辦公室風險識別精選(九篇)
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第1篇：辦公室風險識別范文
一、總則
為及時識別、監控公司保密潛在風險及其發生概率，確定公司保密風險承受能力及限度，認定該等風險所可能帶來的損失，根據《上海市涉密信息系統集成資質單位保密風險評估工作細則》和《涉密信息系統集成資質保密標準》結合公司實際，特制定本管理辦法。
二、職責分工
1、公司保密風險評估與管理主管部門為風險管理部。
2、各部門、各經營單元協助風險管理部實施本管理辦法。
3、公司各涉密經營單元是保密風險管理的第一道防線，負責本經營單元和公司內縱向歸口管理事項的保密風險管理工作。
4、公司保密風險評估工作小組（以下簡稱工作小組）是保密風險管理的第二道防線，接受保密管理辦公室的監督（以下簡稱保密辦），負責指導和檢查保密風險評估工作的開展。
5、公司保密工作領導小組（以下簡稱領導小組）是保密風險管理的第三道防線。作為保密風險管理的決策機構，負責監督保密風險評估工作的開展，負責組織建立完善保密管理的持續改進機制。
三、工作內容及流程。
1、領導小組授權風險管理部組織成立工作小組。工作小組組長由分管保密工作的公司領導擔任，成員由保密辦、風險管理部等部門負責人組成。領導小組應組織對評估過程中出現的問題和結果做分析和研究，查找出在保密管理的制度、流程和執行等方面的問題，組織對制度和流程進行修訂和完善。
2、工作小組至少每半年開展一次保密風險評估，使用“上海市涉密信息系統集成資質保密風險評估及自查自評系統”開展保密風險評估工作，按照業務流程對保密風險進行識別、分析和評估，評估的范圍包括項目、人員、資產、場所等主要管理活動在保密方面所面臨的威脅、存在的弱點、造成的影響，以及三者綜合作用所帶來風險的可能性的評估。
3、工作小組至少每年對《保密管理風險點識別及防控措施》評估一次，從人員風險、涉密載體風險、涉密計算機、涉密場所、投標、項目實施等，對每個風險點進行低、中、高等級識別，制定相應的防范措施。
4、工作小組在評估過程中如發現問題，及時向領導小組匯報，《保密風險評估報告》形成后，應向領導小組報告評估情況。向相關涉密經營單元和人員通報評估情況，監督防控措施的落實。
5、工作小組不定期組織開展評估業務培訓，使相關人員了解掌握保密風險形式、評估方法、評估工具、防控措施等知識。保密風險管理納入保密教育培訓，以增強涉密人員防控保密風險的意識。
6、《公司保密風險評估報告》以及《公司保密管理風險點識別及防控措施》由風險管理部保存，作為年度審查申請的附件材料報市國家保密局資質管理委員會辦公室。
四、獎懲機制
將評估工作履職情況納入部門和員工的年度績效考核評價體系。由領導小組對工作小組成員的保密工作進行考核評價；由工作小組負責對相關部門和人員的保密工作進行考核評價。對發現并上報重大保密風險的部門和人員給予獎勵。對瞞報或未發現明顯保密風險而導致發生泄密事件及嚴重違規行為的部門、人員給予重罰。
五、附則
第2篇：辦公室風險識別范文
【關鍵詞】全面風險管理；物資供應
一、引言
近年來，國際和國內環境發生了重大深刻的變化，尤其是受到全球性金融危機的爆發，歐債危機蔓延，國內經濟增長逐步放緩得宏觀經濟環境的影響，國網省物資公司經營不僅面臨著各種外部風險，另外隨著國家電網公司“三集五大”建設的深入，更面臨著業務模式不斷變革完善所帶來的物資采購等內部風險。在面臨內外部風險的環境下，作為省物資公司，努力提升風險管理水平，規避和防范重大風險的發生，成為企業核心競爭力的一個重要方面。因此實施全面風險管理，是省物資公司提升公司管理水平，提升物資供應的效率和效益的必然要求。
二、全面風險管理概述
美國COSO委員會定義全面風險管理是“一個實體的董事會、管理層和其他員工實施，適用于戰略制訂和整個組織范圍的程序。該程序用于識別可能影響該實體的事件，管理風險使之處于其偏好范圍之內，并為實體目標的實現提供合理的保證”。該定義為討論全面風險管理提供了一個統一的框架。
2006年6月，國務院國有資產監督管理委員會出臺了《中央企業全面風險管理指引》，指引中定義全面風險管理，是“指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法”。
三、國網省物資公司實施全面風險管理的對策
國網省物資公司要做好全面風險管理工作，應該按照《中央企業全面風險管理指引》的要求，結合自身業務的特點，建設實施全面風險管理體系：
1.建設全面風險管理體系的總體目標
國網省物資公司全面風險管理體系的目標是基于省物資公司在“三集五大”中的定位，在公司經營管理中加強風險管理，培育良好的風險管理文化，確保將公司經營管理中的風險可控，公司合法合規經營，信息溝通真實可靠，提升物資供應的效率和效益。
2.構建全面風險管理組織體系
要將全面風險管理的各項要求融入到業務流程中，必須要有組織體系的保障。建立公司全面風險管理“三道防線”：第一道防線是公司各級業務部門；第二道防線是公司全面風險管理委員會及辦公室；第三道防線是公司紀檢審計部門。公司應設立全面風險管理委員會，由公司總經理擔任委員會主任，下設全面風險管理與內部控制辦公室，由辦公室和各專業部門負責人組成，設置風險管理崗位，配備專門人員，全面負責公司風險管理的日常工作。
3.加強風險管理文化建設
風險管理文化是企業文化的重要組成部分。公司要大力培育和塑造良好的風險管理文化，把全面風險管理的理念和意識融入所有的業務和管理活動中，使風險管理成為企業所有部門和員工自覺的行為，做到全員參與，把風險管理的責任落實到每一位員工。
4.建立全面風險管理流程
