醫(yī)院科室績效管理精選(九篇)
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第1篇：醫(yī)院科室績效管理范文
[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院；行政后勤職能科室；績效考核；管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000
[中圖分類號]R197.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）16-0-01
0 引 言
在新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院績效改革要想獲取整體性的突破，就需創(chuàng)新行政后勤職能部門績效考核的方式。公立醫(yī)院應(yīng)該針對醫(yī)院實際情況，明確績效考核設(shè)計思路，切實做好績效考核工作。另外，公立醫(yī)院也需要將行政后勤職能部門分為3個主要的級別，分別是“服務(wù)保障”“技術(shù)管理”和“戰(zhàn)略運(yùn)營管理”，按照其不同的屬性以及類別部門的工作重點(diǎn)，構(gòu)建評價考核績效的體系。
1 公立醫(yī)院職能部門綜合績效考核的設(shè)計思路
公立醫(yī)院職能部門的綜合績效考核主要依靠量化指標(biāo)，在滿足醫(yī)院戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)上，設(shè)計績效考核內(nèi)容和形式，確定績效考核的對象，提高臨床服務(wù)的效率及質(zhì)量，提高患者就醫(yī)滿意度。
1.1 績效考核內(nèi)容和形式的設(shè)計
結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，醫(yī)院可通過分析考核的對象，來確定考核的形式及內(nèi)容。在設(shè)計有關(guān)考核行政職能部門績效的內(nèi)容時，需要結(jié)合個人發(fā)展、科室發(fā)展以及醫(yī)院的發(fā)展進(jìn)行綜合考慮。因此，在思路上需要把握醫(yī)院崗位工作及戰(zhàn)略目標(biāo)的主要特點(diǎn)。在實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的過程中，倘若醫(yī)院正處于發(fā)展擴(kuò)張期，其考核指標(biāo)就可以合理超前，適當(dāng)考慮創(chuàng)新管理指標(biāo)以及效率指標(biāo)；倘若醫(yī)院正處于發(fā)展穩(wěn)定期，那么考核指標(biāo)就適當(dāng)保守，適當(dāng)考慮工作業(yè)績及質(zhì)量等。在個人發(fā)展方面需要考慮其創(chuàng)新以及學(xué)習(xí)的能力，在科室發(fā)展方面需要考慮科室的整體工作效率。另外，由于醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍關(guān)注臨床服務(wù)的效率以及質(zhì)量，所以還應(yīng)該考慮以結(jié)果為導(dǎo)向的考核為主，還是以行為過程考核為主。終末期考核是指通過臨床滿意度以及評價業(yè)務(wù)指標(biāo)來實施以結(jié)果為導(dǎo)向的考核，在形式方面也會更多地采納以結(jié)果為導(dǎo)向的考核。
1.2 績效考核的對象設(shè)計
在開展工作之前，首先應(yīng)該分析績效考核的對象。服務(wù)保障類科室主要為后勤服務(wù)管理科、保衛(wèi)部、設(shè)備科、基建科、總務(wù)科及工會；技術(shù)管理類科室主要為信息網(wǎng)絡(luò)部、醫(yī)保科、院感科、護(hù)理部及醫(yī)教部；運(yùn)營管理類科室主要含有拓展宣傳部、監(jiān)審部、運(yùn)營管理部、財務(wù)部、人力資源部、醫(yī)院辦公室及黨委辦公室。
通過分類考核對象的工作內(nèi)容，將同類科室的相同點(diǎn)歸納為：“戰(zhàn)略運(yùn)營管理”科室，其主要的工作目的就是運(yùn)營管理以及完成醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)，全面執(zhí)行各項院部以及黨委的指令性任務(wù)，其工作特點(diǎn)主要是監(jiān)督、協(xié)調(diào)運(yùn)營管理，執(zhí)行院領(lǐng)導(dǎo)指示；“技術(shù)管理”科室，其主要工作內(nèi)容就是負(fù)責(zé)醫(yī)療業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、把握醫(yī)療政策法規(guī)、掌握臨床業(yè)務(wù)開展情況、指導(dǎo)臨床規(guī)范診療等；“服務(wù)保障”科室，其主要工作內(nèi)容就是協(xié)助戰(zhàn)略運(yùn)營管理類科室完成醫(yī)院后勤保障以及滿足臨床科室需求，為行政以及臨床工作提供更加舒適以及便捷的環(huán)境。
2 績效考核體系的構(gòu)建
2.1 考核體系構(gòu)建的主要內(nèi)容
在構(gòu)建公立醫(yī)院考核體系前，有關(guān)人員需要參考常用的評價指標(biāo)，從實用性以及權(quán)威性進(jìn)行考慮。在《醫(yī)院管理評價指南》中有明確界定經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)、工作效率以及社會效益。在開展實際工作的過程中，需要結(jié)合考核對象類別，通過借鑒以及查閱文獻(xiàn)、國內(nèi)外先進(jìn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)以及企業(yè)部門的考核指標(biāo)，將指標(biāo)分成4部分：滿意度指標(biāo)、創(chuàng)新及學(xué)習(xí)指標(biāo)（可持續(xù)發(fā)展能力）、效率指標(biāo)（工作業(yè)績）與職能完成指標(biāo)（科室管理能力）。
2.2 對指標(biāo)體系進(jìn)行量化考核
由人力資源部、黨紀(jì)辦以及院辦共同組建行政管理績效考核小組，在每月底根據(jù)職能部門完成指標(biāo)情況對小組進(jìn)行考核。根據(jù)百分制對每個考核項目打分，單項基礎(chǔ)主要分成60分及100分，而扣分形式的基礎(chǔ)分就是100分，加分形式的基礎(chǔ)分就是60分，對科室滿意度情況采取隨機(jī)抽查的方式進(jìn)行考核。
在建立這樣的考核體系時，需要職工代表參與訪談會議，將前期考核科室執(zhí)行模擬考核的實際情況報告上去，這樣上級才能夠深入了解參與考核人員以及被考核科室對職能部門績效考核后工作狀態(tài)的滿意情況，也能夠減少執(zhí)行考核過程中出現(xiàn)的問題。另外，前期和每個層面的職工進(jìn)行交流，獲得更多科室人員以及職能部門的支持和認(rèn)可，有助于提高工作效率，提高員工的創(chuàng)新意識及執(zhí)行力，將職能部門的價值充分地體現(xiàn)出來。
3 結(jié) 語
在構(gòu)建公立醫(yī)院職能部門綜合績效考核體系的過程中，不僅完善考核體系的內(nèi)容，同時還對指標(biāo)體系進(jìn)行了量化考核。在改革公立醫(yī)院績效的過程中，可獲得整體性的突破，改變行政后勤職能部門以“衙門機(jī)構(gòu)”“官本位”自居的思想觀念，利用有效的績效考核方式提高行政后勤人員的工作質(zhì)量及效率。
主要參考文獻(xiàn)
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第2篇：醫(yī)院科室績效管理范文
我思考了好長時間才決定回家鄉(xiāng)開一家快餐店。我老家是個小縣城，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不錯，外來人口也多，應(yīng)該有市場。
回老家后我馬不停蹄地忙開了。首先是找店面，憑我那可憐的啟動資金找市區(qū)黃金地段是不可能的，連續(xù)一個星期的奔忙，我最后把店址定在了經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，一則開發(fā)區(qū)房租便宜，二來這一區(qū)域外地人口多，潛在客戶多。
接下來是裝修、請廚師……經(jīng)過個把月的精心準(zhǔn)備，我的小餐館開張了。這可真是家小店，整個店包括我自己在內(nèi)就兩個員工，營業(yè)面積也只有十幾平方米，我身兼采購、洗菜工、跑堂伙計、收銀員數(shù)職。小店的定位很明確，就是向低收入者提供質(zhì)優(yōu)價廉的食品，主推蓋澆飯系列，另外再賣一些如炒面炒年糕之類的小吃。
剛開頭幾天生意冷冷清清，憑著我曾經(jīng)從事廣告業(yè)的經(jīng)驗，我知道酒香還要靠勤吆喝，于是就去印制了宣傳名片。名片一面是地址，送餐電話，另一面是店里的主打菜品目錄。宣傳單一發(fā)，生意好起來了。同時我還推出了促銷優(yōu)惠舉措，送西瓜送啤酒，這下回頭客多了起來。盡管我每天忙得跟陀螺一樣，但想想自己做老板就覺得很開心，辛苦點(diǎn)怕什么！
接著我又去聯(lián)系一些團(tuán)體客戶，如民營小醫(yī)院、網(wǎng)吧、美容城等，但這些客戶絕大部分需要送餐上門，一個電話哪怕只吃3元錢一碗蛋炒飯你也得送過去。我只好再去招了個幫工，這樣每個月又得多支付幾百元工錢。頭兩個月算了一下，到自己手里的純利潤不過一千元左右。
我又重新設(shè)計了菜單，增加了一些新的品種，把價格定得稍高一些，并撤掉幾樣利潤極低的品種，希望增加利潤。但經(jīng)過一段時間，我發(fā)現(xiàn)老客戶流失了不少。
經(jīng)我調(diào)查，顧客流失一方面是因為提價，另一方面我們的廚師是剛剛走出技校，沒啥工作經(jīng)驗，菜品味道一般。
這下，我陷入了兩難的選擇：要么更換廚師，以高價請一個有經(jīng)驗的大廚；要么索性再走原來的超低價路線。無論選擇哪一條都面臨困難，但不變肯定不行，因為第三個月我的凈利潤還不到五百元。
