企業新增不均衡引起數據波動。其次，在建立統一的企業一套表制度方面，企業需報報表一目了然，指標體系完整清晰，報表審核關系愈加細致，數據預先導入既方便企業填報也有利數據銜接。再次，建立統一規范的數據處理軟件系統方面，查詢、疊加匯總、分組匯總等功能不斷增強。最后，企業聯網直報方面，全面實現企業自行聯網直報，國家直接采集數據，各級統計機構在線同步共享。
一、房地產開發統計存在問題
房地產開發統計的“四大工程”已全面建立實施，在房地產開發企業一套表名錄庫、報表制度、統計機構數據處理、統計執法方面仍存在改善的空間。
（一）房地產開發企業名錄庫不夠完善
目前房地產開發統計報表制度，房地產開發統計范圍是全部房地產開發經營業法人單位及所屬的產業活動單位。按照“先進庫，再有數”的原則，統一確定納入企業一套表范圍的調查單位。
1.全部房地產開發經營業法人單位及所屬的產業活動單位作調查單位不現實。房地產開發企業產業鏈長，生產周期長。以中山為例，在基本單位庫里有項目的房地產開發企業約占一半，即有半數房地產開發企業是屬正常營業狀態卻沒有項目在建或在售。目前房地產開發一套表定期報表的主要填報內容是《房地產開發項目經營情況》和《房地產開發企業資金和土地情況》以及《從業人員及工資總額》（下面分別簡稱為項目表、資金表和工資表），為減少平時定報的工作量，統計機構往往把沒有項目的企業不納入一套表的調查單位中。
2.關停企業不能及時退出。企業的成立、變更、停業、注銷等是一個自然的過程，每天都在發生。房地產開發一套表名錄庫目前每月都可以新增入庫，但只有“因改制、重新注冊、合并或拆分退出”才每月都可以申請退出，其他關停企業只有年末一次機會退出。
3.《法人單位基本情況表》變更滯后。和上述關停企業不能及時退出一樣，企業基本情況除單位名稱變更每月可申請變更外，其他表內的指標有變化也不能及時更改。
（二）報表制度有待完善
1.審核公式設置有待完善。數據的報送質量很大程度上由審核公式決定，審核公式設定合理、細致，企業上報的數據也會合理真實，相反，審核公式設置不合理就會矯枉過正，企業為符合公式審核要求順利上報而把真實數據修改上報，造成數據失真。如土地購置費按支付計算，但填報了土地購置就要填新開工施工面積，否則就出現審核錯誤。有的企業確實當年支付了土地購置款，但施工面積在以前年度都報了，沒有新開工面積，為了順利上報，企業就在新開工面積項隨便填數以通過審核。
2.年報財務上報時間早，數據失實。一套表年報財務情況表的上報時間截止到2月末，但企業的匯算清繳要到4月中下旬甚至到5月才完成，股份公司的財務審計也是3-4月份才結束，很多收入和納稅額是在清繳之后才最終確定的，審計后的財務數據也會有變動。統計年報財務報表只能用12月的財務數據，與年度實際財務數據存在較大差異。由于上報時間與結算時間的差異，每年都要漏掉一部分的財務數據。
3.指標設置有待改進。經多年的完善發展，房地產開發統計指標體系已很全面完整。報表里的個別指標仍有改善空間，如本年批準預售面積和本年批準預售住宅套數既容易理解錯誤又不能全面反映問題。
（三）統計機構數據處理有待加強
1.基層統計機構時間緊，把不好審核第一關。實行企業一套表后，數據由企業自行網上直報，企業統計人員素質參差不齊，房地產開發報表指標種類繁多，審核公式嚴格細致，上報常常出現審核錯誤。基層統計機構人員在報表期間，數據截止前忙于催報，截止后只有半天時間審核，審核出的錯誤還要通知企業，企業統計人員確認可以半天內修改好的才返回企業修改，否則就不改或次月再改，匆匆驗收，數據質量難以保證。
2.匯總平臺未能滿足各級需求。在一套表數據處理平臺，本期數據的疊加匯總、分組匯總都可以實現，但如果要做不同時期的數據對比表就不太方便。一套表的數據對比是以法人表作為數據關聯的，而房地產開發的單位名錄庫是每月變化的，對比期的數據源只匯總本期和對比期都存在的企業的數據，而不是對比期的全部數據。這樣的匯總適用于工業、批發零售業等，卻不適用于房地產開發業。房地產開發要做不同時期的對比匯總表只能在各時期分別匯總，再整理對比。同時，各級各地在使用統計數據的需求不同，關注點各異，要求全部都在一套表數據處理平成不太現實。
（四）異地報送增加執法檢查難度
實行一套表網上報數后，實現了企業從紙質報表轉為電腦網上報送數據，項目地址、注冊地址、辦公地址不同，異地（跨市）報送的情況日益增多，如何異地執法也是一套表實施后的新情況新問題。
二、對完善房地產一套表的建議
（一）房地產基本單位名錄方面
1.年報、定報名錄庫分開建立。定報名錄庫是有項目在建或在售的企業，年報名錄庫則是在定報名錄庫加上雖沒有項目但正常營業的房地產開發企業。即定報是有項目的房地產開發企業，年報是全部營業的房地產企業。
2.關停企業增加項目表本期無數據上報功能。由于關停企業在定期報表期間是不能退出一套表的，資金表可以由統計機構勾選本期無數據進行上報，但項目表則無此選項，建議增加此選項功能。
3.建議增加企業申請修改法人表功能。在定報期間，建議增加企業申請修改功能，除組織機構代碼和單位名稱外，企業可網上申請修改表內指標，由直管統計機構核準即可修改，修改后由直管統計機構說明匯總上報上一級統計機構。
（二）制度表式數據方面
1.刪除個別容易導致數據失真的審核公式。如上文提及的“沒有本年新開工面積（6021）但填報了土地購置費（114）。請核實項目是否已經開工，如果尚未開工，則不應填報土地購置費（114）。”；商品房合計均價的增降幅過大，審核各用途房屋的均價增降幅即可；“容積率（061）應等于項目規劃建筑面積（07）與項目規劃占地面積（06）之比。”；“綠化率（062）一般應該大于10小于50”；“容積率（061）一般不應該超過10且不小于0.3”等，雖有些是可忽略的審核公式，但也會擾亂企業的報數。
2.年報財務報表設立補報期。針對時差問題，建議在4-5月期間設置一個補報期，由有匯算清繳或財務報表有修改的企業自行申請重新報送，既可先了解總體情況，也保障數據更真實準確。
3.幾個指標設置的建議。1.建議取消本年批準預售面積和本年批準預售住宅套數，雖這兩個指標可作為房地產一手市場新增供應量的參考，但不能反應市場一手房供應量，反而很容易理解錯誤填寫成項目總的批準預售面積和套數。2.在待售面積下增加期房待售面積指標，待售面積的解析改為企業總可供出售出租的面積，包括已拿預售證待售待租的期房和已竣工待售待租的現房。3.建議在年報財務情況表要么增加年平均人數，方便審核企業應付職工薪酬；要么刪除企業應付職工薪酬，完全使用從業人員及工資總額表中的數據。
4.建議增加指標解析和計算模塊。在企業一套表上報平臺增設指標解析模塊，如指標需要計算的，還顯示計算公式，相當于填報向導，幫助企業更準確的理解報表指標內容和含義，提高報表的填報質量。
（三）統計機構數據處理問題
1.增加基層統計機構審核時間，上報數據修改意見說明。增加基層統計機構審核時間，讓基層統計機構人員有時間進行如計量單位使用是否正確，錯誤說明是否合理等人工審核并通知企業返回修改。在審核出的錯誤比較大，而時間特別緊，企業無法馬上上網更正的情況下統計機構可上報需更正的數據說明。
2.匯總平臺做基本的匯總表，允許用其他軟件進行數據處理。統一的數據處理平臺由國家統計局專業司建立基本的匯總模板供各級統計機構使用，而其他數據的深加工、各級各地的不同需求則應允許用其他軟件進行處理。
（四）加強統計法的規范和宣傳
1.建議在企業一套表直報系統中增加統計法的宣傳，主要宣傳企業遲報、虛報、瞞報、漏報的相關法律法規，以及統計機構的義務和法律責任。
2.針對項目地辦公地分離跨市的異地執法一方面要制定具體的執法流程規范；另一方面要加強執法隊伍建設。