要實施全面風險管理體系，要圍繞全面風險管理的總體目標，在公司經營管理的過程中和業務流程中執行全面風險管理的流程體系。風險管理基本流程主要包括：初始信息收集、風險評估、風險管理策略、內部控制、監督改進。
（1）收集風險管理初始信息，建立風險信息庫。公司應以崗位為基礎、以業務流程為依托，動態收集風險初始信息，并對初始信息進行篩選、提煉、分類，開展風險梳理識別工作。通過風險梳理和識別，建立涵蓋全部風險的統一的風險信息庫，為風險評估提供依據。公司各部門要定期開展對風險信息的收集和辨析工作，及時更新信息庫。
（2）風險識別與評估。對收集的風險管理初始信息和各項業務管理及其重要業務流程進行風險評估。根據風險發生可能性的高低、風險發生后對目標的影響程度來確定公司的重大風險。風險評估包括風險辨識、風險分析、風險評價三個步驟。
（3）風險管控策略的制定。通過分析公司自身和外部的條件，圍繞戰略目標，風險承受程度等來選擇風險管控策略。公司對風險實施有效地控制采用的主要方法有：風險規避、風險降低、風險分擔和風險承受。
（4）風險管理相應解決方案的制定和實施。公司應根據風險管理策略，針對各類風險或每一項重大風險制定風險管理解決方案，風險解決方案應包括事前、事中、事后的應對措施和危機狀況的處理計劃。制定相關的內控措施，如審批制度，明確涉及重大事項的批準程序，重大資金支付的集體決策程序等。通過在公司各部門開展風險管理工作，實現風險管理體系的良好運行。
（5）監控與改進。公司應定期對風險管理工作的有效性進行自查和評價，及時發現存在的缺陷并改進，實現閉環管理。建立風險責任制度，將各部門風險管理工作列入績效考核體系，從制度上保證持續改進和提升全面風險管理的水平。
四、結語
總之，實施全面風險管理，推進內控體系建設，將極大推進企業防范風險，提升管理水平，特別是在國家電網公司建設“三集五大”體系的戰略部署的背景下，在國網省物資公司實施全面風險管理，構建完善的內部控制體系，對于提升物資供應的效率和效益工作目標的實現，對于提高公司抗風險能力和核心競爭力都具有現實而長遠的意義。
參考文獻：
第3篇：辦公室風險識別范文
關鍵詞：加強 內控體系 建設 思考
1. 前言
杭州華電半山發電有限公司（以下簡稱“半山公司”）是由華電國際電力股份有限公司、浙江浙能電力股份有限公司投資，華電國際電力股份有限公司控股的國有特大型火力發電企業，目前是國內最大的燃機電廠，同時也是浙江電網的重要統調電廠和杭州市的主要保安電源。
半山公司始建于1959年，先后完成5次基建、擴建工程，目前總裝機容量為268萬千瓦，其中燃機一期3臺，裝機容量117萬千瓦;燃機二期3臺，裝機容量124.5萬千瓦;1臺燃煤機組，裝機容量254.5萬千瓦。
華電半山發電有限公司是一家有著50多年歷史的發電企業，長期以來，重視企業管理，加強內控制度建設，逐步建立了涵蓋各個環節的內部控制體系，各職能部門為加強內控管理，根據國家法規、上級規章制度，結合企業實際，制定了相關內控制度（包括規章制度和管理標準），并予以有效執行和不斷完善。
前幾年，國家財政部、審計署、證監會、銀監會、保監會等五部委先后聯合出臺了《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》，根據國家五部委規定，依據上級公司要求和部署，公司自2011年以來，已連續開展了三年內部控制自我評價，通過持續開展內控評價，發現缺陷，整改缺陷，進一步建立健全內控制度，提升內控執行力，防控風險。
但從內控評價結果和公司內控現狀看，公司內控體制機制尚不健全，內控管理和內控監督的職責不具體、不明確，內控管理工作這一重要主體和重大環節基本處于缺失的狀態，內控監督與評價的力量薄弱，相關人員對公司各業務流程和主要風險不熟悉、缺乏內控評價和風險評估等方面的知識和實踐經驗，公司無論在內控制度建設和制度執行上，還是在內控管理及評價監督等方面都存在不少困難和問題，沒有真正形成執行（各職能部門）、管理（日常管理部門）、監督（審計部門）“三道防線”。
為了提升公司內控管理和風險管理水平，推進公司內控工作和風險管理工作，扭轉內控管理的薄弱局面，2013年，公司對如何全面推進內控體系建設，加強內控管理和內控評價工作，理順管理，如何提高部門的內控工作執行力等進行了深入研究和探討，并向兄弟單位學習、取經。在經過充分的研究和醞釀后，今年初成立了公司內控管理組織機構，建立了內控工作聯絡員機制，并明確了各機構和內控聯絡員職責，各機構和內控聯絡員從成立之日起，按照確定的職責開展工作，發揮作用。
2. 內控管理辦公室工作開展情況
為加強內控管理，公司內控管理委員會下設內控管理辦公室，內控管理機構的成立，加強了內控管理工作，使內控管理工作制度化、常態化。在成立內控管理機構的同時，結合公司實際，明確具體職責。
立機構，訂計劃。公司形成內控管理堅強防線，實現關口前移防控風險。公司成立了由各職能部門負責人組成的內控管理辦公室，主要負責公司內部控制和風險管理的日常管理工作。內控管理辦公室結合公司實際，制定了內部控制和風險管理年度工作計劃并著力推進實施。
抓倒查，定制度。公司建立“倒查”機制，按照內控評價標準對流程控制進行檢查，對風險控制點進行梳理調整，對自查評價過程中發現的缺陷，認真分析，制定整改措施，跟蹤缺陷整改。2014年，為進一步加強和規范企業內部體系建設，公司對內控管理流程手冊（2013版）進行全面修訂，對照上級公司規章制度和實際工作流程進行梳理、優化，最終形成更具有實際操作指導意義的公司內控管理流程手冊（2014版）。
重審核，強制度。今年以來，公司各部門已制訂、修訂內控制度32項，內控管理辦公室進一步深化內控制度審核，對每一項制定、修訂的制度嚴格審核，為內控制度質量把好第一道關。為進一步規范公司內控管理工作，明確責任，去年4月，內控管理辦公室制定了《內控管理辦法》，使公司內控管理工作有章可循，有據可依，為建立健全內控體系和風險管理體系提供了強有力的支持。