第3篇：醫(yī)院科室績效管理范文
[關(guān)鍵詞]中醫(yī)藥院校;課外科技創(chuàng)新活動;管理模式
積極開展大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動,加強(qiáng)和培養(yǎng)大學(xué)生的創(chuàng)新意識和實踐能力是高等學(xué)校面臨的緊迫而重要的任務(wù)。目前中醫(yī)藥院校也正在逐步探索大學(xué)生科技創(chuàng)新能力培養(yǎng)的育人模式,但由于經(jīng)驗不足、缺乏理論指導(dǎo)等原因,存在培養(yǎng)方式單一、科技成果水平不高、科研氛圍不濃厚等情況,導(dǎo)致目前對中醫(yī)藥院校大學(xué)生進(jìn)行系統(tǒng)的課外科技創(chuàng)新活動育人模式的探究還不夠深入,也沒有科學(xué)的大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動管理模式。因此,在高等中醫(yī)藥院校建立一套行之有效、科學(xué)規(guī)范的大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動管理模式意義重大。
一、完善大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)管理模式
大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)管理模式的建立,應(yīng)該致力于本校學(xué)生科技創(chuàng)新活動宏觀的組織和協(xié)調(diào),其領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)管理模式應(yīng)包括領(lǐng)導(dǎo)小組、專家指導(dǎo)團(tuán)隊和專家咨詢委員會以及項目評審委員會等幾個方面。
(一)組織成立大學(xué)生課外科技創(chuàng)新工作領(lǐng)導(dǎo)小組
大學(xué)生課外科技創(chuàng)新工作領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)由校院兩級機(jī)構(gòu)組成,部門涵蓋校辦公室、科技處、教務(wù)處、高教研究與評價中心、中醫(yī)研究院、實驗中心、財務(wù)處、學(xué)生處、團(tuán)委等,領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)工作辦公室(建議設(shè)在團(tuán)委)。校辦公室負(fù)責(zé)部門間工作的協(xié)調(diào)和對外聯(lián)絡(luò),教務(wù)處負(fù)責(zé)指導(dǎo)教師的組織安排,學(xué)生處負(fù)責(zé)學(xué)生的管理,科技處、高教研究與評價中心等部門負(fù)責(zé)對學(xué)生進(jìn)行科研指導(dǎo)以及作品的評審驗收等工作,團(tuán)委(領(lǐng)導(dǎo)小組工作辦公室)負(fù)責(zé)科研立項的申報、科研活動的管理、科技競賽活動的組織以及學(xué)術(shù)科技活動氛圍的營造。此外,還應(yīng)在學(xué)生中成立研究會、科協(xié)等組織,協(xié)助團(tuán)委具體負(fù)責(zé)大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動經(jīng)常性的組織開展。
(二)組織成立專家指導(dǎo)團(tuán)隊和專家咨詢委員會
專家指導(dǎo)團(tuán)隊為項目臨時組織,全程負(fù)責(zé)該項目的技術(shù)指導(dǎo)和智力支持,學(xué)生科研方法的訓(xùn)練、科研思想的熏陶、科研能力的鍛煉和科學(xué)精神的培養(yǎng)都需要專家指導(dǎo)團(tuán)隊來完成,項目結(jié)束后該團(tuán)隊自動解散;專家咨詢委員會為常設(shè)機(jī)構(gòu),人員組成應(yīng)包括學(xué)校各學(xué)科門類的資深專家學(xué)者,其主要任務(wù)是研究本校大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動的發(fā)展規(guī)劃,幫助解決學(xué)生在科研過程中遇到的疑難問題。
(三)組織成立大學(xué)生課外科技活動項目評審委員會
項目評審委員會由校內(nèi)外科技、學(xué)術(shù)專家組成,具體負(fù)責(zé)對學(xué)生科研項目立項評審、中期檢查、科技成果技術(shù)論證、質(zhì)量評估以及成果的最終評審和向上級組織推薦等工作。
二、完善大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動運(yùn)行的管理模式
(一)制定大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動各項規(guī)章制度
應(yīng)結(jié)合學(xué)校實際,本著鍛煉人、培養(yǎng)人、塑造人的原則,制定詳細(xì)、科學(xué)的各項規(guī)章制度。如:《大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動管理辦法》、《大學(xué)生科研課題立項審批制度》、《大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動科學(xué)研究基金管理辦法》、《大學(xué)生課外科技活動實驗研究管理辦法》、《大學(xué)生科技成果申報評審制度》等。通過制度的建立,規(guī)范學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動,理順工作程序,極大地推動學(xué)生科技創(chuàng)新成果的涌現(xiàn)。
(二)建立大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動科研基金
大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動需要人財物等多方面的支持和保障,其中資金因素是至關(guān)重要的。大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動基金設(shè)立的目的和使用方向主要是用來資助大學(xué)生科研課題所需經(jīng)費(fèi)開支、參加有關(guān)學(xué)術(shù)科技競賽活動、發(fā)表學(xué)術(shù)論文以及對參加課題的研究者、指導(dǎo)教師和有關(guān)組織人員進(jìn)行表彰和獎勵。
(三)重視選拔參與學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動人才
參與課外科技創(chuàng)新活動的學(xué)生隊伍建設(shè)應(yīng)考慮年級的組成,要做到各年級學(xué)生相結(jié)合,以達(dá)到人才培養(yǎng)的連續(xù)性,力爭做到一、二年級打基礎(chǔ),三、四年級攻關(guān)出成果。人才選拔可以通過導(dǎo)師推薦、科研愛好者自薦、自主開放性實驗設(shè)計以及課外科技小組活動涌現(xiàn)出的佼佼者等形式產(chǎn)生。
(四)要大力營造大學(xué)生課外科技創(chuàng)新氛圍
大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動作為校園文化的高層次內(nèi)容,同時也是一項意義重大的項目,需要大力宣傳、積極引導(dǎo)、認(rèn)真組織和嚴(yán)格管理。要通過開展各種能夠激發(fā)學(xué)生科研潛能、能夠鍛煉學(xué)生實踐能力的具有實質(zhì)意義的活動,如:學(xué)術(shù)報告、“挑戰(zhàn)杯”科技競賽、小發(fā)明設(shè)計、模擬研究等,從而營造一個濃厚的大學(xué)生積極參與科技創(chuàng)新活動的氛圍,讓廣大青年學(xué)生和教師對大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動的意義和重要性有深刻的認(rèn)識,了解大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動的實踐對學(xué)生科研過程的訓(xùn)練、科技創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和科學(xué)精神的養(yǎng)成具有重要作用,充分認(rèn)識到學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動的開展,不單純是對學(xué)生科研能力、實踐能力提高,同時也會對學(xué)校整體科技水平的推動以及校風(fēng)和學(xué)風(fēng)改善產(chǎn)生積極影響。
參考文獻(xiàn):
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第4篇：醫(yī)院科室績效管理范文
關(guān)鍵詞：高職院校；管理學(xué)；高技能人才；教學(xué)改革
一、高職院校管理學(xué)教學(xué)存在的主要問題
隨著社會需求不斷發(fā)生改變，高職人才培養(yǎng)目標(biāo)也隨之變化，與中職人才培養(yǎng)模式與目標(biāo)的區(qū)別越來越明顯。結(jié)合目前的社會需求，高職人才培養(yǎng)的目標(biāo)是高技能人才培養(yǎng)，目標(biāo)的改變也使得高職管理學(xué)課程教學(xué)發(fā)生改變，但這個轉(zhuǎn)變需要一個過程。因此目前的高職管理學(xué)教學(xué)仍然存在一些問題急需解決。首先，教學(xué)內(nèi)容脫節(jié)，理論性太強(qiáng)，缺乏足夠的實踐性，教學(xué)目標(biāo)設(shè)置不明確，忽視了高職管理學(xué)教學(xué)的職業(yè)性與實踐性；其次，管理學(xué)課程教學(xué)無法實現(xiàn)理論與實踐的有效結(jié)合，其原因多是學(xué)校與企業(yè)未達(dá)成有效合作，無法為學(xué)生提供足夠的實踐或?qū)嵱?xùn)機(jī)會；再次，教學(xué)模式單一，多為課堂填鴨式灌輸教學(xué)方式；最后，學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性較低，這主要是因為教學(xué)的理論性過強(qiáng)，實踐教學(xué)環(huán)節(jié)較少，教學(xué)方式單一所造成的。