通過一套表系統和制度不斷深化完善，房地產開發統計數據質量提升，企業和統計機構工作更得心應手。
參考文獻：
第3篇：房地產開發總流程范文
【關鍵字】目標成本管理；房地產開發項目；合約規劃
面對多輪的政策調控、激烈的市場競爭，各房企已清醒的認識到未來競爭將是資金和內部管理的競爭。企業要想生存和發展，必須對開發項目進行有效的目標成本管理，提升資金使用效率，利用有限的資金獲取最大的效益，達到提高企業競爭力的目的。
一、目標成本管理的一般原理
1.目標成本管理概述
目標成本管理是一種現代的成本管理方法，將目標管理與成本管理有機的結合。其本基本含義是指生產一項產品，為達到目標報酬率所允許的最大成本。目標成本管理的過程是關于利潤規劃與成本管理的戰略體系，由價格引導、關注客戶，以產品和流程設計為中心，并依賴跨職能團隊。目標成本管理從產品開發的最初階段開始，貫穿產品生命周期始終。
2.目標成本管理的特點
1）目標性
目標成本不是真正發生的成本，是企業通過對產品的銷售收入及目標利潤的預測，在產品生產前制定出的需要經過企業所有成員共同努力能夠實現的成本計劃，用以指導產品的設計和生產，是企業產品生產及經營過程中成本管理的具體目標。
2）控制性
目標成本的達成是實現企業目標利潤的基礎，是企業生產經營的重要指標，目標成本的制定，將作為企業生產經營的成本上限，用以指導并約束企業的各項生產經營形活動，最終達成企業的經營目標。
3）系統性
目標成本管理是以通過對目標成本的控制來實現目標利潤，過程中需要全員全方位、全過程參與管理活動，形成一個有組織、有體系的封閉管理系統，確保發揮整體的功效。同時，目標成本管理需要將成本目標層層分解，逐個落實，只有分目標的實現，才能最終保證總目標的實現。
3.目標成本管理的步驟
目標成本管理可以分為兩個階段，包括目標成本的確立和目標成本的達成。確立階段發生在產品規劃以及產品概念階段，用于設立產品的目標成本。達成階段發生在產品設計以及生產階段，為保證目標成本的實現。
二、房地產開發項目成本構成
房地產開發項目目標成本包含整個開發流程中所涉及的所有成本，包括項目從開發建設到銷售完畢所花費的全部費用。房地產開發項目成本一般包括土地獲取成本、開發前期費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共設施配套費、管理費、銷售費用、銷售稅金、財務費用、不可預見費等組成。
三、目標成本管理在房地產開發中的應用
房地產開發項目目標成本管理是一項貫穿于項目開發全過程的管理活動，是將科學的管理理論方法運用到具體項目的過程，通過建立特定的流程及步驟達到成本控制目的的管理活動。具體包括目標成本測定、目標成本分解、目標成本控制、目標成本考核四個過程。
1.目標成本測定
進行成本管理前，應依據市場狀況對項目目標成本進行測算，明確項目將要投入費用的具體數值，并將測算結果設定為上限目標，用以控制和約束各項費用的支出。具體房地產開發項目目標成本是通過競爭性的市場價格減去期望的利潤來確定的。其中銷售收入的預測應根據大量、準確、及時的信息資料并進行認真的研究分析，以市場調研為基礎，在進行競爭性分析后確定。目標利潤是公司對擬建項目未來收益的預期，需要結合企業實際情況，綜合考慮公司戰略規劃及產品定位，并根據公司財務報酬率的要求確定。可以用以下公式表達目標成本的確定過程：
房地產開發項目目標成本=總銷售收入-目標利潤率
=∑（各產品競爭性市場價格*可銷售面積）-目標利潤
2.目標成本分解并落實
房地產開發項目目標成本的分解，是將確定的項目目標成本按照一定的形式和方法進行劃分，將目標成本分解為若干個相對獨立的較小子目標的過程，形成由各子目標組成的以總目標為中心的目標成本管理體系。
房地產項目開發活動過程中需要簽署各式各樣的合同，各類合同涵蓋整個項目開發的所有過程，可通過對需要簽訂的合同進行梳理分類，建立合同分解結構，然后將確定的目標成本分解至對應的合同當中，建立起項目的合約規劃體系，形成具體合同的目標成本。通過對具體合同目標成本的管理，使管理目標更清晰，管控更直接、更具體。同時運用合約規劃體系進一步將目標成本落實到各個具體業務部門，形成責任成本，使各部門進行有目標的主動控制，使得目標成本與責任成本成為為一個有機的整體。
3.目標成本控制
成本管理的核心是控制，控制是在事先制定的計劃基礎上進行。合約規劃體系的建立，已將將項目的成本管理并入合同管理當中。但因房地產開發項目經歷時間長，涉及合同種類繁多，所以只有明確了每項合同成本控制的要點，有針對性的采取措施，才能確保目標成本的實現。具體可從合同訂立、執行及結算三方面進行控制。
1）合同的訂立
合同訂立主要方式有招標、競價及合同談判，不同類型的合同應選擇不同的訂立方式。如項目總包可通過公開招標，對于專業分包可進行競價等，但無論采取何種方式，簽訂的合同金額不應超出該合同目標成本。同時因房地產開發項目專業化程度較高，常需要由多個單位協作完成，合同當中必須應對工作界限、場地、及工作面的交接做出明確的約定，防止產生返工或索賠，造成成本的增加。同時對合同條款應仔細推敲，對可能發生的情況提前預計，涉及到成本方面變動的條款一定要嚴謹。
2）合同的執行
合同簽訂后應及時項目管理人員進行合同交底，使其熟悉合同條款，明確工作界面的劃分，區分不同工作的責任主體，重視不同實施主體的場地或工作交接并有相應的記錄。組織有針對性的圖紙會審，減少設計變更的發生，并盡可能將設計變更控制在項目實施的初期，把損失降到最小。現場簽證是一項無法避免的在施工過程中隨時都有可能發生的事項，如果管理不當極易引起成本失空，所以管理人員應嚴格按照合同約定的流程辦理，進行分級的會簽審核，保證資料齊備，理由充足。
3）竣工結算
結算應在合同約定的工作全部完成并驗收合格，結算資料齊備后進行。竣工結算應嚴格按照合同進行，成本管理人員應對熟悉合同條款，明確工作范圍，對上報的結算仔細審核，在規定的時間內辦理完成。還應盡早完成甲供材數量的核對，相關往來賬務的確認，按時完成竣工結算是為了盡早確定項目的成本，檢查項目成本管理的效果，防止過程中的跟蹤成本與實際成本存在較大差異造成的成本失控。
4.目標成本考核并評價
結算完成后應對各類數據進行整理分析，通過對整個項目的實際成本與目標成本的對比，評價項目目標成本控制水平，對相關部門的業績考評，同時，總結項目實施過程中成本管理得失，對相關經驗教訓及數據進行整理保存，改進管理辦法，為以后的項目目標成本管理提供參考。
四、總結
由于我國房地產行業發展時間短、規模尚小，長期以來比較重視質量、工期以及安全管理，卻忽視了目標成本管理。而目標成本管理已滲透在項目開發過程中的每一個環節，并與其他管理體系相互聯系。將目標成本管理體系融入房地產開發項目中，將有助于房地產開發企業制訂目標成本，明確職責與任務、監督實施成本，健全房地產開發機制、糾正成本偏差，建立成本信息反饋機制，從而使得房地產行業日趨規范，房地產市場健康發展。
參考文獻：
第4篇：房地產開發總流程范文
關鍵詞：房地產調控、進度、控制、利潤、最大化
中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：
一、房地產開發的項目團體人員的素質
1、項目經理負責人的條件