建專欄，推培訓。為增強廣大員工的內控意識，及時了解公司內控工作情況，提高內控執行力，營造內控文化氛圍，內控管理辦公室和內控評價辦公室在經過充分醞釀和精心策劃后，在2014年3月份公司門戶網站開辟了“內控建設”專欄，報道公司內控工作和風險管理動態，普及內控和風險管理知識。該專欄設置“制度建設”、“內控知識”、“內控信息”三大版塊，涵蓋了內控制度的制修訂及執行情況、內控和風險管理知識、內控工作開展情況等。同時，為進一步強化風險防范意識，推進公司風險管理體系建設，內控管理辦公室于去年6月舉辦了風險評估實務培訓，各部門負責人及內控聯絡員共計50余人參加了培訓，取得了實效。
3.內控評價辦公室工作開展情況
為加強內控監督，公司內控管理委員會下設內控評價辦公室，內控評價機構的成立，加強了內控評價工作和日常監督的力量，使內控監督制度化、常態化。在成立內控評價機構的同時，結合公司實際和內控評價監督工作，明確具體職責。
形成合力，持續評價。公司內控評價工作自2011年起，已連續開展了三年，形成常態化工作。2013年公司獲得華電國際“2013年度內部控制評價工作先進單位”榮譽稱號。內控評價辦公室成立后，由評價辦公室具體組織實施評價工作，牽頭成立公司內控評價領導機構和工作機構，編制內控評價方案，根據評價方案和采用抽樣法等多種評價方法開展評價，查找內控缺陷，撰寫評價報告，確保評價工作的質量和評價工作的順利進行。
嚴抓整改，促進落實。抓整改、促提升，及時組織開展內控缺陷整改情況的監督檢查是內控評價辦公室的一項重要職責。2014年以來，內控評價辦公室先后于上半年和下半年部署缺陷整改情況的監督檢查。每次檢查結果均向公司領導層和各有關部門進行通報。通過監督檢查，有力促進了各部門缺陷整改工作，使各項缺陷能有效整改。
監督檢查，強化內控。開展內控監督檢查是內控評價辦公室的一項重要職責。除開展內控缺陷整改情況監督檢查和每年開展內控自我評價，還適時組織開展內控監督檢查。內控監督檢查包括專項檢查和全面檢查，去年8月份，組織內控評價人員對涉及內控評價范圍的32個業務流程的執行情況及各項控制文檔進行全面檢查，查找缺陷。通過專項檢查和全面檢查，促進各部門提高執行力，糾正存在的問題，保障各項內控制度有效運行。
4.內控工作聯絡員工作開展情況
建立內控工作聯絡員機制，是公司推進內部控制和風險管理體系建設的一項重大舉措。內控工作聯絡員由各職能部門責任心強，業務精、善于管理的人員擔任，其職責主要是參與和協助公司內控管理、內控評價、本部門內控制度制（修）訂和內控自查自糾，對本部門內控制度執行和內控缺陷整改的監督等。
參加會議、培訓，提高業務水平。今年，內控聯絡員參加了內控評價辦公室和內控管理辦公室組織召開的各項會議和風險評估培訓，通過會議和培訓，加深了解了內控聯絡員的職責、公司內控缺陷情況及整改情況，提高了對內控工作重要性的認識以及對開展風險評估和內控自查自糾必要性的認識，了解公司內控管理現狀和存在的問題，初步掌握了風險評估知識。從實踐情況看，及時召開內控聯絡員會議和相關培訓，通過學習、指導及部署工作，對于增強內控聯絡員的責任意識，提升內控聯絡員業務水平，加強內控管理是十分必要的。
參與部門自查自糾，增強自查力度。今年6-7月，內控管理辦公室組織開展了年度內控自查自糾工作，對自查工作提出了具體要求。各部門高度重視，精心組織，最大特點就是充分發揮本部門內控聯絡員的作用，具體參與部門內控自查自糾工作，在自查工作中，各部門內控聯絡員積極協助部門領導對內控制度建設和執行情況、評價檢查發現的缺陷整改完成情況等方面進行認真自查，充分發揮了內控骨干作用。
第4篇：辦公室風險識別范文
摘 要 融資性擔保公司是為解決中小企業融資難的問題而出現的非銀行地方性金融企業，提供專業的擔保產品，如何確保擔保產品的安全與利益，本文從風險管理的角度探討風險管理的內涵，融資性擔保公司風險管理的定義、特點、意義我國目前融資性擔保公司風險管理的問題、解決我國融資性擔保公司風險管理的現狀的對策。
關鍵詞 融資性擔保公司 風險管理 全面風險管理
一、融資性擔保公司風險管理的內涵
融資性擔保業務流程分為：擔保調查與信用分析，擔保審查與擔保辦理，保后管理。融資性擔保業務流程管理實質就是風險管理，以保證最大限度地獲取收益的過程。融資性擔保風險分為廣義與狹義兩種，廣義風險，是指融資性擔保擔保公司在經營融資性擔保產品中，由于事前無法預料的不確定性因素的影響或是未來的的實際情況變化與預測不相符，或使其實際的收益與預期收益發生背離，從而導致擔保公司蒙受經濟損失或不獲利，喪失獲取額外收益的機會的可能性。狹義風險是指融資性擔保公司蒙受經濟損失的可能性。融資性擔保公司面臨的風險主要有市場風險、信用風險、保費風險、操作風險、法律風險等。由于融資性擔保公司是提供擔保產品的金融企業，特別是擔保產品的特點決定它對各種風險要嚴格控制與防范。
風險管理是融資性擔保公司在提供擔保產品時，通過風險識別、風險評估、風險處理等方法，預測、回避、分散風險，從而減少或者避免經濟損失，保證不發生墊款損失的行為。按照現在經驗，可以分為非全面風險管理與全面風險管理。
融資性擔保公司風險管理的定義、特點、意義COSO委員會認為：全面風險管理是一個受到該實體的董事會、管理層和其他個人的影響，并應用在整個機構戰略設施的過程。他被設計用于識別整個實體的潛在重大風險。他能組織的具體情況提供一個風險管理框架，并為組織目標的實現提供合理的保證。
全面風險管理體系是指融資性擔保公司各業務層次、各類型風險所進行的通盤管理，在對風險進行科學量化的基礎上，以“風險調整后的資本收益率”為核心，從而在內部實現對風險通盤管理，同時借助監管部門和市場力量的約束，形成一個包括融資性擔保公司，監管者及市場的三位一體的風險管理體系。