二、圍繞高技能人才培養(yǎng)的管理學(xué)教學(xué)改革
（一）依據(jù)專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)對教學(xué)內(nèi)容進(jìn)行重新組織。從高職院校層面來看，人才培養(yǎng)的目標(biāo)是高技能人才培養(yǎng)，因此管理學(xué)教學(xué)的目標(biāo)應(yīng)與學(xué)校層面相統(tǒng)一，以高技能培養(yǎng)為主，課程內(nèi)容與教學(xué)形式等給教學(xué)環(huán)節(jié)都應(yīng)以高技能人才培養(yǎng)為核心開展。對于高職管理學(xué)可而言，其所設(shè)計的范圍較廣，教材內(nèi)容呈現(xiàn)多樣性特征，這使得管理學(xué)課程的重點(diǎn)不突出。因此對管理學(xué)教學(xué)內(nèi)容的重新組織一方面需要以高技能人才培養(yǎng)為根本，另一方面可進(jìn)行模塊化劃分，包括基礎(chǔ)模塊與專業(yè)模塊，基礎(chǔ)模塊由管理學(xué)基本思想、基本概念、基本職能等構(gòu)成；專業(yè)模塊由企業(yè)經(jīng)營管理、企業(yè)生產(chǎn)管理、企業(yè)財務(wù)管理等組成。
（二）創(chuàng)新教學(xué)方法。教學(xué)方法是構(gòu)架在教師、學(xué)生、知識、能力之間的橋梁，是實現(xiàn)知識從教師向?qū)W生過渡并創(chuàng)新的重要路徑，因此在高職管理學(xué)課程教學(xué)中，教師對教學(xué)方法進(jìn)行深入的探索與創(chuàng)新，采用多元化、多樣性的教學(xué)方法以適應(yīng)高技能人才培養(yǎng)的目標(biāo)。
（三）增強(qiáng)實踐教學(xué)比重。管理學(xué)課程教學(xué)不僅包括理論教學(xué)環(huán)節(jié)，還應(yīng)包括實踐教學(xué)環(huán)節(jié)，這是由管理學(xué)學(xué)科特征與教學(xué)目標(biāo)決定的。管理學(xué)教學(xué)不僅要培養(yǎng)學(xué)生充實的管理學(xué)知識，還應(yīng)該使其具備管理學(xué)技能，能夠在實際的工作中獨(dú)立解決管理問題，具備職業(yè)能力，這是管理學(xué)教學(xué)的最終目的。因此在管理教學(xué)中要增加實踐教學(xué)的比重，將實踐教學(xué)作為對課程教學(xué)的延伸來對待。
三、管理學(xué)課程教學(xué)的改革方法
（一）改革當(dāng)前教學(xué)條件。其改革主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是歸類收集網(wǎng)絡(luò)課程資源，比如高水平的管理學(xué)研究論文、經(jīng)典管理學(xué)教學(xué)案例、典型企業(yè)管理實例等，借助網(wǎng)絡(luò)提高學(xué)生的系統(tǒng)理論知識，進(jìn)而增強(qiáng)學(xué)生發(fā)現(xiàn)問題、分析問題以及解決問題的能力；二是在管理學(xué)課程教學(xué)的實踐教學(xué)環(huán)節(jié)，采用教師、學(xué)生合作學(xué)習(xí)的模式，將教學(xué)內(nèi)容設(shè)計成教學(xué)任務(wù)，有學(xué)生分組完成；三是充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢與作用，利用學(xué)校網(wǎng)絡(luò)展示豐富的教學(xué)內(nèi)容、案例、方法、學(xué)習(xí)資料等，使學(xué)生能夠夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營管理有充分的了解；四是建立優(yōu)秀的教學(xué)團(tuán)隊，以科研推動教學(xué)。
（二）對管理學(xué)教學(xué)內(nèi)容與教材進(jìn)行改革。一是調(diào)整目前的管理學(xué)教學(xué)大綱，將培養(yǎng)高技能人才為核心目標(biāo)，以提高學(xué)生綜合素質(zhì)、能力為調(diào)整的主要方向，著重增加管理能力培養(yǎng)的教學(xué)內(nèi)容，壓縮理論知識，增加實踐教學(xué)內(nèi)容；二是較大管理學(xué)教學(xué)的信息量，及時更新教學(xué)內(nèi)容，一方面可選擇優(yōu)秀的管理學(xué)教材，另一方面可根據(jù)社會實際需求選擇前沿的管理教學(xué)案例；三是在整個管理學(xué)教學(xué)過程中，避免課程充分，還要妥善處理后續(xù)課程。
（三）對教學(xué)評價進(jìn)行改革。高職管理學(xué)教學(xué)中，對學(xué)生進(jìn)行考核與評價是教學(xué)過程的重要組成部分，是教師教學(xué)質(zhì)量與學(xué)生學(xué)習(xí)效果的直觀體現(xiàn)。在傳統(tǒng)的高職管理學(xué)教學(xué)評價中，往往以考試分?jǐn)?shù)作為主要的考評標(biāo)準(zhǔn)，這與高技能人才培養(yǎng)的目標(biāo)不相符，因此需要對教學(xué)評價進(jìn)行改革。管理學(xué)是一門理論性與實踐性都十分強(qiáng)的學(xué)科，這就需要在考核中不僅要重視理論知識考評，還需要注重實踐能力考核，建立完善的考評體系，考核的內(nèi)容包括知識考核、過程考核、態(tài)度考核以及能力考核。考核中個環(huán)節(jié)的比重可根據(jù)高職管理學(xué)學(xué)科教學(xué)的實際情況進(jìn)行設(shè)定。此外，對高職管理學(xué)課程教學(xué)進(jìn)行改革必須時刻保持以高技能人才培養(yǎng)為根本目標(biāo)，基于此還需對教學(xué)方法、教材選擇與編制、教學(xué)資源利用等方面進(jìn)行改革創(chuàng)新。在滿足學(xué)生理論知識學(xué)習(xí)的同時，提高學(xué)生實際解決問題的能力，對教學(xué)條件、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法以及考核方式進(jìn)行適當(dāng)?shù)母母铮龅揭詫W(xué)生為本，以高技能人才培養(yǎng)為最終目標(biāo)，培養(yǎng)學(xué)生綜合能力與素質(zhì)。
參考文獻(xiàn)：
第5篇：醫(yī)院科室績效管理范文
摘 要：醫(yī)院的全面績效管理是我國醫(yī)院在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的重要方向，文章結(jié)合當(dāng)前新醫(yī)改背景下全面績效管理的整體要求，提出了用平衡計分卡設(shè)計醫(yī)院績效考核目標(biāo)，提高醫(yī)院職工的績效管理參與程度，加強(qiáng)醫(yī)院績效信息收集的真實性以及將績效的計算比重向一線臨床科室傾斜的四個對策，希望能為醫(yī)院實施全面績效管理提供有力參考。
關(guān)鍵詞 ：醫(yī)改 醫(yī)院 績效管理 科室
隨著我國醫(yī)療體制改革的推進(jìn)，醫(yī)院的績效改革也正在不斷的落實完善中。醫(yī)院的績效管理問題關(guān)系到廣大醫(yī)務(wù)工作人員乃至病患的切身利益。近年來，我國許多醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的專家學(xué)者對醫(yī)院的全面績效管理模式進(jìn)行了諸多的探索，發(fā)現(xiàn)了許多當(dāng)前醫(yī)療系統(tǒng)績效管理方面的問題。在當(dāng)前我國全面深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的大背景下，明確醫(yī)院全面績效管理的整體要求，并對醫(yī)院全面績效管理的具體方法進(jìn)行探索，將成為未來醫(yī)療改革的重點(diǎn)方向。
一、新醫(yī)改下醫(yī)院全面績效管理的整體要求
醫(yī)院績效管理是對醫(yī)院績效實現(xiàn)過程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種有效管理活動，在新醫(yī)改背景下，醫(yī)院施行全面績效管理模式，應(yīng)該遵循以下三個方面的要求：
（一）轉(zhuǎn)變當(dāng)前收支核算的工資分配模式
當(dāng)前，我國醫(yī)院的工資分配模式主要還是以收支核算模式為主，所謂收支核算的模式，既是指醫(yī)院各科室通過當(dāng)月或當(dāng)年的收支情況計算績效乃至計算工資與獎金，當(dāng)某一科室為醫(yī)院創(chuàng)造的收入大于其科室支出時，在本科室的經(jīng)費(fèi)上，就產(chǎn)生了收支結(jié)余。憑收支結(jié)余的數(shù)額大小就可以確定本科室醫(yī)務(wù)人員的績效，并以此來計算各科員的獎金。雖然以收支核算來確定績效的方式較為簡單，可操作性較高，但是卻不符合醫(yī)院作為一個事業(yè)單位始終將社會效益放在首位的原則，也不符合衛(wèi)生部禁止將獎金績效與收入掛鉤的政策以及改變當(dāng)前“以藥養(yǎng)醫(yī)”的醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的方向。這種方式很容易造成醫(yī)務(wù)工作人員為了不斷提升自己的績效從而對病患進(jìn)行過渡收費(fèi)，過渡治療甚至過渡用藥的行為，容易使醫(yī)院的醫(yī)德風(fēng)氣敗壞。造成不良的影響與后果。因此醫(yī)院要轉(zhuǎn)變當(dāng)前收支核算的工資獎金分配模式，就是進(jìn)行全面績效管理的重要要求。