要想房地產開發項目的進度得以控制，就要求項目負責人所具備的知識面要廣、經驗豐富。要具備房產開發項目整個過程接觸的實例、有初步預決算造價知識、 最好能有在施工現場從事施工員工作經驗、法律法規文底知識、勾通協調人事能力、同時能整體安排開發建設進度的能力。如一個5～10萬平米房地產開發項目在溫州進度合理計劃目標：中標地塊到開工的前期所有準備手續工作應控制在7～10個月；建設工期應控制在30個月左右；后期產權、土地證的辦理力爭控制在3～6個月。項目負責人必須要有這些能力，不然是不能合理指揮下屬、及分配工作（細部工作由下屬分配人員完成，不展開討論），也就無法控制總進度。
2、開發部負責人的條件
開發部負責人要有各專業設計、法律法規、強制性條文等知識，中途與各專業設計人員及時勾通、調整方案，制定合理所開發項目被市場所接受的方案、及撐握前期手續審批流程的基本知識，如：簽訂臨時土地合同繳納土地契稅項目建議書的批復安排各專業施工圖設計方案審核、初步設計審核水土保持方案的批復環境影響評價的審批基建項目投資計劃地質勘察報告規劃總平臨時圖各施工專業圖審查建設用地規劃許可證防雷設計審核人防工程設計審批消防工程設計審批規劃總平面確認圖寬帶通信、閉路電視網絡設計簽約正式土地合同地下室基坑設計施工圖審查辦理土地證建設工程規劃許可證建設工程監理單位工程招投標建設工程施工許可證（質監手續）招標前期物業服務商品房預售許可證室內外電纜溝、配電房高低壓配電柜的設計竣工驗收備案、房屋移合辦理房產證、土地證（局部后期可協調交由銷售合同簽約部辦理）。
3、工程部負責人的條件（兼售后維修部）
工程部負責人要對工程建設過程具備全面施工知識、及一定的工程預決算造價知識、各施工階段工期要求限期完成的勾通能力、各施工階段的流程工序協調能力，熟悉材料使用與材料詢價、必須提前準備材料決不拖后工程進度、制定建設資金計劃需用量、及支付分配控制，把好工程質量、安全關，合理分配部門人員監督水電、土建及其他專業工作到位，同時監督現場監理人員工作職責，后期工程掃尾還要做到各專業分包協調、協助竣工驗收備案手續等能力，兼交房售后維修分配工作。
二、建筑各分部分項不同節點合理時間進場施工
1、打樁、基坑支護、土方開挖、地下室底板蓋板澆搗的施工
大家都知道工程一旦開工，很多工序受下道工序未完成，是無法往上道工序開始施工的，然而不管房地產開發企業、建筑施工企業、及相關配合單位與分包單位，無不為能在短期內完成項目建設整個過程叫好，對任何人來說時間就是企業的利潤，工期拖的越長利潤就越薄、甚至虧損。然而項目的打樁是屬于并排并列結構，只要場地樁機能擺的下、運輸道路能暢通，一定要盡可能多的安排樁機進入現場同步施工。一旦工程樁結束并有空余場地時，馬上安排基坑支護樁進場同步分段施工，力爭做到工程樁完成不久即完成基坑支護樁。接下去緊跟冠梁分段施工，使土方避開雨季、臺風能提前全面開挖，迅速完成基底磚胎模、找平層，早日讓基底砼澆搗，然后分段施工各幢主體結構。此處若能合理分段施工到位，常規5～10萬平米的工程項目能提前3～6個月以上的工期、甚至更長，對整個項目趕工期來說是非常重要的，也只有這基礎以下工程量，可以有這么多的工期撐握在施工單位手上操作。
2、主體結構砌體、附屬景觀、綠化的施工
每幢主體結構施工進度常規有4～5層/月，高層項目砌體應在整幢主體結構施工一半時，馬上進場開始砌筑隔墻，并緊跟主體進度；待主體結構結頂后2個月內完成所有該幢砌體砌筑，從而組織地下室主體與主樓主體一半以下部分的結構中間驗收，上半部主體中間驗收、及門窗框安裝也緊跟其后，在外墻涂料或飾面底粉刷完成、同步樓地面內墻粉刷完成、拆除外墻腳手架時，馬上分段清理地下室蓋板遺留垃圾、蓋板防水層施工、回填土，隨即附屬工程分段進場施工、高層電梯安排進場安裝。萬不可在外墻裝飾面層基本完成后，才安排附屬工程進場，這樣可以使整個工程在外墻飾面與附屬景觀、綠化工程，最后基本同步達到掃尾竣工預驗收條件，這樣穿插施工對5～10萬平米來說，一般能提前工期3～6個月，從而有利的控制房地產開發項目的進度。
三、各階段工程款的控制
1、工程款（進度）支付：按月累計完成工程量工程款的90%支付給施工單位。
2、人工、材料動態增加費及設計變更聯系單增加費分別在各階段按累計完成計算工程款的90%支付，分三個階段：①在地下室主體結構中間驗收時；②在所有主體裝修工程完成1/2時；③在所有裝修工程完成時。
3、工程竣工預驗收且整改完畢時，累計支付到所有完成工程款的93%；工程竣工綜合驗收合格且完成資料整理移交后，再累計支付到所有完成工程款的96%；余款在辦理結算（工程備案完成）經審定后扣除結算總造價的2%作為工程款保修金后一次性付清。
補充說明：根據近幾年全國金融危機、及溫州的高利貸風波影響、民工工資與物價材料飛漲、地方材料要求高額先支付現金后供貨等多方面影響，早些年的常規工程款月完成支付比例85%方式，不能滿足現行建筑市場的正常運轉，原先實際施工項目班組現場所能使用的工程款，扣除施工總包單位的稅金/管理費兩項需8～10%后，只有月累計完成工程款的75%～77%，現場是無法正常運轉施工進度的，從而慢慢造成工程款“厄爾尼諾”現象。為響應建設單位、施工總承包單位、材料供貨單位、和民工工資及時到位各環節不出問題的“連鎖反應”原則。我們各方主體所控制的工程款支付比例，目的是圓滿完成項目開發全過程不斷裂，并不是約束開發資金被他人所使用，正常工程款使用必須做到及時拔付。當然在中途支付工程款時，要求施工方及時上報下月所需支付資金的明細去處、與金額，并調查核對決不讓某撐管資金者，抽取他用、或挪用、或跑路，做到專款專用，所以項目整個建設進度才會得以控制。
四、銷售過程、產權辦理也影響整體項目進度的控制
1、合理定價、快速銷售
大部分人都知道房地產的稅收很高，2012年中國華遠集團總裁任志強在“兩會微訪談”欄目受邀做客時，指出中國房地產土地占48%、與稅收合計占七成，可見一個房地產項目開發銷售稅收所占比例是非常高的。一個房地產開發項目的開發成功與否，定價這一環節很關鍵。不少沒有經驗的房企，在房市低迷時看不到希望就定價過低銷售，最后抗不住風險而虧損；又有許多房企，在房市時又過高開價銷售，至以后遇到風險或不可預見時又舍不得降價，終于被套住；就是未被套住，也會一邊是大量的巨額利潤過多繳了土地增值稅，一邊又因為太高落下了一個“黒心開發商”的罵名，使自身處于被動局面。我們在項目制定預售價格時，應結合周邊樓盤價格進行綜合平衡，如果確因我們自已開發的樓盤檔次比別人高，可以在別人基礎上加價10%較合理。如里定得太高，萬一遇到房市低潮，可能會被套牢。假如你房價太高了，鶴立雞群，目標太大，不但老百姓說你“黒心”，稅務部門也會緊盯不放，土地增值稅將重罰你沒商量。土地增值稅起征點是各項成本扣除后利潤的20%起征。所以我們沒有必要把房價定得太高，以不突破利潤20%為限，這樣就不會引發民怨，一旦引起民怨，則購房戶會計較項目交房時各個環節質量與延期情況。所以制定房價要合理，并不是高與低之爭，而是如何合理、科學地制定房價，只要體現合理性，就不會陷于被動，從而達到快速銷售、或清盤。
2、合同條款細則補充、快速辦理相關備案手續
由于這些年受國家房地產調控政策不斷出臺，與房產銷售辦理相關手續未能及時在規定政策時間內辦理，造成相當多的投訴與糾紛，所以有必要對按揭交款作補充說明：若買受人由于個人信譽問題或者國家限貸政策，不能辦理銀行按揭的，買受人必須在收到出賣人通知之日起15日內按一次性支付總房款；若不能足額辦理銀行按揭貸款的，買受人必須在收到出賣人通知之日起15日內一次性付清剩余購房款。
受地方政府辦事拖拉、及項目所在當地投資環境差，經常所開發的項目中途會出現被迫停工、或竣工圍墻無法施工、竣工驗收相關備案手續辦理效率不及時，造成房地產開發企業逾期交房現象。故應調整出賣人逾期交房的違約期限：合同里逾期交房限期調整為180天，并約定出賣人逾期交付，買受人要求繼續履行合同的，出賣人支付的總違約金不超過已交付房價款總額的5～8% 。簽完銷售合同，交由銷售合同部經驗豐富的人及時辦理相關備案手續。