全面風險管理的特點是：
1.整體化的風險管理，對各種風險進行統籌管理；不是以各個部門為單位，對風險管理分割的分散化管理。
2.連續性的風險管理，將風險管理納入到時日常經營之中；不只是某時點的一定時段的風險管理。
3.全面的、大范圍的風險管理；不是小范圍、局部的風險管理。
二、實施全面風險管理的意義
1.強化全面風險管理理念是融資性擔保業務健康持續發展的監管需要
去年，我國根據《融資性擔保公司管理暫行辦法》對擔保公司進行整治，通過省金融辦檢驗達標的，廣東省共301家獲得獲得地方性金融許可證，這301家則取得與銀行合作的 “通行證”，融資性擔保公司是解決中小企業融資難的重大舉措。通過對歷史問題的整治，如何管理融資性擔保公司，強化全面風險管理理念是監管的重要工作，是確保融資性擔保業健康發展的根本保證。
2.融資性擔保公司確保競爭力的需要
融資性擔保公司是提供擔保產品的非銀行金融企業，是高風險行為，是管理風險并收取超額利潤的企業，風險管理的水平決定其生存與發展的能力，是競爭的要求，實施全面風險管理是融資擔保公司發展的基本保證。
3.融資性擔保公司提升風險管理水平的需要
融資性擔保公司的管理如何入手，是管理者應當首先解決的問題，我國融資性擔保公司是新生事物，所以目前大都分融資性擔保公司處于非全面管理階段，在探索管理經驗，而全面管理是商業銀行的先進管理經驗，融資性擔保公司應當自覺掌握全面風險管理精華，創造出適合自己的全面風險管理體系。
三、我國目前融資性擔保公司風險管理的問題
1.融資性擔保公司風險管理意識剛起步，處于處自發階段
為解決中小企業融資難，我國2010頒布《融資性擔保公司管理暫行辦法》進行規范管理，作為省級新設立的金融辦公室不象銀行監督委員是從人民銀行中分離出來的，從成立之日就有大量成熟的監管隊伍，而省級以下的金融辦公室的組成人員，機構新，人員新，監管能力有待提高，而融資性擔保公司又是以提供擔保產品為主的金融企業，對其經營規律因出現時間短而未能掌握，所以融資性擔保公司的風險監管剛起步，處于自發階段。
2.公司風險管理組織結構與體系未建立
融資性擔保公司行業在我國剛起步，公司對風險管理處理探索階段，根本不可能按全面風險管理的要求設置組織結構與體系。融資性擔保公司管理暫行辦法要求規模較大的融資性擔保公司有律師或注冊會計師作為首席風險官，但并沒有對風險管理提出理為科學的要求，擔保不僅是法律問題或是財會問題，而是金融問題，金融是法律、會計等綜合運用的有自己規律的專業領域，將風險視同法律問題或是財會問題，也誤導了融資性擔保公司的組織結構與體系的建立。
3.風險管理人才匱乏
目前融資性擔保公司的風險管理人才來源主要是有三種，一種是從銀行退休人員，因為從銀行一線人員挖管理人才是不可能的，這一類有豐富的管理經驗，但對風險管理的理論水平低，未能掌握科學有效的全面風險管理的知識，未能自覺的運用該知識指導融資性擔保公司風險管理。一種是從律師等法律界人士招聘作為風險管理人才，因為目前中國沒有財稅金融專業的律師，而多為通才，不能融合財會等經濟實際狀況，未能提交高效、簡單、促進業務的風險管理措施；一種是注冊會計師等財會界人士招聘作為風險管理人才，因為目前中國沒有財稅金融專業的會計師，為通才，不能融合法律而未能促進業務與風險管理并存的風險管理措施。擔保業務屬于金融行業，必須培養自己風險管理高級人才。
解決我國融資性擔保公司風險管理的現狀的對策
4.加強監管力量與監管規劃的建設
金融辦公室的組成人員，機構新，人員新，未掌握融資性擔保公司擔保產品經營規律，風險監管剛起步，處于自發階段。金融辦公室監管人員要加強金融、財會、法律等綜合技能的學習，多從銀行等金融單位招聘精英，充實監管力量；根據目前我國融資性擔保公司的不同規模、發展歷史、市場定位和擔保產品策略等，適當引進全面風險管理觀念和方法，制定系統的全面風險管理監管的規范，指導監管日常工作，使監管規劃實用、高效，使擔保業務健康發展。
5.建立全面風險管理組織結構與體系
全面風險管理應當建立包括決策、實施、執行、和監督部門在內的自上而下的垂直化風險管理組織架構，構建一個嚴密、高效、健全的風險管理組織體系，建立直接對股東會負責的風險管理委員會。對融資擔保公司的各類業務以及各個部門的風險進行集中的統一管理，不要將風險管理分散由各業務部門單獨負責。在操作層面上，對風險度大的崗位，設置與業務經理平等的風險經理，風險經理由風險管理委員會領導，負責對業務部門經營中所涉及的風險進行日常監測、評估、管理、和報告。風險管理人員實行垂直管理，確保風險管理的獨立性。
6.完善風險內部控制制度
風險管理與內控制度是融為一體的，只有內控制度執行得好，風險管理才能落到實處。風險內部控制制度的構建主要是，一，建立風險識別和評估系統，通過對風險的定性分析與定量測算，有效評價風險的狀態與程度，為風險控制提供基本依據。二，健全內部授權審批機制，保證擔保產品的安全與利益。三，完善崗位責任制，落實績效考核制度。四，將風險防范作為內部審計監察的主要目標，實行風險評級制度，將內部控制作為提高全面風險管理的首要手段來抓。
7.培養全面風險管理的高端人才
融資性擔保公司風險的識別、防范、控制和管理需要精通金融財會法律理論、數理統計、以及熟悉擔保業務的高層次復合人才。因此，要按照全面風險管理的要求，加強專業學習，全面提高了從業人員的素質，盡快培養和建立一支全面風險管理人才隊伍。融資性擔保公司要從成立之日就培養、挖掘、和儲備符合條件的人才，并與績效考核等薪酬制度相結合，保持人才穩定，不流失。加強培訓，加大對風險管理人員的知識更新和技能培訓，不斷提高其風險控制能力，適用不斷變化的業務需要。
參考文獻：
[1]王梅麗.廣東融資性擔保整結束，僅301家獲牌.南方都市報.2011.4.11.