（二）建立專業(yè)的醫(yī)院績效管理支撐平臺
眾所周知，一個科學(xué)的管理機(jī)制是建立在對工作分析與崗位評價的績效管理基礎(chǔ)上的，而績效管理需要有一個專業(yè)的人力資源平臺來對單位中的各工作人員進(jìn)行分析與評估，從而進(jìn)行科學(xué)的績效管理，在醫(yī)院進(jìn)行全面績效管理也是如此。要建立專業(yè)的醫(yī)院績效管理支撐平臺，可以從以下幾個方面著手：
（1）推進(jìn)醫(yī)療行業(yè)協(xié)會等社會組織成立第三方醫(yī)院績效評估機(jī)構(gòu)。這一評估機(jī)構(gòu)應(yīng)該由政府牽頭，從醫(yī)療以及績效評價工作領(lǐng)域調(diào)取專家及專業(yè)人士，組成醫(yī)院績效管理支撐平臺，對醫(yī)務(wù)工作人員的績效進(jìn)行管理與評估。
（2）完善醫(yī)院績效評估信息系統(tǒng)。全面績效管理需要有準(zhǔn)確高質(zhì)量的資料與數(shù)據(jù)作為分析依據(jù)，但在當(dāng)前我國醫(yī)院中，大部分醫(yī)院的行政結(jié)構(gòu)復(fù)雜，導(dǎo)致信息量過多且不對稱，為了保證數(shù)據(jù)的真實性與準(zhǔn)確性，就必須要搭建醫(yī)院整體的信息交流平臺，通過定期在平臺上公布績效評價的標(biāo)準(zhǔn)以及調(diào)查數(shù)據(jù)，使得數(shù)據(jù)收到監(jiān)督，推動數(shù)據(jù)收集的真實性。
（三）針對不同科室特點(diǎn)進(jìn)行特殊管理
醫(yī)院作為一個整體單位需要有一個績效平臺，但是醫(yī)院的各科室由于工作定位與工作內(nèi)容有很大的差別，因此通過同一種績效評定體系來對各科室的醫(yī)務(wù)工作人員進(jìn)行績效評定會造成不公平的現(xiàn)象出現(xiàn)，因而必須針對不同科室特點(diǎn)進(jìn)行特殊管理才能真正做到對績效的公平審核。例如，對臨床科室來說，采用以質(zhì)量效果評價加病患使用經(jīng)費(fèi)結(jié)合的方式對醫(yī)務(wù)工作人員進(jìn)行績效評價的方式是一種比較合理的方式；對于檢查科室來說，由于受到機(jī)器設(shè)備工作效率的限制，因此當(dāng)檢查的患者較多的時候，就必須通過人工的計劃來提高工作效率，因此對這一科室的績效評定就應(yīng)該以單位時間內(nèi)檢查患者的數(shù)量與質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以激發(fā)本科室醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，一次提升科室的工作效率。
二、完善醫(yī)院全面績效管理的幾點(diǎn)對策
針對新醫(yī)改背景下我國醫(yī)院實施全面績效管理的整體要求，根據(jù)實際醫(yī)務(wù)工作中的經(jīng)驗，筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下四個方面加強(qiáng)醫(yī)院的全面績效管理工作：
（一）用平衡計分卡法設(shè)計醫(yī)院績效考核指標(biāo)
組織戰(zhàn)略研究理論中的平衡計分卡法是一種非常適用于當(dāng)前我國醫(yī)院進(jìn)行全面績效管控工作的方法。運(yùn)用平衡計分卡法對醫(yī)院進(jìn)行全面績效管理應(yīng)該從以下幾個步驟展開：
（1）確定醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標(biāo)與績效計劃。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層要在每年的年初制定醫(yī)院本年度的工作目標(biāo)以及績效計劃，以此來對全院科室做指導(dǎo)。
（2）制定科室績效計劃與方案。在確立了全院總目標(biāo)之后，每個科室就應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)進(jìn)行科室績效計劃與方案設(shè)計，設(shè)計方案出來后，必須經(jīng)過醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)部門的審核才能生效。
（3）制定醫(yī)務(wù)工作人員個人的績效計劃。醫(yī)務(wù)人員應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況制定適合于自身的績效計劃，并上報科室中備案，這樣的目的就可以督促每位醫(yī)務(wù)工作人員不斷的進(jìn)步，哪怕能力較弱的工作人員也能因為不斷的進(jìn)步而獲得績效獎勵。
（4）計分計算。當(dāng)全院各科績效方案出臺后，每月就可以匯總各科數(shù)據(jù)，并進(jìn)行績效評分統(tǒng)計。
（二）提高醫(yī)院職工的績效管理參與程度
全面績效管理僅僅由醫(yī)院的幾個部門或幾個科室參與是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須讓醫(yī)院的每個職工都能參與到醫(yī)院的全面績效管控工作中來，全面提升醫(yī)院職工的績效管理參與程度才能建立起有效的績效評估體系。具體而言可以從以下幾個方面著手：
（1）建立全院績效工作組。在醫(yī)院內(nèi)組建由醫(yī)院院長等領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)的、由醫(yī)院人事部門牽頭的、各科室職工代表組成的全院績效工作中，負(fù)責(zé)全體醫(yī)務(wù)人員的績效評定，績效宣傳工作。
（2）增強(qiáng)績效工作培訓(xùn)。在樹立了堅持將社會效益放在首位，社會效益與經(jīng)濟(jì)效益相統(tǒng)一的醫(yī)院工作目標(biāo)后，醫(yī)院應(yīng)該組織對全院中層干部、廣大職工以及新入院人員的培訓(xùn)，通過不斷的培訓(xùn)與考核提升他們對醫(yī)院績效工作的認(rèn)識程度，了解自身提升工作績效的方法，使他們自覺在工作中進(jìn)行實踐與應(yīng)用。
（三）加強(qiáng)醫(yī)院績效信息收集的真實性
真實的數(shù)據(jù)信息是保障績效評定的基礎(chǔ)，因此，必須加強(qiáng)醫(yī)院績效信息收集的真實性，才能真正的落實醫(yī)院進(jìn)行全面績效管理的工作。具體而言應(yīng)該從以下幾個方面著手：
（1）加強(qiáng)監(jiān)督與互審工作。在績效數(shù)據(jù)評定的工作中，要加強(qiáng)對各部門的監(jiān)督與互審，通過醫(yī)院職工之間匿名相互評定的形式來顯示出績效評定公正性，在每個月的績效審核工作中，應(yīng)該將相互評定的工作形成一種制度性的模式，每次績效評定必須經(jīng)過醫(yī)院職工之間的自評與互評才能夠生效。
（2）建立醫(yī)院內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺。影響醫(yī)院績效數(shù)據(jù)真實性的原因之一就是數(shù)據(jù)與資料不能及時的共享，因此醫(yī)院可以通過建立內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)平臺的形式，使醫(yī)院職工隨時可以將當(dāng)前的工作情況以及工作成果、工作細(xì)節(jié)上傳的網(wǎng)上，使醫(yī)院的績效評定部門能夠及時的獲得醫(yī)院職工的績效情況。
（四）將績效的計算比重向一線臨床科室傾斜
醫(yī)院設(shè)立全面績效評審管理體系，就是為了體現(xiàn)出醫(yī)院作為事業(yè)單位為人民服務(wù)的宗旨，而在醫(yī)院的各科室中，一線臨床科室是任務(wù)最重，與病患接觸最頻繁，最能考驗一位醫(yī)務(wù)工作人員的實際工作能力的部門，可以影響一家醫(yī)院在普通民眾心中的地位，因此在醫(yī)院的績效管理與評定工作中可以考慮將績效的計算比重向一線臨床科室傾斜，讓整個醫(yī)院的獎勵體系與政策體系向一線臨床科室傾斜，以此來激發(fā)醫(yī)院一線臨床科室的醫(yī)務(wù)工作人員的工作熱情，也能讓一線臨床工作人員為了不斷提升自身的績效而更好的為病患服務(wù)。值得注意的是，在將績效的計算比重向一線臨床科室傾斜的同時，也要做好對醫(yī)院其他科室醫(yī)務(wù)工作人員的疏導(dǎo)與培訓(xùn)工作，因為在資源向臨床科室傾斜的過程中，必然會產(chǎn)生其他科室醫(yī)務(wù)人員的消極情緒，要對這種情緒做好疏導(dǎo)工作。
三、結(jié)束語
績效管理是醫(yī)院內(nèi)部管理體系中的一項重要手段和工具，也是醫(yī)院順應(yīng)新醫(yī)改的必然選擇。目前，醫(yī)院實施全面績效管理是在當(dāng)前醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的重點(diǎn)方向之一，面對當(dāng)前我們醫(yī)院在進(jìn)行全面績效管理過程中的一些問題，我們醫(yī)務(wù)工作者不應(yīng)該消極逃避，而應(yīng)該勇于面對，通過明確醫(yī)院全面績效管理的整體要求，從醫(yī)院績效管理的組織結(jié)構(gòu)、意識形態(tài)以及方式方法上下功夫，從而讓醫(yī)院全面績效管理工作更加科學(xué)更加高效。
參考文獻(xiàn)：
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作者簡介：