3、整理產權證、土地證相關手續
房產交付業主后及時按產權、土地管理科規定清單要求，整理相關資料、交清物業維修專用資金，很多房開此階段會調整原銷售合同備案經辦人，其實這很不應該，因為熟人熟手才會使相關工作完成的快。
第5篇：房地產開發總流程范文
關鍵詞:房地產；開發項目；質量問題；質量管理；質量控制
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：
1 前言
近年來，隨著經濟的發展，人民生活水平的提高，我國房地產的開發獲得了前所未有的快速發展。同時人們對房屋的質量要求越來越高。但是，我國房地產行業的質量情況非常嚴峻，房屋存在的質量問題還是不少，一定程度上造成資源的大量浪費，影響了人民的生命財產安全。為此，房地產開發單位，要圍繞著質量管理與控制，在進行整個工程項目的管理過程中，要全面實施工程質量管理與控制，解決好質量問題。
2 房地產開發項目現場施工質量的控制和質量問題原因分析
2.1 影響房地產開發項目質量的外部因素
1)監理公司未實施有效監管。2)施工單位質保體系的不健全。3)設計施工圖紙質量不完善。4)總包單位不履行管理配合職責，勞務的工藝質量能力不足。
2.2 影響工程質量的內部因素
1)工程管理人員過程質量管控能力不足。2)設計工期過短。3)合同工序穿插，技術間歇無法保障，設計變更過多。4)招標文件、合同文件中技術管理部分約定不清，對新技術、新材料規范、標準及工藝控制要求掌握有待提高。
2.3 房地產公司工程管理人員質量管理工作定位
房地產公司的現場工程師不是施工單位的質量員，要求甲方工程師監督每個分項工程質量，監督每一個檢驗批質量不現實。針對上述諸多因素，房地產公司作為甲方應采取以下措施管控施工質量:1)要求監理公司配備足夠的監理工程師入駐現場，監督監理單位人員是否到位，監理行為是否規范，監理服務是否到位。對不稱職的監理公司和人員及時更換。2)要求施工單位健全質量保證體系，包括體系內質量人員組成。3)監督施工前技術交底是否進行，工程流程是否正確。4)定期組織質量檢查和驗收，進行質量評定和獎罰。如施工單位質保體系不健全，則要采取措施強制其建立和完善。根據檢查結果，依據相關規范、規定，獎優罰劣。采取經濟措施，提高工程質量。5)對照合同約定的要求，檢查工程質量是否符合合同約定，不符合約定的質量，通過監理單位下發工程整改令、停工令，促使施工單位進行工程質量問題、質量缺陷的返工處理。
3 優化分戶驗收管理程序，持續跟蹤解決質量問題，降低業主投訴
房地產開發項目產品最終要交到業主手里，在移交前需進行分戶驗收。分戶驗收的目的不是為了取得竣工備案手續，是工程質量控制的最終環節，應由房地產公司工程管理部門組織。當前，我國每年因工程質量問題引起業主投訴的事件屢屢發生，業主投訴的重點如下。
3.1 安全性質量問題
1)樁基工程質量問題。2)鋼筋混凝土結構性質量問題。3)外墻構件空鼓、開裂、脫落質量問題。4)欄桿、護欄的防護方式、防銹的問題。5)樓梯公共通道防滑質量問題。
在這些問題中，常見的是鋼筋混凝土結構性質量問題，如梁、柱、墻幾何尺寸不規矩，墻體偏軸移位，外墻滲漏、開裂。想要規避這些質量問題的發生，必須加強過程控制。
3.2 功能性質量問題
1)窗戶開啟不靈活、滲漏。2)屋面滲漏、外墻滲漏。3)設備專業匹配沖突質量問題。
功能性質量問題經返工處理一般都可以解決。
3.3 觀感性質量問題
1)內墻空鼓開裂。2)房間凈高、方正。3)墻地面平整度、垂直度。4)門窗設備成品保護。5)外墻面磚、涂料觀感。
3.4 適應性質量問題
1)居住使用功能的合理性問題。2)居住使用功能的舒適性問題。3)居住使用功能的協調性問題。4)客戶居住使用功能的經濟學問題。
房地產開發項目的質量控制著眼于首先在設計上減少質量缺陷，其次就是對施工質量管理采取靈活的策略。對于分戶驗收，傳統的辦法就是工程達到竣工驗收條件后，由房地產公司組織設計、監理、勘察、施工單位，在政府質量監督部門的監督下，對工程進行竣工驗收。然而，該驗收和業主接房驗收，由于對質量標準要求不同，所以，等到業主分戶驗收時，依然會提出很多質量問題，從而引起質量投訴。如何來優化分戶驗收，降低業主投訴，把工程質量問題提前解決，避免業主接房后，工程再維修。當前，一些房地產公司探索出了一條途徑，經過應用，效果很好。就是在業主分戶驗收之前，房地產公司內部部門之間先溝通，請業主預驗收，提前挑毛病，然后再修補質量問題，最終進行分戶驗收。僅此一項措施，可以降低60%的業主投訴率，給分戶驗收交房工作創造了很好的條件。
4 實例分析質量管理與控制的重要性
4.1 由設計缺陷引起的工程質量問題案例
某別墅項目將層層退臺的露臺設置為種植庭院，以增加銷售賣點。圖紙設計審查未發現問題，施工單位按規范要求進行閉水試驗復檢合格，項目交付后不足一個月就出現大量的漏水投訴及索賠。
該案例是典型的由設計缺陷引起的質量問題。防水與露臺防水不封閉，花池臺頂部與花池外壁處無防水層保護，雨水長期侵襲或澆花時濺起的水等極易產生滲漏。花池壁端頭處無防水收頭處理要求，易導致卷材開邊，從不防水的抹灰保護層滲進防水層，產生滲漏。花池根部、交角處屬于防水薄弱環節，設計未考慮設置附加防水層強化防水措施的要求，未考慮花池排水設計，花池長期積水會導致防水層失效，產生滲漏及種植植物爛根死亡。國家目前沒有關于種植屋面的相關設計規范及標準圖集，設計質量完全依靠設計人員的經驗。不配節點詳圖或簡單依據屋面防水要求考慮種植屋面節點要求，往往留下嚴重的設計隱患。屋頂、露臺種植花池常規上借鑒屋面的檢驗要求，一般均做閉水試驗驗收。
4.2 工程合同包劃分不合理引起的質量問題案例
某住宅樓工程18層，業主把土建工程總包給一家施工單位，門窗、室內樓梯欄桿、外墻保溫、電梯工程分別發包給專業單位，甲方對總包、分包單位的管理都是平行關系，各施工單位獨立施工，總包單位對分包不進行管理。在工程實施過程中，交叉施工，各單位自行安排工作時間，導致工作面擁擠，成品保護工作失控，工序顛倒無序。門窗安裝質量差，分包單位提出原因是總包施工的主體洞口不規范，而總包推諉門窗質量與己無關。工程完工交驗時，全樓共72鏜門，有40鏜門遭到損毀，甲方又再出資更換，多投入費用10萬元。所以，先期工程合同制定、工程發包不合理，會給后期工程管理帶來很大難度，同時質量又容易失控。合理的做法是甲方指定分包單位，交由總包統一管理，同時，甲方需付總包單位一定的總包管理費。在總包的統一管理下，工序安排、工序穿插更合理，發生質量問題，甲方追究總包責任、總包追究分包責任。這樣，工程管理有序，工程質量責任明確。質量問題、質量缺陷的發生概率會大大降低。
4.3 房地產公司應進行工程全面質量管理
由此可見，房地產公司對工程質量的管理絕不能僅僅停留在現場施工質量的監督管理上，而首先應加強設計預控和合同管理工作。不僅要考慮設計本身的合理性，還應考慮施工的易建性、工序交叉的可靠性，手工化操作的偏差性等問題。
國內多數房地產企業比較注重合約中的經濟條款部分，對有關工程質量、進度等管理方面的約定往往比較欠缺，合約由法務專業人員編寫，其合約條款設計無法指導實際的工程管理。對實際工程管理過程中缺乏指導性、可考核性和可操作性，無法形成有效的合約監管機制，不利于甲方工程人員依據合約對施工方進行有效的管理，甚至導致突破合約施工成本的現象。
5 結束語