第5篇：辦公室風險識別范文
一、企業套期保值中所面對的各種風險
企業從事套期保值交易所面對的風險可以歸納為以下幾種：
(一)基差風險
基差風險是指保值工具與被保值商品之間價格波動不同步所帶來的風險。基差即現貨成交價格與交易所期貨價格之間的差，其金額不是固定的。基差的波動給套期保值者帶來了無法回避的風險，直接影響套期保值效果，特別是當采用替代品種保值時。
(二)交叉套期保值風險
當期貨市場上沒有與現貨商品相同品種的期貨合約時，可以利用其他具有相同價格發展趨勢的商品期貨合約為該現貨商品進行保值，即所謂交叉保值。在實際運行過程中，交叉保值中所要保值的資產并不是所使用期貨標的資產，兩類資產的價格走勢并不是完全一致的，這就會導致交叉保值風險。
(三)逐日結算風險
由于期貨交易實行保證金交易和逐日結算制度，因此一旦出現不利變動，投資者可能被要求補足保證金至規定的額度。如果企業資金周轉不靈，無法及時補足保證金而被強行平倉，則套期保值策略會因此落空，企業可能面臨嚴重虧損。
(四)投機風險
期貨套期保值與商品投機在交易上并沒有本質的區別，商品投機有時能夠給企業帶來巨額的利潤，使得企業經常放棄套期保值的宗旨，或者并不嚴格執行套期保值方案，導致商品操作名為套期保值而實為投機，在市場方向發生變化或判斷失誤時給企業帶來損失。
(五)業務流程風險
由于期貨交易不是客戶之間面對面的交易，它需要通過期貨經紀公司，按照交易所規定的操作程序和結算方式進行交易和結算，業務流程沒有完全封閉的時間界限，隱含著操作風險。業務流程中的風險主要產生于合作機構選擇不當、沒有按規定的程序與合作機構簽訂合同、開戶未經有效審批、投資方案未經有效審批、資金劃撥未經有效審批等情況。
套期保值的首要目標是保值，在轉移價格風險后，企業應專心致力于現貨經營，獲取正常的經營利潤，不能不顧風險指望利用套期保值交易賺取額外利潤。因此，企業在參與套期保值時應努力規避上述風險，應該了解這些風險的來源，并從根源上對這些風險加以防范。
二、基于風險管理建立企業套期保值內部控制體系的必要性
通常而言，內部控制是指企業的內部管理控制系統，而風險管理是指企業圍繞總體經營目標對企業管理的各個環節和經營過程中的風險進行管理的基本流程；內部控制解決的是常規性風險，風險管理解決的是非常規性風險；內部控制主要是從風險控制的方式和手段說明風險控制，風險管理是從風險控制的目的來說明風險控制。
內部控制理論是隨著企業內控實踐經驗的豐富而逐漸發展起來的，大致經歷了內部牽制、內部控制系統、內部控制結構和內部控制整體框架四個理論階段。1992年，COSO委員會提出了《內部控制整體框架》，將內部控制定義為“由企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標而提供合理保證的過程”，并認為內部控制包含控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通以及監督等5個方面。內部控制的目的就是幫助企業正確地管理和控制風險，目標是通過建立企業內部控制體系，梳理公司的主要業務流程，對關鍵控制流程進行風險分析，找出風險點和控制缺口，通過強化相關部門控制職責，實現對風險的有效控制，完善制度規范，建立測試方法和標準，保證內控體系有效運行。2004年，COSO委員會又頒布了《企業風險管理框架》，將企業風險管理被定義為“企業風險管理是一個過程，這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響，這個過程從企業戰略制定一直貫穿到企業各項活動中，用于識別那些可能影響企業的事件并管理風險，使之在企業風險偏好之內，從而合理確保企業取得既定目標”。其中明確說明，風險管理框架建立在內部控制框架基礎上，內部控制是企業風險管理必不可少的一部分。
可見，內部控制的建立是與風險管理的要求相并存的。正是因為存在各種各樣的風險, 企業才應該建立良好的內部控制系統, 配合風險管理, 實現企業目標。建立內部控制是現代企業制度的迫切要求, 是企業經營管理體制的需要。而企業從事期貨套期保值，風險伴隨于整個投資過程，為了控制期貨投資風險，企業則必須建立相關的內部控制體系。
三、企業套期保值內部控制體系的建立和完善
企業內部控制的內容是由控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通以及監督等五個方面的基本要素組成，這些要素及其構成方式決定著內部控制的內容與形式。企業套期保值內部控制體系的建立和完善都是圍繞這五個方面的要素進行的。
(一)建立良好的控制環境
控制環境提供企業紀律與架構，塑造企業文化，并影響企業員工的控制意識，是所有其它內部控制組成要素的基礎。與套期保值相關的控制環境因素主要是組織機構，因為風險內部監控體系的運行必須建立在職責分明的組織結構之上。一個結構良好的組織不僅可以促使組織中每一個人為完成既定的組織目標而盡職盡責，而且依賴組織內的嚴格分工，做到相互稽核、牽制，避免挪用資金和越權交易的風險，并可及時發現期貨投資風險和采取相應對策。期貨投資應實行權力集中原則，決策權應由公司最高決策層掌握，通常由董事會授權董事長組建期貨領導小組，成員包括董事長、總經理、財務總監、采購總監、內審負責人等，負責制訂年度套期保值計劃、對公司從事期貨套期保值業務進行監督管理、批準授權范圍內的套期保值交易方案、負責審定公司套期保值管理工作的各項具體規章制度以及交易風險的應急處理等。期貨領導小組下設套期保值管理辦公室作為其日常辦事機構，其職責為制訂、調整套期保值計劃、交易方案，執行具體的套期保值交易和其他日常管理工作。套期保值管理辦公室設有交易員、檔案管理員、資金調撥員、會計核算員和風險控制員等崗位，各崗位分別由相應的職能部門內設，每個崗位員工各司其職。
(二)實施有效的風險評估