第6篇：醫(yī)院科室績效管理范文
“要取得良性的、可持續(xù)的業(yè)績增長，一半取決于醫(yī)院的定位和專科規(guī)劃，一半取決于內(nèi)部經(jīng)營，特別是績效管理。傳統(tǒng)的績效管理越來越難以提高業(yè)績，而員工對薪酬的要求卻越來越高。醫(yī)院收入增長空間逐步減小，成本支出越來越多。”如何破解現(xiàn)階段我國二級醫(yī)院面臨的業(yè)績增長和績效管理困境的難題，在10月18日由《中國醫(yī)院院長》雜志社主辦、九鼎醫(yī)院管理顧問協(xié)辦的“公立醫(yī)院S-E-P戰(zhàn)略績效管理”培訓(xùn)班上，武漢大學(xué)醫(yī)院管理EMBA客座教授黃中給出錦囊之計，即S-E-P戰(zhàn)略績效管理模式。
“所謂S-E-P，是指發(fā)展戰(zhàn)略（strategy）、經(jīng)濟(jì)效益（economic）和績效管理（performance）并重的管理策略。這是整合內(nèi)外部經(jīng)營的整體管理模式。”他認(rèn)為，中國公立醫(yī)院績效管理發(fā)展模式經(jīng)歷了三個不同階段。第一個階段是績效考核階段，也就是如何分蛋糕的階段；第二階段是績效管理階段，這個階段主要解決如何分好蛋糕的問題；第三階段是戰(zhàn)略績效管理階段，將做大蛋糕與分好蛋糕相結(jié)合，醫(yī)院與員工共同發(fā)展。20世紀(jì)90年代末至21世紀(jì)初，醫(yī)院面臨如何分蛋糕的問題，基本上采取收減支的模式，由科室自由分配。到目前，仍有很多醫(yī)院處于這個階段。此后，一些醫(yī)院進(jìn)入第二個階段，增加了一些績效管理的指標(biāo)，如醫(yī)務(wù)人員工作質(zhì)量、技術(shù)、工作量等。“目前已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略績效管理階段。”黃中表示，“這主要是受到醫(yī)保限制的影響。如果醫(yī)院還把注意力放在分蛋糕上，而不充分挖掘醫(yī)院業(yè)績增長的新途經(jīng)，是沒有發(fā)展前景的。”
對此，黃中的進(jìn)一步解釋是績效管理的前提是把醫(yī)院和科室發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，因為醫(yī)院業(yè)績增長的源泉是學(xué)科發(fā)展，而學(xué)科發(fā)展取決于醫(yī)院定位和科室定位。
“細(xì)化分科是二級醫(yī)院未來的最大紅利。”提到學(xué)科建設(shè)，黃中看來，二級綜合醫(yī)院的比拼已經(jīng)不是整體實力的較量，而是專科的特色布局之爭。從戰(zhàn)略上考慮，二級醫(yī)院應(yīng)該抓住大醫(yī)院的薄弱專科，結(jié)合當(dāng)?shù)馗偁帉κ智闆r，重點(diǎn)打造能形成強(qiáng)勢地位的龍頭學(xué)科。從整體醫(yī)療布局看，未來，老年、康復(fù)、保健等領(lǐng)域?qū)⒂芯薮笫袌觥?/p>
第7篇：醫(yī)院科室績效管理范文
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效管理；PDCA循環(huán)
中圖分類號：C93 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）13-0100-03
20世紀(jì)90年代，國家鼓勵醫(yī)院搞創(chuàng)收以維持醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營。這種把醫(yī)院推向市場化的做法，使公立醫(yī)院轉(zhuǎn)向以追求經(jīng)濟(jì)利益為導(dǎo)向的管理模式。在這種背景下，公立醫(yī)院績效考核大多以收支結(jié)余為基礎(chǔ)，財務(wù)指標(biāo)為重點(diǎn)，輔以少量的醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)。2009年，以公益性為目標(biāo)的新一輪醫(yī)改拉開序幕。2015年12月國家衛(wèi)生計生委、人力資源社會保障部、財政部、國家中醫(yī)藥管理局聯(lián)合《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效評價的指導(dǎo)意見》（國衛(wèi)人發(fā)[2015]94號），文件的核心是通過建立公立醫(yī)院績效評價機(jī)制引導(dǎo)公立醫(yī)院回歸公益性、服務(wù)性，既調(diào)動醫(yī)護(hù)人員的積極性，又提高服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為老百姓提供高校安全便捷價廉的醫(yī)療服務(wù)。福州某醫(yī)院自2015年12月以來，圍繞國家公立醫(yī)院績效評價機(jī)制實施了一系列的績效管理改革。本文通過對改革的進(jìn)程與實效進(jìn)行分析，總結(jié)新一輪公立醫(yī)院改革背景下如何推進(jìn)公立醫(yī)院績效管理。
一、改革前該院的績效管理制度及存在的問題
這所醫(yī)院是一所集醫(yī)、教、研于一體的三甲專科醫(yī)院，實際開放床位556張，2015年門急診量46.8萬人次，出院病人1.19萬人次。現(xiàn)有在職職工人數(shù)629人，擁有14個臨床科室，20個醫(yī)技科室，8個醫(yī)輔科室，15個行政管理科室，1個制劑室，1個實驗室。該院改革前的績效考核制度主要存在兩個問題：一是績效考核偏重財務(wù)指標(biāo)。臨床醫(yī)技科室績效考核，是以非藥的醫(yī)療工作量為基礎(chǔ)，扣除部分的可控成本，輔以藥占比、次均費(fèi)用、住院天數(shù)等財務(wù)考核指標(biāo)；行政管理科室的考核，僅在年末填寫機(jī)關(guān)事業(yè)單位年度人事考核表，在部門內(nèi)述職。這種以財務(wù)指標(biāo)為主的考核體系大大刺激了科主任和科室員工的積極性，全院上下共同努力創(chuàng)造非藥收入，使醫(yī)院的非藥收入保持了良好的增長勢頭，醫(yī)院的財務(wù)狀況不斷改善。但卻產(chǎn)生了一些負(fù)面的影響，主要表現(xiàn)在：一是一些科室為了追求經(jīng)濟(jì)利益，過度醫(yī)療，不僅增加了患者的負(fù)擔(dān)，醫(yī)保費(fèi)用也大幅增長。二是績效管理未進(jìn)行深入的績效輔導(dǎo)與反饋。每個月根據(jù)考核結(jié)果發(fā)完獎金，績效管理工作就結(jié)束了，職工感覺績效管理就是為了發(fā)獎金，忽視了績效管理的目的是實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、結(jié)合公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)改革現(xiàn)有績效管理制度
針對原有績效管理體系存在的問題，2015年12月，該院開始實施一系列績效改革。由績效管理委員會牽頭，績效考核科負(fù)責(zé)具體工作，重新建立以工作量為基礎(chǔ)，兼顧社會效益、服務(wù)質(zhì)量、管理效率、可持續(xù)發(fā)展的績效考核制度，逐級落實公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)，做到多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，降本增效，向技術(shù)難度大、高風(fēng)險、高責(zé)任的崗位傾斜，合理拉開收入差距。另外，根據(jù)PDCA管理循環(huán)法則（P計劃PLAN，D實施DO，C檢查CHECK，A處理ACTION）構(gòu)建“績效計劃（P）―績效輔導(dǎo)（D）―績效考核（C）―績效反饋（A）”的動態(tài)績效管理體系（見下頁圖），保證了績效管理改革地有效實施。
（一）制定以工作量為基礎(chǔ)，兼顧公立醫(yī)院績效指標(biāo)的績效計劃（P）
首先，核定醫(yī)療工作量和崗位工作量。我們通過召集專家，對每個醫(yī)療行為及崗位進(jìn)行價值評估，醫(yī)療工作量的評估主要參照RBRVS的方法（以資源為基礎(chǔ)的相對價值），考慮風(fēng)險性、技術(shù)性、耗時長短；崗位價值評估標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)崗位的責(zé)任、知識技能、工作性質(zhì)、工作環(huán)境、資格要求等因素確定崗位的價值系數(shù)。