總之，房產開發項目的質量不僅關系到國民經濟的發展，還與人民群眾息息相關。作為房地產開發單位，必須重視工程質量管理與控制工作，重視房屋的質量問題，在問題處理上開發單位應態度端正、處理積極，這樣才能為房地產市場的健康穩定發展及開發單位質量管理與控制工作的進步有所幫助。
參考文獻
第6篇：房地產開發總流程范文
【關鍵詞】房地產 企業 稅收
一、房地產行業稅收征管存在的問題
(1)房地產行業企業納稅意識不強。目前，大多數房地產行業企業是地方政府通過招商引資開辦的。這些企業曲解地方的優惠政策。甚至有的認為自己是招商引資企業，在稅收方面享有優惠、得到照顧，理所應當。部分房地產開發企業對自己的納稅義務和有關稅收政策不清楚。特別是對預收房款、以房抵頂工程款、代收款項等特殊稅收政策更是知之甚少。
(2)不按規定申報納稅。一是預收賬款不按規定及時申報納稅。《營業稅暫行條例實施細則》規定，“納稅人轉讓土地使用權或者銷售不動產，采用預收款方式的，其納稅義務發生時間為收到預收款的當天。”。二是掛靠其他企業搞開發，不申報納稅。一些個體經營者或單位本身沒有房地產開發資格.往往采取臨時向某個房地產開發企業上繳一定比例的管理費的辦法，借名進行房地產開發。發生的這部分房地產開發業務，被靠掛的單位不按規定進行財務會計核算，實際進行開發的開發商也不向稅務機關申報納稅。三是拆遷補償收入、部分代收代墊款項不按規定繳納稅款。房地產開發企業對老城區或舊居民區進行開發時，采用“拆一還一，多增補價”的方式，增加的面積以市場價或優惠價出售。一些房地產企業往往僅對差價部分計入營業收入.而對“拆一還一”等面積的部分視為開發成本.不按照規定申報納稅。少數房地產企業將煤氣集資費、暖氣集資費、有線電視開戶費等代收款項和代墊款項通過往來賬戶核算，不按規定申報納稅，偷逃稅款。
(3)政策宣傳力度不夠。政策執行不能到位。目前。在土地使用權的出讓和房地產開發、轉讓諸環節分別征收營業稅、城市維護建設稅和教育費附加、企業所得稅、個人所得稅、土地增值稅、城鎮土地使用稅、房產稅、印花稅、契稅等稅種。由于涉及的稅種較多，房地產方面的稅收政策又不能及時、全面地送到納稅人手中，使一些納稅人無法對房地產相關稅收政策有所認識。同時由于房地產開發商稅收法律意識淡薄，又不積極配合也增加了征收難度。導致房地產企業相關稅收政策執行不到位。
(4)不計銷售或少計銷售收入。一是以房抵債，不做銷售。房地產開發商利用這一手段進行偷漏稅的主要方式有：以房換地，不做銷售；以房抵工程款，不做銷售；以房抵銀行貸款，不做銷售；以房抵頂其他債務，不做銷售等。利用這一手段偷漏稅的手法主要是：發生這類業務，不做賬務處理或直接沖減應付賬款，不計銷售收入。利用這一手段偷漏的稅種有營業稅、企業所得稅、土地增值稅、印花稅等。二是低價開票，少計收入或坐支售房款，不計入收入。房地產開發企業在銷售房屋開票時.不按實際銷售價格開具發票.而是低于實際價格開票入帳.另一部分房價款開自制收據不入帳.以此達到少繳稅款的目的。這種手段多發生在個人承包開發經營的房地產項目。三是分解售房款，少計收入。一些房地產企業采取分解售房款的形式，將停車位、車庫、閣樓等款項收入不按規定計人經營收入，而計入往來款項，造成少繳營業稅和企業所得稅。
(5)稅收違法打擊不夠。檢查工作力度不到位。目前，地稅機關檢查人員素質參差不齊，專業性管理較弱，給那些少繳、不繳、甚至偷逃稅款的人有機可乘。造成稅源的白白流失。另外，對偷逃稅的處罰不嚴。雖然刑法、稅收征管法對偷逃稅行為有明文處罰的規定，但在實際工作中，稅務部門往往以補代罰，以罰代刑，使偷逃稅的人總存有僥軍的心理。如契稅是一次性的行為稅，涉及的納稅人面寬且復雜。事后監督檢查。追繳稅款相當困難。產權交易雙方或者中介機構采取瞞報成交價，立假合同等手段降低計稅依據以達到少繳稅款的目的。由于稅法對這類偷逃稅行為沒有相應的處罰條款。加上查處不嚴，致使開發商、中介機構以及產權承受人肆無忌憚地弄虛作假，偷逃國家稅款。
(6)部門配合缺乏合力，稅收管理外部環境有待改善。雖然新的稅收征管法對有關部門協稅護稅職能作用作出了明確的法律規定.但現實中由于部門利益驅使。造成部門配合不力，協稅護稅組織不夠完善。更增加了管理難度。稅務部門在具體進行房地產稅收征管過程中。一些基礎信息來源于房管、土地等部門。但由于彼此不屬于同一領導部門。以及沒有一個具體的法律或規蕈來約束相關部門對房地產業的協稅護稅行為。致使部門之間協調配合乏力。稅務部門對房地產業稅收的征管工作。普遍需要依靠相關部門的協助配合。才能掌握房地產企業的稅源資料。但在買際工作中。出于種種原因很難形成部門合力。由于涉及的部門較多，其各自又有各自的管理程序，目前相互之間的合作只處于相互約定和協商的狀態。遇到問題不能及時解決。必須召開部門間的協調會議才可解決。缺乏相應的激勵制約手段，未能實現信息共享。難以實現房地產行業稅源的源泉控制。
二、對房地產行業稅收管理的建議
針對房地產行業稅收征管工作中存在的問題.為了提高房地產稅收管理的科學化、精細化水平。進一步發揮稅收的調控職能，促進房地產業的健康發展，有必要在現行管理體制下落實各項管理要求的同時。通過整合現有征管資源，實現信息共享。加強部門協調配合。搞好各征管環節連接。實施一體化管理。
(1)優化服務，加強有關稅收政策的宣傳和財務核算的輔導。一是通過印發宣傳材料、宣傳手冊。在新聞媒體、稅務網站上開辟宣傳專欄，舉辦專門培訓班等多種形式。將國家房地產政策特別是相關稅收政策傳達給每一個企業負責人、財務人員和辦稅人員：二是主動深入企業宣講有關政策.了解企業生產經營情況.幫助健全財務制度。規范財務核算。減少房地產行業企業的納稅風險。還可通過設立招商引資綠色通道，優先為外來房地產企業辦理相關手續。三是經常向地方政府匯報工作，將房地產稅收管理情況進行專題匯報，向有關領導宣講房地產稅收政策.幫助分析規范房地產行業稅收管理對地方經濟發展的促進作用，最大限度地爭取地方政府的支持。通過依法開展熱情、規范的稅收服務，提高企業自覺納稅的意識。使之熟練掌握稅收知識和辦稅技能。用誠心、誠信營造良好經濟稅收環境，贏得地方政府、社會各界特別是房地產開發企業的理解和配合，留住外來商家。
(2)明確稅收政策，加強預售款結轉銷售的管理。房地產企業結轉銷售收入時間應以單項工程驗收合格時間為準，單項工程驗收合格后.企業將預收款結轉銷售并開具銷售發票.企業不得提前或延遲開票。為控制企業銷售收入結轉時間，可通過與規劃建設部門的定期聯系通報，掌握各地房產竣工驗收情況，對已驗收合格的房產，及時督促企業結轉銷售。
(3)有針對性地采取核定征收的辦法。對那些財務核算不健全。稅基不真實，收入總額及成本費用支出均不能正確核算。不能向主管稅務機關提供真實、準確完整的納稅資料的納稅戶。可以采取核定征收管理方法。包括定額征收和核定征收。對掛靠戶、承包戶應按照同行業同規模水平從高核定征收。在具體操作方面可以按照核定應納稅所得率確定應納稅所得額。按商品建筑面積乘以市場價格核定計稅營業額等方法。
第7篇：房地產開發總流程范文
關鍵字：房地產企業，合同管理
Abstract: the contract management in real estate enterprise management plays a very important role, this paper analyzes the real estate enterprise contract management and existing problems, and according to the characteristics of real estate enterprise contract management proposes management methods.