每個企業都面臨來自內部和外部的不同風險，這些風險都必須加以評估。評估風險的先決條件是制定目標，風險評估就是分析和辨認實現所定目標可能發生的風險，具體包括目標、風險、環境變化后的管理等。對于選擇期貨經紀公司，套期保值管理辦公室應挑選三家以上具有良好資信和業務實力、運作規范的期貨經紀公司，經資格審查后作為候選單位，再由期貨領導小組從中選定一家期貨經紀公司，簽訂期貨經紀合同書，辦理開戶手續。套期保值管理辦公室應動態跟蹤了解期貨經紀公司的發展變化和資信情況，并將有關發展變化報告公司期貨領導小組，以便決定是否更換期貨經紀公司。在業務操作過程中，應及時評估交易方案中的相關風險，檢查交易方案是否采取合理交易策略以降低追加保證金的風險。內審部門應定期或不定期地對套期保值業務進行檢查，監督業務人員執行風險管理政策和風險管理工作程序，及時防范操作風險。
(三)把握關鍵的控制活動
控制活動是確保管理階層的指令得以執行的政策及程序，套期保值控制活動的主要內容包括交易授權、職責劃分、業務流程、風險報告和處理程序等。
1、交易授權
對期貨交易操作應實行授權管理，一般應由董事長簽發期貨交易授權書，交易授權書應列明有權交易的人員名單、可從事交易的具體種類、交易限額和授權期限等。被授權人員只能在授權書載明的權力范圍內行使相應權力。如被授權人變更或權限調整，授權人應及時通知業務相關各方。
2、職責劃分
從事套期保值各崗位人員的職責應合理劃分，比如交易員負責監控市場行情、識別和評估市場風險、制訂交易方案、執行交易指令、對已成交的交易進行跟蹤和管理等；檔案管理員負責計劃、交易方案、交割單和結算單等資料的管理；資金調撥員根據交易記錄完成收付款；會計核算員負責相關賬務處理等財務結算工作；風險控制員負責監督和跟蹤每筆交易的執行情況。各崗位人員應確保有效分離，不得交叉或越權行使其職責，確保能夠相互監督制約。
3、業務流程
套期保值管理辦公室根據現貨需求情況和市場價格行情制訂交易方案，方案內容包括建倉品種、價位區間、數量、擬投入的保證金、風險分析、風險控制措施、止損額度等，報經期貨領導小組批準后執行。交易員根據交易方案，填寫注入或追加保證金的付款通知，經期貨管理辦公室及財務部相關負責人審批后交資金調撥員執行付款，并選擇合適的時機向期貨經紀公司下達交易指令，每筆交易后應及時將交割單和結算單交風險控制員進行審核。會計核算員收到交割單或結算單，審核無誤并經相關財務主管簽字后，進行賬務處理，同時每月末與交易員核對保證金余額。套期保值管理辦公室根據鎖定價格材料的實際采購情況擬訂平倉方案，操作流程與上述類似。
4、風險報告和處理程序
交易員應于每天收市后測算已占用保證金數量、浮動盈虧、可用保證金數量及擬建頭寸需要追加的保證金數量并上報。當市場價格波動較大或發生異常波動時，交易員應立即報告；如交易合約市值損失接近或突破止損限額時，須立即啟動止損機制；當發現由期貨經紀公司造成的交易錯單，交易員應及時通知期貨經紀公司采取相應處理措施，并追償損失；若發生屬于自身過錯的錯單，交易員應立即報告套期保值管理辦公室負責人，并下達相應的指令以消除或盡可能減少由此造成的損失。
(四)規范信息披露
企業在其經營過程中，需按某種形式辨識、取得確切的信息，并進行溝通，以使員工能夠履行其責任。套期保值管理辦公室應于月初向期貨領導小組提交上月套期保值業務報告，內容包括本月新建倉位狀況、總體持倉狀況、結算狀況、套期保值效果、未來價格趨勢及相關分析。同時，所有參與套期保值業務員工都應遵守規范的匯報制度，使內部信息傳遞順暢。
(五)加強監督力度
內部控制系統需要被監控，監控活動由持續監控、個別評估所組成，其可確保企業內部控制能持續有效的運作。企業參與期貨市場從事套期保值交易的主要目的是規避市場經營風險，因此，企業應針對套期保值業務建立經營風險的監督體系和權力制衡機制，在決策、授權、交易等操作程序上規范運作，發揮各級操作者的主觀能動性，提高企業在期貨市場的抗風險能力，保障套期保值交易順利進行。
參考文獻:
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[2]彭志國,劉琳,張慶龍.企業內部控制與全面風險管理[M].北京:中國時代經濟出版社,2008
[3]孫才仁.套期保值與企業風險管理實踐[M].北京:中國經濟出版社,2009
第6篇：辦公室風險識別范文
推進屬地化建設是降低海外經營風險的有效手段；各類專業人才培養是海外經營風險防范的當務之急。
文 張磊
全面風險管理的經驗做法
構建分級管理、高效運行的風險管控組織體系。2010年初，為強化對海外風險的監控，構建“明確責任、分工協作、全員參與、全過程控制”的風險管理格局，中土集團了《海外風險預警信息管理辦法》，明確了海外風險防范的組織架構，初步形成海外風險管控的三道防線。第 道防線：海外風險防范領導小組，負責對海外重大風險預警的相關應對措施進行集體決策。第二道防線：海外風險監控辦公室，負責對海外風險預警信息進行風險辨識、風險分析和風險評估；對海外經營中的潛在風險進行綜合監控。第三道防線：各海外經營機構。辦法中明確規定各海外經營機構是預警層面的基本單元，是預警信息的第一報告單位，其行政領導是海外風險防范的第責任人。
2011年，中土集團《關于進一步健全內部控制與風險管理體系相關工作的通知》，進一步規范了風險管控體系的工作職責和工作制度。集團總部設立內部控制與風險管理工作領導小組；在海外風險監控辦公室的基礎上，改組設立風險內控管理辦公室，負責內部控制與風險管理工作的實施及日常工作。各海外事業部設置風險管控專職崗位，由專人負責收集匯總海外市場、海外項目風險信息，分析并撰寫海外市場風險管理報告。經過幾年來的實踐運行，初步形成了“統一領導、分級管理、全面防范、重點控制”的風險管理組織體系。
夯實持續監控、定期檢查的風險管控規章制度。2011年，相繼了《重大風險事件分析報告制度》和《重大風險管控措施落實方案》，明確要求各海外事業部謹慎選擇海外經營的國家和地區，從源頭上控制風險。不進入外交部、商務部等明令警示的海外市場和行業領域，不進入不能形成有效監控的海外市場，不進入在一定時期不能形成規模效益的海外市場。
對于經識別認定的重大風險，由風險內控辦公室牽頭，組織海外經營單位和相關職能部門，共同制定具體的風險管控方案，并細化落實各項管控措施。特別要注意的是，總法律顧問、企業法律事務中心要參與重大經濟活動談判工作，提出規避法律風險的建議措施。