其次，根據(jù)醫(yī)院實際情況，將國家對公立醫(yī)院考核要求轉(zhuǎn)化為醫(yī)院內(nèi)部管理導(dǎo)向，層層落實指標(biāo)[1]。第一步，選擇考核指標(biāo)。在《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效評價的指導(dǎo)意見》中提供的公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)包含4個一級指標(biāo)，17個二級指標(biāo)，52個三級指標(biāo)，從實現(xiàn)社會效益、提高服務(wù)質(zhì)量、提高綜合管理水平及實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)出發(fā)，該院選擇了48個指標(biāo)作為醫(yī)院的績效考核指標(biāo)。這48個指標(biāo)也是不同職能科室季度和年度考核指標(biāo)。同時，根據(jù)重大影響、相對可控以及有較大改善潛力的原則選擇部分關(guān)鍵指標(biāo)作為臨床醫(yī)技科室的考核指標(biāo)[2]。臨床科室的月度考核指標(biāo)有：9個社會效益指標(biāo)（患者滿意度、藥占比、衛(wèi)生材料比、檢查檢驗比、每門診人次醫(yī)藥費(fèi)用、住院次均費(fèi)用、醫(yī)保目錄外藥占比、住院重癥病人比例、基本藥物占比），1個服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)（院內(nèi)感染發(fā)生率），4個管理效率指標(biāo)（平均住院天數(shù)、病床使用率、百元醫(yī)療收入成本、百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料）。醫(yī)技科室的月度考核指標(biāo)有：3個管理效率指標(biāo)（百元醫(yī)療收入成本、百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料、固定資產(chǎn)平均服務(wù)量）。另外，將可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)（科研教學(xué)、學(xué)科發(fā)展）作為臨床醫(yī)技科室年度考核指標(biāo)。第二步，設(shè)定指標(biāo)權(quán)重。根據(jù)主管部門設(shè)定的指標(biāo)權(quán)重，以及2015年該院指標(biāo)完成情況，對院內(nèi)指標(biāo)重新設(shè)置權(quán)重。對于未達(dá)標(biāo)或者經(jīng)分析較難完成的指標(biāo)適當(dāng)增加權(quán)重。第三步，下達(dá)職能科室考核指標(biāo)。根據(jù)各職能部門的職責(zé)范圍，將指標(biāo)進(jìn)行分解后下達(dá)給職能科室。每個指標(biāo)，指定1名分管院長承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。有的指標(biāo)由1個職能科室負(fù)責(zé)，比如“全成本核算”指標(biāo)，由財務(wù)科負(fù)責(zé)；有的指標(biāo)是多科室合作，比如“床護(hù)比”，由人事科和護(hù)理部共同負(fù)責(zé)；有的指標(biāo)是拆分后由各科室分別負(fù)責(zé)，如“管理費(fèi)用率”，拆成“管理費(fèi)用―人員經(jīng)費(fèi)率”由人事科負(fù)責(zé)，“管理費(fèi)用―其他費(fèi)用―房屋維修費(fèi)率”由總務(wù)科負(fù)責(zé)，“管理費(fèi)用―其他費(fèi)用―設(shè)備維修費(fèi)率”由設(shè)備科負(fù)責(zé)等。第四步，下達(dá)學(xué)科考核指標(biāo)。由職能科室與學(xué)科帶頭人共同商討，下達(dá)學(xué)科的考核計劃。第五步，在職能部門的協(xié)助下，學(xué)科帶頭人將考核指標(biāo)下達(dá)給臨床醫(yī)技科室。第六步，臨床醫(yī)技科室將考核指標(biāo)最終落實到各崗位，讓每個員工都知道自己承擔(dān)的責(zé)任及努力工作的方向。
（二）開展多種形式的績效輔導(dǎo)（D）
績效輔導(dǎo)，貫穿整個績效管理循環(huán)，通過各種輔導(dǎo)方式，實施有效監(jiān)控，促進(jìn)科室和個人順利完成績效目標(biāo)[3]。績效輔導(dǎo)的方式主要有召開會議、個別指導(dǎo)、專題培訓(xùn)等。如，召開全院中層會議，由院長宣講此次績效改革的意義和目標(biāo)；針對不同考核對象召開專題培訓(xùn)，對整個績效計劃進(jìn)行細(xì)致講解，輔導(dǎo)大家如何實現(xiàn)工作量考核與指標(biāo)考核；應(yīng)個別科室要求根據(jù)科室特點(diǎn)展開個別指導(dǎo)。由于績效改革前，各職能科室沒有績效指標(biāo)考核，績效人人平等，因此績效輔導(dǎo)過程中要注重改變職能科室觀念，充分調(diào)動職能科室參與績效考核的積極性，有效化解醫(yī)院績效指標(biāo)的壓力。
（三）進(jìn)行月度、季度、年度的績效考核（C）
各職能部門根據(jù)各自負(fù)責(zé)的指標(biāo)特征，分別按月度、季度、年度對學(xué)科帶頭人、臨床醫(yī)技科室開展指標(biāo)考核，績效考核科則開展工作量考核，考核結(jié)果匯總至績效考核科形成全面的考核數(shù)據(jù)。
（四）建立多種形式的績效反饋機(jī)制（A）
考核完成后，要及時進(jìn)行績效反饋，總結(jié)本輪績效循環(huán)的工作、鋪墊下一個循環(huán)[3]。反饋的形式主要有面談、獎懲、改進(jìn)、調(diào)整。面談，從幫助被考核人的立場出發(fā)，與被考核人就考核結(jié)果進(jìn)行溝通，分析差距，聽取他們的困難及建議；獎懲，包括薪酬和晉升，薪酬體現(xiàn)在月度和年度的獎勵性績效上，具體做法（見下表）；晉升，將績效考核的結(jié)果作為個人晉升和獲得職業(yè)發(fā)展機(jī)會的考核條件；調(diào)整，根據(jù)指標(biāo)運(yùn)行情況，適當(dāng)調(diào)整績效目標(biāo)與指標(biāo)，使之與醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)匹配。
三、醫(yī)院績效管理取得階段性成效
通過績效管理體系的改革，醫(yī)院的績效管理在以下方面取得了成效：其一，實現(xiàn)績效管理由財務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)模式向以工作量為基礎(chǔ)、兼顧社會效益、服務(wù)質(zhì)量、管理效率、可持續(xù)發(fā)展的科學(xué)管理方式轉(zhuǎn)變。各部門不再只重視經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，更注重提高服務(wù)質(zhì)量、控制醫(yī)藥費(fèi)用、節(jié)約成本、關(guān)注可持續(xù)發(fā)展。比如，該院藥學(xué)部，原先的績效考核就是工作量獎勵加節(jié)約成本獎勵。藥品銷量越大，藥學(xué)部的績效越高。績效改革后，將基本藥物占比、抗菌藥物使用強(qiáng)度作為藥學(xué)部的考核指標(biāo)。這樣，即使在藥品銷售減少的情況下，由于藥學(xué)部加大臨床藥學(xué)工作，控制好以上兩個指標(biāo)值，也拿到了很好的獎勵性績效。藥學(xué)部積極指導(dǎo)醫(yī)生合理用藥，臨床醫(yī)生又有藥占比、基本藥物占比、醫(yī)保目錄內(nèi)藥占比等考核指標(biāo)，雙管齊下，共同促進(jìn)醫(yī)生合理用藥，達(dá)到控制醫(yī)藥費(fèi)用的效果，運(yùn)行5個月全院藥占比已下降3個百分點(diǎn)，且仍在保持下降的趨勢。其二，調(diào)動了職能科室的工作積極性。原先職能科室只要按規(guī)定出勤，大家的獎勵性績效就相同，而現(xiàn)在職能科室的獎勵性績效與指標(biāo)考核掛鉤，職能科室積極主動去落實醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如，以前工會的主要工作就是逢年過節(jié)給會員發(fā)福利，將員工滿意度指標(biāo)后下達(dá)給工會后，工會積極做好基礎(chǔ)員工的溝通工作，了解職工的需求，傳達(dá)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建和諧的員工關(guān)系。其三，通過反復(fù)的績效輔導(dǎo)與反饋，及時讓每個職工都明確自己的努力方向，及時調(diào)控科室及員工不偏離醫(yī)院的績效目標(biāo)，增強(qiáng)了績效管理的效果。
四、結(jié)語
全面的、精確的績效管理為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)起到有力的推進(jìn)作用，但也為績效管理增加了不少工作量，今后醫(yī)院將進(jìn)一步完善醫(yī)院資源計劃系統(tǒng)（Hospital Resource Planning，HRP），通過提高信息化水平，提升績效管理的工作效率和工作效果；四個維度的績效指標(biāo)之間是一種微妙而復(fù)雜的平衡關(guān)系，在下達(dá)指標(biāo)之前，績效考核科應(yīng)充分做好前期的摸底與測算工作，科學(xué)設(shè)定院內(nèi)績效指標(biāo)的權(quán)重，并在運(yùn)行過程中結(jié)合實際情況及時做出調(diào)整；該院是福建省第一批DRGs（疾病診斷相關(guān)分類）試點(diǎn)醫(yī)院，今后可試行把DRGs評價結(jié)果應(yīng)用到工作量評價及績效指標(biāo)評價中，提高績效管理的科學(xué)性。目前改革才實施5個月，醫(yī)院多數(shù)績效指標(biāo)已開始朝預(yù)期方向轉(zhuǎn)變，醫(yī)院仍將密切關(guān)注各項指標(biāo)值的變化，根據(jù)實際情況及時進(jìn)行必要調(diào)控。
參考文獻(xiàn)：
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第8篇：醫(yī)院科室績效管理范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)院;績效管理
一、相關(guān)概述
績效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的重要內(nèi)容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫(yī)院組織中的所有成員按照相關(guān)的績效要求以及一定的相關(guān)邏輯職責(zé)，并通過成員的創(chuàng)造性和努力才能實現(xiàn)某一種未來發(fā)展期望，進(jìn)而實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，績效管理在實現(xiàn)醫(yī)院人力資源管理及開發(fā)中承擔(dān)著重要的任務(wù)，扮演著重要的角色，是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵手段，在整個的醫(yī)院人力資源管理環(huán)節(jié)中位于核心地位。這主要是由于醫(yī)院的人力資源直接影響著醫(yī)院的管理決策及醫(yī)院的管理實踐內(nèi)容，這部分的績效管理成效管理如何影響著醫(yī)院的整體管理效率。醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)通過分解形成具體的績效指標(biāo)來實現(xiàn)日常的績效管理。