Key word: real estate enterprise, contract management
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
合同管理是指企業對以自身為當事人的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止以及審查、監督、控制等一系列行為的總稱。房地產開發就是通過企業投入資金購買土地，經過專業人員策劃、設計、實施和銷售獲得投資利潤的過程；目前，絕大多數房地產公司沒有勘察、設計、施工等能力，很大部分的工作必須通過合同形式委托其他企業實施；所以，房地產企業的合同及合同管理則顯得尤為重要，甚至決定企業的經營成敗。因此，房地產企業必須十分重視合同管理。
一、房地產企業合同管理存在的問題
1、缺乏合約意識。
我國曾長期處于計劃經濟時代，市場經濟的中“依合同辦事”的原則未能真正深入人心。市場經濟就是法治經濟，在商業領域合同即是法，在建設工程中貫徹法治理念，實施“合同之治，契約之理”是適應市場經濟體制條件的唯一選擇。然而遺憾的是，人情為大合同為小的現象仍然十分普遍，合同的作用在合同簽訂完成之后往往就已經結束了。在遇到問題時，很少有人會去對應合同，去判斷屬于何種合同事件，按照合同應當如何處理。往往依據經驗、依據習慣處理，靠人情做文章。認為搬出合同就是攤牌、就是撕破面孔、就是要打官司了。因此，不愿意傷和氣。
2、合同很難嚴格履行
我國目前工程管理、合同管理整體水平不高，無論是房地產公司、還是施工單位都很難嚴格履行合同，常常雙方都有違約行為。如房地產公司工程款不及時支付、施工單位工作質量有缺陷、工期延誤等。由于各種因素的考慮，雙方最后還是采取協商解決的辦法。
3、合同管理制度不健全或流于形式。
中小型房地產企業普遍缺少相應的管理制度或是管理制度存在漏洞。在合同訂立、履行過程中，缺乏有效的審查、控制；經常造成合同文字不嚴謹、合同條款不完整，有缺陷、有漏洞。
大型房地產企業雖然制度健全；但也存在一些制度流程不合理了，執行流于形式等現象發生。
4、缺少綜合專業素質高的合同管理人才
在我國的房地產企業中，具備工程、法律、成本等專業知識的復合型合同管理人才不多，大部分合同管理人員僅具備成本專業方面的知識，缺乏工程管理及法律方面的專業知識及相應的實踐經驗，難以對合同進行有效的管理。
二、房地產企業合同管理特點
1、合同管理的時間跨度大。
房地產開發具有建設周期長的特點。項目從拿地至竣工交付小業主所經歷的時間長達數年，其對應的合同同樣具有履行時間長的特點。
2、合同管理內容的多樣性。
房地產開發所涉及的合同包括土地出讓、資金借貸、勘察設計、施工、物資采購、監理、銷售等類型，這些合同的內容、形式各不相同。每種類型的合同往往又會簽訂數個以上的合同。如施工類合同包括土方合同、樁基合同、總包合同、門窗合同等。
3.合同管理的經濟效益明顯。
房地產開發投資大，合同價格高，使合同管理的經濟效益明顯。合同管理得好，可使房地產開發企業節約大量的資金。
4、合同管理受外界影響大，風險大；
由于房地產開發周期長，涉及面廣，受外界環境的影響大，如經濟條件、社會條件、法律和自然條件的變化等。這些因素房地產開發企業難以預測，不能控制，但都會妨礙合同的正常實施，造成經濟損失。如：受國家房地產宏觀調控的影響，部分房地產企業采取放緩開發進度的措施，這務必影響合同的正常履行。
5、合同管理涉及部門、人員多
合同管理在企業內部幾乎涉及各個部門、人員。在外部涉及到勘察單位、設計單位、施工單位、銀行、監理單位、購房者及政府相關部門等。
三、房地產企業合同管理方法
1、增強合約意識
合約意識是一個企業管理水平高低的重要體現，嚴格實施“合同之治，契約之理”。出現糾紛時，依據合同辦事，而不是通過人情辦事。這就要求做到在簽訂合同時，在合同條款中須認真推敲和詳細約定，做到“有言在先”、“丑話說在前面”，以保證合同的全面履行；另外，房地產企業在簽訂合同時，也應適當考慮承包人的權利與義務對等，而不能利用自身的強勢地位把一些明顯不合理的要求強加于對方。
2、建立并完善合同管理制度
建立符合公司整體發展戰略的合同管理制度。對合同簽訂之前的調研和準備、合同簽訂的協商和談判、合同執行過程和執行后的評估全流程依法有序的進行管理。合同管理制度建立后，并不是一勞永逸；在合同管理的過程中，要及時發現、分析并修訂合同管理制度中不合理的地方。
3、培養或引進高素質的合同管理人才
合同管理是高智力的、全局的，同時有是專業性、技術性強的極為復雜的管理工作。要保證企業合同管理的成功，企業就必須有一批從事合同管理方面的高素質人才。企業可依照合同管理人員應具有的素質條件，選擇本企業優秀人才擔任合同管理人員，也可以通過公開考評和競爭招聘方式選拔人員。在使用過程中堅持優勝劣汰的原則，把優秀人才放在這個崗位上。
4、建立標準化合同
制定出符合公司實際情況的標準化合同可以在合同訂立、修改和審批的等環節節約大量的時間和精力，加速了合同的簽訂速度，降低了項目合同的風險，提高合同管理的效率。
在合同標準化的具體實施上，我們應采用2\8原則，房地產項目中20%的合同往往占據了80%的成本支出，凡事抓重點和主干，我們將這20%的重點合同和其他一些必要性合同進行各自分類和同類合同比較分析，參照本公司的特點和行業特點，研究制定出相應的標準合同格式和框架，并以此生成一個標準合同模板。
四、結束語
房地產企業應認真分析本企業合同管理中存在的問題，改變固有的合同管理思維；結合公司的特點并運用科學的合同管理方法，逐步建立一套行之有效的合同管理模式；以便降低企業經營管理過程中的合同風險，為企業的盈利及可持續發展提供強有力的保證。
參考文獻
1、李少艾.合同標準化讓成本管控游刃有余.明源地產，2009年10月.