2013年，中土集團綱領性文件《內部控制與全面風險管理辦法》，該文件強化了總部各部門、各經營單位各類風險相關信息收報力度，包括風險信息、風險管理動態和風險案例分析，境外1億美元以上的大型項目要定期掃描、備份重要文檔資料，并適時帶回國內交由主管事業部保存、備案。
在規章制度的落實方面，中土集團每年組織一次對重點海外市場的內控與風險管理專項檢查，對重點市場的重大、重要風險進行評估并提出調整和改進建議。
推進多層次、無縫隙的風險管控報告機制。一是各海外經營單位定期（每季度）對所管轄市場的宏觀系統性風險與微觀經營性風險進行風險信息的收集和報送工作，報送的內容須包括風險預警信息、風險案例、風險管理工作動態等內容。
二是風險內控辦公室定期（每半年）召開一次海外風險預警信息專題會議，分析海外經營各類風險的潛在因素，研究海外經營各類風險預警的應對措施。
三是對于重大風險事件，在風險爆發的24小時內，海外項目負責人將第一時間向駐外機構分管領導和主管領導進行工作匯報。在重大風險事件處置完畢后，各經營單位按要求向總部風險內控辦公室提交專項報告。
四是對于緊急風險事故，各單位需按照相關規定，啟動風險預警并按程序提交上報。突況報告可以采用口頭報告、電話溝通、電子郵件等多種形式。
五是對于海外特定市場不便于評估的特定風險，海外經營單位可聘請專業風險測評機構運用定量化的測評方法進行專項風險評估，評估結果直接向內部控制與風險管理工作領導小組匯報。
完善海外風險管控的遠程信息平臺。自2012年成立信息化管理部以來，中土集團信息系統建設上了一個新臺階。風險信息系統的建設以集團公司總部辦公自動化平臺為依托，逐步滿足集團公司整體和跨職能部門、業務單位的風險管理綜合要求。尤其是對于海外經營單位，將各海外市場．海外項目的風險預警指標納入集團公司辦公自動化平臺，可通過信息集成的方式實現海外風險信息的高效綜合管理。
另外，中土集團搭建了內控與風險管理。。群、微信群等，做到國內國外各層級風險信息的隨時溝通和資料共享，較好地避免了國內外時差和通訊聯系不便等不利因素。
相關體會
全面風險制度建設是防范海外經營風險的根本舉措。根據多年國際工程管理的經驗，海外經營的市場風險，要依靠健全風險預警、風險防控的各項管理程序來防范。特別是作為總承包商，要通過對企業在各海外市場經營得失的分析，逐步形成各市場海外經營風險的規律性認識。對于新開發的海外市場，要對其進行全方位情報分析和風險分析，謹慎考察項目所在國的政治風險、經濟風險、法律風險和財務風險等，最終形成該市場是否是一個值得進入的“好市場”的科學評價。
加強前期商務運作能力是預防海外經營風險的關鍵環節。從事海外經營的企業要建立相對完善的項目信息收集、篩選系統，與各目標市場駐外使館、所在國政府、當地合作伙伴保持良好的公共關系，能夠按照項目信息的來源、項目資金渠道、項目商務條件、技術標準等不同層次進行逐級篩選，以保證項目立項信息的真實性和有效性。
在項目投標階段，總部職能部門要對不同海外市場、不同規模的海外項目進行分級管理，靈活采取多種報價策略，有效平衡合理報價與報價競爭力之間的關系，確保報出有競爭力的價格。
選擇聯合體方式承攬國際工程可以有效化解海外經營風險。當下的國際工程市場，如果一個總承包項目，其所在國經營環境復雜、項目實施難度大、項目規模超過單一承包商的承建能力或需要承包商為項目融資時，為規避或分散風險，承包商往往會與其他工程公司、金融機構等組建成聯合體，共同承攬實施該項目。
實踐證明，聯合體方式承攬國際大型工程項目，由于聯合體內各成員所處的環境不同，具有不同的專業能力和資源優勢，能夠促使大型項目的潛在風險得到有效的規避和降低。如與當地公司合作，可以部分規避政治風險、經濟風險、法律風險、外匯風險、治安風險等；與國際知名大企業合作，可以部分規避或轉移商務風險、技術風險等；與各類金融機構合作，可以部分規避或轉移金融風險等。
海外項目風險防范需以合同管理為主線。國際工程的風險管理，要以合同管理為主線，制訂風險防范的各項措施。尤其是對海外大型項目的合同管理，各海外經營機構要通過認真、細致的合同要件研究，結合海外市場實際狀況，組織技術、商務、財務、法律、項目管理等相關專業人員對合同的具體內容進行逐條、逐款的仔細審核，識別對外合同中的潛在風險，并抓住源頭，防患于未然。承包商要盡可能爭取對自身有利的合同條款，企業總法律顧問、法律事務中心要參與重大經濟活動談判工作，并提出規避風險的法律意見。
推進屬地化建設是降低海外經營風險的有效手段。從事海外經營的企業要有計劃地實施多種形式的屬地化建設，充分利用當地各類資源，在運作模式和管理方式上向當地公司看齊。
第7篇：辦公室風險識別范文
一、流程管理與財務風險控制的特點及關系
所謂流程，是指業務活動和管理活動過程中的實體性規定和程序性規定，流程具有目標性、相關性、動態性、層次性和結構性等特點。流程管理，是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。流程管理通過流程建立、流程實施、流程評估、流程改進和流程再造等不同行為來實現，是一個不斷循環和動態變化的管理方式。企業一般按照業務性質進行職能部門的劃分，按照部門職責組織企業經營行為，但所有的經營行為均需通過既定的流程框架來實現，通過流程管理讓管理行為高效、規范的達到目標。
財務風險控制，是指在財務管理過程中，利用有關信息和特定手段，對企業財務活動施加影響或調解，以便實現計劃所規定的財務目標，回避風險的發生。財務風險控制的滯后、缺失往往給企業造成不可估量的損失。科學的財務風險管控體系是企業健康持續發展的重要保障。
流程管理是財務風險控制體系的主要脈絡構成，是連接財務風險控制端點的主要載體，是網羅各經營風險節點的重要平臺。流程管理是財務風險控制體系運轉的重要的系統化方法。具體來講，就是根據業務管理關系，制定業務指導原則，通過建立科學系統的流程，規范企業經營行為，達到控制財務風險的作用。
二、ABC公司財務風險控制問題評析