二、現(xiàn)代醫(yī)院績效管理存在的問題分析
科學(xué)合理的績效管理方法是醫(yī)院實現(xiàn)自我發(fā)展和提升的重要保證，對于完成自身戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要意義。
當(dāng)前不少醫(yī)院在進(jìn)行績效管理時沒有能夠?qū)⑨t(yī)院的總目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，并實現(xiàn)整體性管理，不能將醫(yī)院管理的工作內(nèi)容目標(biāo)化作為其核心內(nèi)容。一些醫(yī)院不能夠根據(jù)自身的組織目標(biāo)來確定指標(biāo)類型，設(shè)置5個以下的指標(biāo)，同時指標(biāo)在時間維度上超前或者滯后，指標(biāo)之間不存在關(guān)聯(lián)性，相互獨(dú)立，結(jié)果的準(zhǔn)確性難以保障，對于醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)以及職責(zé)分工具有影響。
在緯度管理上，不少醫(yī)院難以實現(xiàn)評價的多角度，不能保證結(jié)果的全面、公正，也不能夠多角度地對醫(yī)院員工績效進(jìn)行反映，在設(shè)置指標(biāo)類型時忽略個人以及組織的職責(zé)分工，不能按照醫(yī)院組織的實際情況來確定指標(biāo)數(shù)，在績效管理指標(biāo)的時間維度上超前或者滯后，指標(biāo)之間不存在關(guān)聯(lián)性，相互對立，工作量較大，能夠?qū)ぷ麝P(guān)系、組織凝聚力產(chǎn)生影響。
與此同時，部分醫(yī)院也不能夠按照關(guān)鍵績效指標(biāo)法對自身戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下地逐層分解，對醫(yī)院績效指標(biāo)的核心內(nèi)容難以準(zhǔn)確把握，包括成本、質(zhì)量、數(shù)量、時限等，指標(biāo)在時間維度上超前或者滯后，指標(biāo)之間相互獨(dú)立，不存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，工作量較大，較難操作，對于醫(yī)院流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)具有影響。
對于戰(zhàn)略導(dǎo)向存在較大競爭壓力的醫(yī)院，難以綜合地反映醫(yī)院的短期及長期目標(biāo)，財務(wù)及非財務(wù)目標(biāo)，超前與滯后目標(biāo)，內(nèi)部與外部等多個方面的綜合醫(yī)院績效情況，這對于醫(yī)院員工的成長發(fā)展不利，而且成本較高，可操作性較差，對于醫(yī)院管理的具體指標(biāo)在設(shè)置、確定以及分解等各個方面都沒有明確的想法及思路，難以調(diào)動醫(yī)院管理高層參與的積極性，較難實現(xiàn)上下良好溝通協(xié)調(diào)。
三、醫(yī)院績效管理模式探討
醫(yī)院績效管理模型的構(gòu)建要符合我國醫(yī)院日常管理的實際情況以及我國的市場環(huán)境，這就需要在熟悉國內(nèi)外醫(yī)院績效管理研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，將相關(guān)的績效管理理論應(yīng)用到醫(yī)院管理實踐中，以此來作為醫(yī)院建立績效管理綜合模型的基礎(chǔ)，并將不同的績效管理方法進(jìn)行比較，分析我國醫(yī)院績效管理目前存在的問題與不足，有效發(fā)現(xiàn)問題存在的原因，提出針對性的建議措施，比較各種模型之間的優(yōu)劣勢，對醫(yī)院績效管理模型進(jìn)行重新整合和設(shè)計，將其應(yīng)用到醫(yī)院管理實踐中。
有效分結(jié)合落實醫(yī)院的各項組織目標(biāo)，對醫(yī)院各個崗位進(jìn)行必要分析，設(shè)定關(guān)鍵的績效管理指標(biāo)，并根據(jù)管理需要分類設(shè)置醫(yī)院績效管理定量指標(biāo)及醫(yī)院績效管理定性指標(biāo)，這樣既能夠?qū)︶t(yī)院的工作產(chǎn)出與目標(biāo)等進(jìn)行量化，同時還能夠?qū)︶t(yī)院管理的職能等進(jìn)行定性具體描述。醫(yī)院績效管理綜合模型要完善和改進(jìn)我國現(xiàn)有的績效管理方法，并積極、有效地結(jié)合我國醫(yī)院實際，在成長性、實用性、科學(xué)性、溝通性等原則的前提下，重點(diǎn)關(guān)注人與事，同時將過程與結(jié)果兩者有機(jī)結(jié)合在一起。
應(yīng)當(dāng)確定智能特征與工作產(chǎn)出，強(qiáng)化管理考核具備客觀性及針對性特征，對于不同的考核目標(biāo)采用不同的考核管理辦法，明確績效管理考核標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)管理相關(guān)影響因素，對績效管理的結(jié)果及時反饋和分析，并實現(xiàn)有效改進(jìn)和糾正，切實提高績效管理綜合模型的有效性。醫(yī)院建立績效管理綜合模型時，需要盡量將各項管理工作跟醫(yī)院的整體目標(biāo)相協(xié)調(diào)，實現(xiàn)一致，兼顧到醫(yī)院管理的工作內(nèi)容和性質(zhì)，醫(yī)院績效管理綜合模型的具體步驟和流程包括以下幾個方面：
管理者需要制定醫(yī)院管理目標(biāo)，明確各級組織的目標(biāo)，實現(xiàn)醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各級組織的分目標(biāo)，同時確立醫(yī)院的短期、中期、長期目標(biāo)，并在這一基礎(chǔ)之上建立整體的目標(biāo)框架體系。同時分析醫(yī)院組織內(nèi)各個崗位的性質(zhì)和內(nèi)容，完善各個崗位的工作性質(zhì)、工作目的、工作流程以及隸屬關(guān)系等，實現(xiàn)工作的合理科學(xué)規(guī)劃。設(shè)計實施階段，要充分發(fā)揮關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)勢，針對具體指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，分析影響指標(biāo)取舍的各種因素，根據(jù)定性指標(biāo)以及定量指標(biāo)的劃分來科學(xué)設(shè)置績效管理指標(biāo)。這就要求管理者在設(shè)定各類指標(biāo)時應(yīng)當(dāng)設(shè)計出績效指標(biāo)初步方案，并充分論證和討論，最終合理設(shè)置定量及定性指標(biāo)。在這之后還需要設(shè)置各類指數(shù)的權(quán)重，依據(jù)指數(shù)的重要程度賦予其特定的權(quán)重值。
績效考核就是要對員工在某一特定時間內(nèi)所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評價，是醫(yī)院績效管理的重要環(huán)節(jié)，在這一階段可以有效借鑒360度績效管理的方法，豐富考核信息，提升考核的可信程度和客觀程度。并對績效考核進(jìn)行績效診斷，通過比較分析找到關(guān)鍵點(diǎn)和突出問題，及時有效改進(jìn)，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。核心工作是協(xié)調(diào)溝通。通常情況下這一環(huán)節(jié)相對薄弱，管理者可以通過反饋面談、年度檢討以及績效輔導(dǎo)等手段來進(jìn)行以此來增強(qiáng)績效考核的效果，提升績效考核的時效性。
四、完善醫(yī)院績效管理的建議措施
績效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的重要內(nèi)容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫(yī)院組織中的所有成員按照相關(guān)的績效要求以及一定的相關(guān)邏輯職責(zé)，并通過成員的創(chuàng)造性和努力才能實現(xiàn)某一種未來發(fā)展期望，進(jìn)而實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。