第8篇：房地產開發總流程范文
【關鍵詞】房地產企業 成本管理 目標成本
一、房地產企業的成本特點
房地產企業的成本主要包括三部分：土地、土建、設備費用，配套及其他收費支出，管理費用和籌資成本。下面將針對這三大成本進行分析。
1、土地、土建、設備費用
這是房地產開發成本的主體內容，大致占總成本的80％。其中最重要的是土地費用。土地費用的大小是評價一個房地產開發項目是否可行、是否有預期利潤的最主要經濟指標。土地費用主要包括土地出讓金、置換成本、批租費用、動遷費用、拍賣傭金、契稅等。房產商在決定是否開發一個項目前，都必須將預計的土地費用通過土地面積和容積率的換算，計算出未來所開發的每平方米商品房所占的土地成本（俗稱樓面地價），以此來進行項目的可行性評估。
2、配套及其他收費支出
主要是指水、電、煤氣、小區綠化和道路、大市政和公建配套費。學校、醫院、商店等生活服務性設施也是不可缺少的。其他收費項目中有些雖然屬于押金性質，如檔案保證金、綠化保證金等，但由于種種原因，企業大多難以全部收回。這類收費項目種類繁多、標準不一，許多收費項目由壟斷性經營企業或事業單位執行，任意性很強，標準普遍偏高。配套及收費項目是房地產開發成本中受外界因素影響最大的一塊費用支出，一般占項目總投資的10%~15％。房地產開發商通過各種途徑，運用各種方法減少這部分費用支出，是降低開發成本取得經營效益的一項重要手段。
3、管理費用和籌資成本
房地產開發與其他一般行業相比，具有建設周期長、投資數額大、投資風險高等特點。因此，大多數開發企業必須通過銀行貸款來解決資金需要，這樣就產生數額較大的利息支出。如何把這部分費用核算好，對合理控制開發成本、體現經營成果，將起到非常重要的作用。
二、房地產企業加強成本管理的措施
1、針對不同房地產企業特點進行成本管理
根據我國房地產企業經營業務的繁雜程度可以分為綜合型、精細型、積極型和簡化型四種類型，每類房地產企業經營的業務不同，導致成本管理的內容和特點有很大區別，這就要求視不同房地產企業成本特點而進行相應的成本管理。
（1）綜合型房地產企業。企業特色以房地產開發的管理為主，覆蓋了房地產開發的所有環節，涉足設計、施工、裝修、園林、酒店、學校、旅游等。該類企業資金集中統一管理，物資集中供應管理。其成本管理包括：一是采取低地價，大規模的投資策略。二是控制設計成本。三是物資集中供應管理，大宗物資都通過集團采購中心進行集中采購，降低材料成本。四是以低價換周轉，項目價格經常是周圍可比項目一半，批次日均銷售率達到78%，年度平均積存率僅為2.5%。五是對業務鏈條進行整合，不僅是產品設計，從建筑施工、物業管理到酒店經營等均有涉足，而這些大盤規模通常在幾千畝以上，建筑面積達幾百萬平米，如此龐大的建筑項目也便于實現規模化復制以及降低采購成本。六是資金集中統一管理，有效監控資金運動，通過使用信息化工具實現跨銀行、跨單位全面的集成統一的資金情況查詢，實時查詢賬戶余額，迅速掌握各分公司資金流量、流向的動態監控和管理，對重大資金調度或支出、對一些異常情況實現自動監督。
（2）精細型房地產企業。企業特色以房地產開發的管理為主，從施工企業轉型而來，具有較強施工管理能力。在這種房地產企業中成本管理應注重：一是建立全集團統一的預算管理體系，對每個項目選擇相應的預算分類和標準，建立對應的預算，預算成本將控制項目開發的全過程。二是分項目、分職能部門編制年度資金計劃和月度計劃，通過審批后的資金計劃嚴格控制項目的付款過程。三是預算控制精細到分部分項上。四是建立預算預警，系統支持對項目預算執行情況進行預警提示。五是全面的材料管理，與主要供應商建立戰略合作關系，大幅降低采購成本。對于材料的使用通過領料單進行管理，對超供材料進行扣款處理（按全額累進扣款或超額累進扣款，設置起扣點、加價比例），保證材料最大限度地應用。
（3）積極型房地產企業。企業特色以房地產開發的管理為主，有關聯的施工總承包企業。該類型房地產企業應該建立適度靈活的目標成本控制體系，注重工程細節。具體包括：一是建立了目標成本管理體系，同時為了縮短工程工期存在“邊預算、邊施工”的情況。二是動態成本涉及合同訂立、合同結算、合同付款、非合同費用等，實時反映項目的最新動態，并隨時檢查是否超出目標成本。三是成本在地塊、期、區的分攤，主要適用以下原則：受益原則，按受益該成本的地塊、期、區分攤；均攤原則，在所有地塊、期、區分攤；屬地原則，在工程所在的地塊、期、區分攤。四是引入定額（基準價）體系，按照不同的產品設置多套定額，一般使用“地區產品通用”定額，再加上指標數據，就可以快速產生初始版本的目標成本，以利于快速的可行性研究決策。五是嚴格控制付款的審批權限，防止失控風險。
（4）簡化型房地產企業。企業以房地產開發的管理為主，設計、施工等核心工作外包，在這種企業中應該以宏觀成本管控為主，兼顧工程進度和質量。具體包括：一是建立目標成本管理體系，對每個項目，都建立對應的目標成本，目標成本將控制項目開發的全過程。二是動態成本核算，動態成本涉及合同訂立和變更、合同結算、合同付款、非合同費用等，實時反映項目的最新動態。三是成本管理工作按標準流程進行。四是關注總體成本的控制。五是責任成本，在總體成本控制的框架下，按專業分工將總成本分解到專業細項，分配給具體的專業部門，然后配備相應的檢查機制，輔以績效考核制度，使每個專業部門都能發揮主觀能動性，有效地降低成本。
2、制定成本計劃，執行全過程成本管理
（1）制定成本計劃。主要包括制定項目成本計劃和期間費用計劃兩部分。制定項目成本計劃具體包括：一是通過項目的可行性研究和分析論證確定項目的總投資目標，項目批準立項后，該項目總投資目標可確定為項目總成本計劃目標，這種計劃總成本對以后每一步設計與計劃起著總控制作用。二是逐層分解總成本計劃目標。通常按項目結構對項目總成本計劃目標進行分解，將總成本拆分到各個成本對象，作為項目單元設計的依據或限制，對項目單元的功能、質量等起著決定性的作用。在項目總成本分解過程中，應注意各成本限額之間的平衡，以保證項目成本在項目內的合理配置。這種合理配置是項目系統協調與均衡的保證，是實現項目總體功能目標、質量目標和工期目標之間均衡的保證。三是成本估算。隨著項目的深入、技術方案和實施方案的細化，可以按結構圖對各個成本對象進行成本估算，并以此估計值和限額值相比，結合具體情況，對項目進行優化組合。四是調整成本計劃。通常按結構圖由下而上對成本估算進行逐層匯總，并與原成本計劃目標對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設計與計劃的修改與補充，形成由下而上的反饋與調整過程。
（2）全過程成本控制。對項目開發的每個階段都實行成本控制。房地產開發項目成本控制是開發商對開發項目投資的有效控制，是房地產開發項目管理的重要組成部分，是成本管理活動的核心。房地產開發項目的成本控制主要有以下幾個階段：一是項目策劃和投資決策階段。在該階段開發商必須對可能發生的成本進行總體控制。二是設計階段的成本控制。設計階段的成本控制是項目建設中成本管理的重點，其對工程造價的影響在75％以上，一般采用限額設計方式保證有效的成本管理。三是動遷階段的成本控制。房地產開發企業如涉及動遷工作，一方面，應聘請獨立的評估咨詢機構按政策進行評估，確定補償標準和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構三方的相互制約；另一方面，要強化動遷收尾的管理和控制。四是招投標與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質量將直接影響項目的成本管理和結算。五是施工階段的成本控制。主要包括：編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務；熟悉設計圖紙和設計要求，將工程費用變化大的部分和環節作為重點成本控制對象；詳細進行工程計算，復核工程付款賬單，嚴格經費簽證；注重合同的修改和補充工作。施工階段的設計變化和現場簽證是不可避免的，但這項工作應有一個嚴密的管理控制體系。六是結算階段的成本控制。房地產開發企業結算工作的突出特點是大量性、集中性、復雜性。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽，應建立結算原則會議確認制、二次復核制、審計和獎懲機制。
3、逐步引進科學的成本管理方法
具體而言主要包括目標成本管理和作業成本管理。目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。
作業成本管理的基本思想是企業利用作業成本計算所獲得的信息進行作業管理，以達到不斷消除浪費、實現持續改善、提高客戶價值，最終實現企業戰略目標的一系列活動。
隨著企業競爭的日益加劇以及當前面臨的經濟形勢，要求房地產企業采用科學的成本管理方法，使得企業的成本管理上一臺階，并真正實現成本管理給企業帶來的效益，才能促進企業健康、持續地發展，才能順利地度過當前的危機。
【參考文獻】
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[2] 陳振華：試論我國房地產企業應如何塑造核心競爭力[J].國外建材科技，2006（3）.