首先，建立完善醫(yī)院績效考核管理組織體系。作為一項系統(tǒng)性工程，醫(yī)院要想建立完善自身的成本管理績效考核體系需要首先強(qiáng)化對自身管理體系的構(gòu)建，正是基于此，有必要完善績效考核組織管理，從領(lǐng)導(dǎo)到職工，從后勤到具體科室，形成自上而下、相互配合的完整的全成本核算經(jīng)濟(jì)模式的績效考核管理鏈條。這主要是由于績效考核以及成本管理的系統(tǒng)性，績效考核會涉及到醫(yī)院管理的各個環(huán)節(jié)，涉及到的科室及部門較多，也關(guān)系著職工的切身利益，同時也會涉及到科室及部門之間的關(guān)聯(lián)協(xié)調(diào)。成本管理績效考核是現(xiàn)代醫(yī)院實施科學(xué)化管理的重要內(nèi)容，能夠促進(jìn)醫(yī)院向更高層次更高水平發(fā)展，也可以客觀地描述和反映醫(yī)院的業(yè)績狀況及經(jīng)營成果。 其次，科學(xué)設(shè)置醫(yī)院的績效考核目標(biāo)。各個科室的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本科室的績效考核管理，在醫(yī)院總的績效考核目標(biāo)下結(jié)合自身科室管理實際做好本科室的全成本核算經(jīng)濟(jì)模式績效考核相關(guān)工作，并進(jìn)行考核評價。醫(yī)院管理者應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身以前年度的績效考核目標(biāo)的完成情況，科學(xué)設(shè)置醫(yī)院的整體績效考核管理目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合醫(yī)院科室劃分和管理實際將績效考核管理目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，具體到每一個相關(guān)科室部門，強(qiáng)化具體科室對于細(xì)化考核指標(biāo)的管理權(quán)限，充分發(fā)揮各個科室的自和積極性。
再次，建立完善內(nèi)部考核評價體系。通過綜合評價分析，及時反饋醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益、收入狀況、管理效率以及風(fēng)險系數(shù)等情況，在此基礎(chǔ)上描述各個科室的績效狀況，并進(jìn)行分析評價。績效考核是醫(yī)院進(jìn)行微觀經(jīng)濟(jì)管理的一項內(nèi)容，涉及的面比較廣，要想保證績效考核的質(zhì)量就需要管理層建立完善一整套目標(biāo)管理以及綜合評價體系。醫(yī)院實施成本管理首要目標(biāo)就是有效降低醫(yī)院自身的經(jīng)營管理成本，通過對醫(yī)院各個科室的費(fèi)用支出進(jìn)行限定、分?jǐn)偧翱己嗽u價，對各個科室的成本進(jìn)行匯總整理，并明確相關(guān)費(fèi)用的具體金額和用途。
最后，進(jìn)一步提升醫(yī)院績效考核基礎(chǔ)工作的科學(xué)性、準(zhǔn)確性。為了保證績效管理的真實準(zhǔn)確有必要完善績效考核成本核算的流程和數(shù)據(jù)。并實現(xiàn)多個系統(tǒng)數(shù)據(jù)的有效整合，將醫(yī)院收入系統(tǒng)、成本系統(tǒng)以及物資系統(tǒng)、人事系統(tǒng)等相關(guān)系統(tǒng)的信息數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)整合，對于醫(yī)院來講，業(yè)務(wù)范圍越來越廣，業(yè)務(wù)量越來越大，相應(yīng)的成本核算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與日俱增，不僅如此，醫(yī)院的成本核算還涉及著多種多樣的、較為復(fù)雜的評價模型和測算指標(biāo)，并以此完成成本核算數(shù)據(jù)的整理、收集、轉(zhuǎn)換、匯總，提高信息的準(zhǔn)確性、及時性、共享性、便捷性，切實提升醫(yī)院成本核算績效管理的效率和效益。
參考文獻(xiàn)：
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第9篇：醫(yī)院科室績效管理范文
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績效管理 問題 改進(jìn)
一、公立醫(yī)院推進(jìn)績效管理的現(xiàn)實意義
1.公立醫(yī)院規(guī)模龐大需要推行績效管理。2011年末，我國公立醫(yī)院數(shù)目達(dá)到13542個，公立醫(yī)院人數(shù)達(dá)到398.1萬人。面對如此龐大的醫(yī)院數(shù)量和工作人員數(shù)量，必須有強(qiáng)有力的管理體制才能提高管理效率，達(dá)到強(qiáng)化管理的目標(biāo)。
2.公立醫(yī)院服務(wù)對象眾多需要推行績效管理。公立醫(yī)院集中了大量優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源，而群眾也對公立醫(yī)院更為信任，這就使得公立醫(yī)院的服務(wù)對象廣泛，服務(wù)頻率較高。2011年，我國公立醫(yī)院診療人次20.5億人次。如此龐大的服務(wù)對象，必須注重服務(wù)效率的提升。
3.公立醫(yī)院成本巨大需要推行績效管理。2010年，全國衛(wèi)生總費(fèi)用達(dá)19980.4億元，其中政府衛(wèi)生支出5732.5億元，占全部投入的28.7%。并且隨著居民醫(yī)療消費(fèi)需求的增加，這種政府投入還會不斷增多。因此，強(qiáng)化績效管理，使有限的投入得到更有效的運(yùn)用，是一個值得研究的課題。
二、公立醫(yī)院績效管理存在的問題
1.績效管理改革推進(jìn)難度大。首先，不同利益主體的利益協(xié)調(diào)難度大。在績效管理模式下，醫(yī)院不同年齡階段、不同職務(wù)職稱、不同科室部門的職工有著不同的改革需求，要協(xié)調(diào)這種利益的難度較大。特別是，由于公立醫(yī)院職工多屬于國家工作人員，職工與醫(yī)院的勞動關(guān)系非常牢固，這就使得不同的利益主體在表達(dá)自身利益時不會面臨下崗等風(fēng)險，這進(jìn)一步加大了利益協(xié)調(diào)的難度。其次，改革的導(dǎo)向難以把握。績效管理必須注重效率，但公立醫(yī)院必須本著以人為本的原則，充分利用自身的醫(yī)療資源為社會提供服務(wù)。由此可能產(chǎn)生以追求經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)導(dǎo)向的改革和以提高服務(wù)效率與服務(wù)能力為目標(biāo)導(dǎo)向的改革，這就需要我們對改革的導(dǎo)向科學(xué)地加以把握。
2.績效管理體系本身存在問題。首先，從績效管理的方法來看，雖然平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度考核評價法等績效考核評價方法已經(jīng)較為完善。但將這些方法具體運(yùn)用到醫(yī)院績效管理中，指標(biāo)選取的科學(xué)性就有待進(jìn)一步提高，其中部分指標(biāo)定量難度大、指標(biāo)權(quán)重確定方法難度大等方面的問題就尤為突出。其次，從績效考核的組織來看，一方面，考核過程中的公開程度和公平性有待進(jìn)一步提升，如部分醫(yī)療工作者無法獲知自身的績效工資是如何計算等；另一方面，考核的組織機(jī)構(gòu)相對單一，多由人事部門單獨(dú)組織，沒有將全院的積極性調(diào)動起來。再次，從考核結(jié)果的運(yùn)用來看，部分醫(yī)院僅僅將績效管理局限于績效工資，沒有進(jìn)行推廣運(yùn)用，從而給績效管理帶來了局限性。
3.績效管理相關(guān)配套制度不完善。配套制度不完善是指績效管理的配套體系難以為績效管理提供更好的保障，如部門績效協(xié)調(diào)難度大。公立醫(yī)院作為一個整體，需要輔助科室，如營養(yǎng)科、醫(yī)務(wù)科等科室的輔助才能更好地推動醫(yī)院的運(yùn)行，但這些部門可能不直接產(chǎn)生收益，這就要求績效管理要能在不同的部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。
三、改進(jìn)公立醫(yī)院績效管理的對策
1.培育文化完善績效管理組織架構(gòu)。首先，要積極培育績效管理文化。改變公立醫(yī)院“吃大鍋飯”、“論資排輩”等不正確的理念，積極倡導(dǎo)講究工作效率，注重服務(wù)質(zhì)量的績效管理文化，以此來為績效管理營造良好的氛圍。其次，要不斷完善績效管理組織架構(gòu)。要在進(jìn)一步利用醫(yī)院人事部門專業(yè)知識的基礎(chǔ)上，積極引入科室管理等管理力量。此外，醫(yī)院還要指定高層管理人員負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)，以解決績效管理過程中可能面臨的難題。
2.創(chuàng)新方法與手段提高績效管理能力。首先，要創(chuàng)新績效管理方法。一方面，公立醫(yī)院要積極引入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等先進(jìn)的管理方法；另一方面，醫(yī)院要根據(jù)自身的實際，將這些先進(jìn)的方法進(jìn)行糅合，以構(gòu)建適合于自身的績效管理模式。如可以將模糊綜合評價法與360度評價相結(jié)合，構(gòu)建完善的績效考核指標(biāo)體系。其次，要創(chuàng)新績效管理手段。如充分利用信息化手段來進(jìn)行績效管理，通過構(gòu)建計算機(jī)信息管理系統(tǒng)，對醫(yī)療工作者、科室、醫(yī)院的績效進(jìn)行管理，以此來降低管理難度，提高管理效率。
3.完善配套管理制度。首先，要建立完善的利益協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，在推進(jìn)績效管理改革過程中，要充分了解不同利益群體的利益訴求，在把握績效管理總體目標(biāo)與框架原則的基礎(chǔ)上，對各種利益訴求進(jìn)行協(xié)調(diào)，促進(jìn)各方利益對接，促進(jìn)績效管理落到實處。其次，要更加強(qiáng)調(diào)績效管理的公開與公平性。一方面，醫(yī)院要加強(qiáng)對人事部門工作人員、醫(yī)療服務(wù)工作者的培訓(xùn)，讓其了解績效管理的內(nèi)涵，從而推動績效管理的實施；另一方面，要制定完善的考核評價體系，注重考核過程的公開性，注重考核結(jié)果的公平性。
參考文獻(xiàn)：