第9篇：房地產開發總流程范文
【關鍵詞】房地產;項目管理;管理協調
1 房地產項目管理的意義
房地產項目管理是房地產開發的一個重要環節,也是一個實質性的環節,如何做好房地產項目管理一直是一個困擾房地產開發商的主要問題，其對企業的經濟效益有著重要的影響，關系到房地產開發工程全局協調與質量監督等工作的科學開展，是現代房地產開發企業管理工作的重點。加強房地產開發項目管理工作的開展有助于保障工程建設施工的順利進行、保障開發企業的經濟效益、保障工程施工質量、保障房地產開發企業綜合市場競爭力的提高。針對這樣的情況，現代房地產開發企業必須認識到開發工程管理工作的重要性，以現代房地產開發管理理念進行工程開發的管理工作，促進企業的健康發展。
2 房地產項目管理的所要取得的效果
通過房地產項目管理,應使所建的項目實現下述目標:建筑上有良好的使用功能,在結構上安全可靠,能符合國家有關技術標準的規定;在經濟上能達到“物美價廉”。在保證房地產項目質量的前提下,最大限度的降低工程造價,合理縮短建設工期;在施工中能安全生產,不發生重大安全事故。
房地產項目管理的內容涵蓋面較為廣泛。它不同于工程監理或施工企業自身的純技術性的工程管理。在業務上包含了規劃管理、設計管理、施工管理等內容。涉及的單位有設計、工程監理、施工、質量監督等單位。關系到的政府及相關部門有土地、規劃、建設、消防、人防、園林、環保等部門。
3 房地產項目的第一階段：規劃管理
規劃管理是房地產項目管理的第一階段。這一階段的重點工作。就是確定建筑的規劃方案。此時一定要避免為趕時間而忽略了建筑規劃方案的謹慎取舍,因為建筑規劃方案在整個項目開發中具有極其重要的作用,關系到項目開發的成敗。所以必須認真做好建筑方案的可行性和可取性的分析研究。主要內容包括:(1)根據營銷策劃部門所做的市場調查,論證項目所在地理位置的合理定位,規劃出建筑戶型模需求等級及相應需求量。(2)積極與規劃部門溝通。運用他們對地域規劃的豐富知識和對相關政策的了解,依據有關規定,確定出能使項目開發實現最佳效益的總規劃指標。(3)以《中華人民共和國招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等國家有關法律法規為依據,進行方案設計競標。要注重對建筑立面的美觀度、平面布局的合理性、戶型配置的均好性等做出客觀公正的評價,謹慎抉擇。
4 房地產項目設計環節的管理內容
專業房產開發商,必須從設計開始介入,了解設計全過程，這些都將直接影響房地產項目管理目標的實現。為此,房地產項目設計管理應做好下述幾個方面的工作:
4.1 必須注重對設計單位的選擇。切忌因過分強調節約設計費用而選擇素質差、缺乏設計實力的設計單位。實際上,對于房地產項目的全部投資而言,設計費用所占的比例相當小,然而設計質量對于項目投資節約的多少,工程成本的高低和房地產營銷的難易,卻具有重大甚至是關鍵性的影響力。因此,一定要根據國家有關法律法規為依據,擇優選擇設計單位承擔設計任務,必要時,應對參加投標的設計單位的設計能力進行考察。
4.2 保證設計單位設計任務完成的效率。一方面應要求其以較高的工作效率進行設計,在盡可能短的時間內提供設計成果。但另一方面又應堅決避免把設計任務安排得過于緊急,以保證設計質量。
4.3 密切保持與設計人員的工作性溝通,隨時掌握設計的進度。及時解決設計中出現的,需由房地產開發企業確定的相關事宜。同時要把對于項目的設計要求、希望達到的目標等,與主要設計人員進行溝通、探討。要努力將工程管理人員的現場實踐經驗和市場理念,與設計人員相對較為理論的設計經驗和理念有機結合起來。
5 房地產項目施工環節的管理內容
5.1 施工合同管理。房地產開發企業與施工企業簽訂的施工合同,是房地產開發企業對所開發項目進行施工管理的法律依據。在國家規定標準條款之外,需要認真考慮雙方的約定條款有:施工企業人員配置的約定;工程質量獎懲約定;工期約定;工程材料供應方式及驗收程序的約定;工程款支付方式的約定;文明施工與施工安全保障措施的約定。
5.2 施工準備。首先辦妥建設工程規劃許可證和建筑施工許可證。接著,房地產開發企業必須讓設計人員在會上做好設計交底工作。預先探討解決出現問題的辦法以使工程的施上能較順利的步人正軌。
5.3 項目施工質量控制。施工質量控制是施工管理工作的重點。房地產開發企業的工程管理員,要善于把握全局,引導、協調、督促設計、監理、施工等單位共同成好施工質量的控制任務。具體應做好下述幾項主要工作:首先。根據與監理單位簽訂的委托監理合同,按照監理人員應承擔的質量監理職責和國家有關規定對其工作進行監督。對重點部位和關鍵工序,配合監理人員一道檢查把關。其次.督促施工企業根據施工合同的要求嚴格執行國家《建筑工程施工質量驗收規范》,強化其施工過程的質量控制,保證各工序質量達到驗收規范的要求。還有。做好工程材料的管理工作,必須嚴格按施工合同約定和設計要求,做好市場調查,準確掌握材市場信息,按照國家有關法律法規,通過招標選擇出質量有保障、信譽良好、價格合理的品種進行使用
5.4 項目施工進度控制。進度控制的目標是確保實現項目開發總工期。這就要求編制好網絡進度計劃,控制好關鍵工作和關鍵路線,提前或按期實現節點工期目標。首先,要了解完成項目各階段工作所需的時間,制訂項目總進度計劃、控制性節點進度計劃、操作性進度計劃。其次,通過精細安排、狠抓落實,控制好辦理可行性研究、設計圖紙、規劃許可證、施工許可證、項目開工、樓房預售、竣工交樓等關鍵工作的工期目標。再次,要及時預見、預控、發現和解決建設過程中的問題。對項目報建等難以控制的前期工作,需要充分準備、認真落實、密切配合,爭取一次性通過，確保進度目標實現。為了縮短工期,可以采取應用領先技術、降低施工難度、加大成本投入等方法。
5.5 項目成本控制。房地產開發工程成本由建安造價、小區建設費用、設計費、監理費與各項政府規劃費組成,其中建安造價是最主要的部分(占到80%以上)。所以要做好工程成本控制,要真正引入競爭機制,貫徹公開、公平、公正的原則,選擇既有質量保證,又能以合理的較低價格中標的施工企業承擔施工任務;做好施工概預算審核,并以之為依據,在施工過程中控制好工程款的撥付;對于經濟簽證工作要嚴格執行好三級簽證制度,即在房地產開發企業內部,需要經過現場經辦人員、部門經理、工程總負責人三級審查核準的簽字程序后,其駐現場代表方能簽證給施工企業的制度。
5.6 項目安全控制。按照“安全第一,預防為主”的方針,督促監理和施工單位做好安全控制。要求施工單位建立健全安全生產保證體系,落實好安全管理制度、安全技術措施、安全預防措施、安全培訓教育、安全檢查及整改等工作，并加強現場文明施工管理。
6 房地產項目的協調管理
房地產開發經營中的工程管理包括上述的規劃管理、開發管理、施工管理和物業管理。因此，協調這四個管理內容之間的關系，并使之相互促進和合作是開發企業的重要工作內容。而其中又以規劃設計管理與施工管理及施工管理與物業管理之間的協調最為重要。
6.1 規劃設計管理與施工管理
房地產開發中的建筑設計與施工的分離有利于各自專業化水平的提高；但是設計與施工的分離也帶來了很多問題。比如，設計者不了解施工工藝，從而使設計方案實施困難，影響了項目建設的成本和進度；或者施工單位經驗不足，不太懂建筑設計，未能“按圖施工”。為了解決這類問題，工程管理中的可施工性分析成為一種最近流行的管理方法。
可施工性研究的實施以及設計的正確施上都需要具備以下幾個要素：
6.1.1 房地產開發企業的有力支持。作為投資者，開發商應該把可施工性研究及設計的研究放在相當重要的位置上，并通過有效的溝通、交流和討論，集成化、系統化、專業化地完成工程項目的目標。
6.1.2 盡早實施。在項目的早期，項目決策的成本很少，但這些決策卻能夠對項目的整體成本產生重要影響，可施工性研究的對工程造價的影響從規劃階段、設計階段到施工階段、物業管理階段成明顯的遞減趨勢，產生的效益也是如此。
6.1.3 持續開展研究。一方面，可施工性研究強調在項目實施的全過程中進行系統的研究，充分發揮相關人員的知識和經驗。另一方面，實習“知識管理”，即通過計劃和總結，將研究過程中的經驗和教訓很好地紀錄和升華，將業務流程中無序的知識進行系統化管理。使之成為“可利用再生資源”,實現知識共享和再利用。
6.2 施工管理與物業管理
物業建設與物業管理之間的銜接問題成為令廣大房地產開發商和消費者都非常頭疼的大難題。造成物業管理階段住戶和(開發企業的)物業管理公司存在大量糾紛的原因主要有以下幾個：
6.2.1 開發商及施工單位：“單位的遺留問題”。如規劃設計問題、建設質量問題這些問題多是物業管理企業靠白身力量尤法解決的。
6.2.2 開發商在銷售樓房時對物業管理做了違規的或不實際的承諾，以及對客戶維修基金的擅自挪用等。
6.2.3 客戶與開發企業及物業管理公司之間的權、責、利沒有進行科學有效的界定。
6.2.4 現階段我國的物業管理公司的服務內容和質量還不夠高。
6.2.5 住戶的消費意識也不成熟，短視性、自利性太明顯。在所有的問題當中最核心的一點就是房地產開發企業在施工建設完成后留下很多的“后遺癥”讓物業管理公司來解決，而物業管理公司對其中的大部分問題是無能為力的，這正是導致住戶和物管公司沖突的主要根源。