ABC公司是一家以投資物業為核心業務的國有企業，主要負責近30萬平方米商業物業的租賃與日常運營。公司管理的經銷商近500家，商戶性質較為復雜，涉及業務內容從經銷商管理、活動宣傳到車輛出入庫、新車交易、二手車評估、過戶、驗車、置換等，流程節點繁雜，且涉及到除商戶、公司各部門以外的工商、稅務、交管局及媒體等多個部門的交叉業務環節，管理難度較大，容易出現控制薄弱或空白的情況，從而產生管控風險。通過全面梳理公司財務管控體系，主要存在以下幾個方面的問題：
1.公司現有制度雖然較為全面，但缺乏對關鍵風險的重點控制與管理
ABC公司擬定的相關財務風險管控制度包含核算、分析、預算、檔案管理等諸多內容，但從實際操作效果來看，制度建設雖然數量居多、但重點不突出，不成體系，忽略了對關鍵節點的控制，財務風險控制工作效率和質量難以保證。
2.公司對財務風險的識別和預警力度不夠，對風險的過程控制關注不夠
公司現有制度體系是成立近20年來逐步形成的，除日常業務以外，其他大部分制度均是由于發現問題或總結其他企業經驗之后進行的補充完善，在實際操作中往往表現為被動接受風險，而無法體現事前和事中控制的理念。
3.信息系統缺乏統一規劃，造成風險管控的瓶頸或斷層
目前，公司建立大大小小的信息系統分別歸屬于各部門，且開發平臺各異，數據口徑各異。系統推進過程中僅考慮部門自身業務的信息需求，缺乏跨部門之間的系統交流，無法形成統一的標準化信息數據，甚至出現部分信息系統的缺失以及部門“信息孤島”的形成。信息系統無法高效發揮作用，財務信息及時性和準確性難以保證，對公司經營和管理帶來潛在的財務風險。
4.激勵與約束機制缺失，職能部門及員工管控風險主動性和積極性有待提高
公司在日常管理中更多關注上級集團公司下達的經營目標總體完成情況，缺乏對內部管理尤其是風險管控的系統考核機制，由此員工的關注重點有時與企業風險控制實際需要發生偏離，從而降低了財務風險識別與防范的及時性。
三、ABC公司以流程管理為中心的財務風險控制體系構建思路
通過前述對公司財務風險控制體系存在問題的全面梳理，結合公司業務和管理現狀，我們擬借助流程管理的優勢，圍繞公司核心業務，搭建公司財務風險控制體系。在ABC公司財務風險控制體系的總體框架設計上，嚴格遵循COSO內部控制五要素要求搭建：即內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通及內部監控等。在體系實施過程中，圍繞“一個中心、兩條主線”的原則展開，即以流程管控為中心，以關鍵業務流程和關鍵環節流程為主線。
1.全面梳理財務制度
按照公司財務職能，從資金管理、預算管理、財務核算、財務分析、稅收管理等業務板塊，對現有制度進行重新梳理，將企業經營活動涉及的所有業務過程與關鍵環節顯性化，重新界定每個制度制定的目標、范圍對于存在重合的部分內容重新劃分，對于缺失的內容進行補充。通過制度梳理，全面了解風險的來源，為后期識別風險，制定科學流程管理體系夯實基礎。
2.識別關鍵業務流程與關鍵環節流程的財務風險
由公司相關業務部門與財務部門配合，根據部門職責細化內容，全面細致識別關鍵業務與關鍵環節存在的風險點。只有準確高效定位關鍵業務、關鍵環節流程中存在的財務控制風險點，才能為后面最大限度的降低和合理控制風險提供線索。
3.組織推進流程設計
在財務風險管控中，如果說制度梳理和風險識別是基礎，那么，流程設計就是實現風險控制的保障。流程設計的合理性將直接影響到風險管控的質量。在流程設計中要重點關注兩個方面：一是在流程設計上要體現管控要求，即對流程運行過程中隱藏的風險進行識別與判斷，設計專門環節來防范或降低風險；二是在流程設計上要體現流程運轉的過程控制，即業務流程在運行過程中，需要留下關鍵點痕跡以控制風險，這種痕跡必須在流程設計上體現。
（1）內部環境
ABC公司作為國內知名的汽車交易有形市場，經營項目內容增多，業務交叉節點增多，而在確保企業經營效益穩步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，這就要求我們在既定的組織架構與人員設置條件下，進一步優化內部環境，提高管理效益。
針對原來粗放式分解經營目標存在的潛在控制風險，我們擬成立全面預算管理工作領導小組，該小組由總經理辦公會成員及相關職能部室負責人組成，由財務部主控，詳細分解收入成本費用預算及資產購置控制目標，細化控制流程，明確流程節點控制責任人，切實降低盲目經營或低效經營帶來的財務風險。擬成立員工考核管理工作領導小組，該小組由總經理辦公會成員、黨總支、行政辦公室、人力資源部、財務部組成，從員工工作業績、業務技能、風險控制三個方面對員工進行管理考核。。
（2）風險評估
財務部作為 ABC企業的財務風險評估主控部門，擬從定性控制流程和定量控制流程兩個路徑進行風險評估。定性主要通過《各部門風險點與防控措施自查明示表》、《各部門“小金庫”自查明示表》等從各主要部門、關鍵崗位、關鍵業務環節，進行每季度的拉網式自查。各相關崗位負責人及主管領導分別對自查內容簽字確認，并將簽字確認后的自查結果于企業公示欄進行一周的公示，接受ABC公司所有員工及經銷商的監督。其間，財務部組織專門人員對自查結果進行抽查復核。如對公示結果存在有異議的反映，或財務部復核出自查結果與實際情況有出入，財務部將書面上報考核管理領導小組，責成定期整改，并對整改進度與效果進行有效控制。
定量主要是結合定性控制結果與預算完成控制結果，將各部門的經營指標預算完成情況與風險控制情況匯總，與相應的預算目標、控制目標進行對比，并按照既定權重進行量化分析，形成各部門的評估報告。員工考核管理工作小組將結合評估報告與員工工作技能等進行量化考核，同時根據每季度考核結果對員工進行年終的績效考核激勵。
（3）控制活動
ABC公司作為全國最大的汽車交易有形市場，其租金收入是營業收入的重要組成部分。對租金收入的管理是財務風險控制的重要內容，而對應收賬款的精細化管理尤為重要。針對ABC公司經銷商類型多，數量大，應收賬款情況復雜的情況，擬出臺《應收賬款預警流程管理細則》，以“數據準確、預警及時”為原則，將應收賬款按照量化標準，分為四級預警等級，并對具體預警等級中各責任部室、責任崗位應采取的措施進行明確的流程規范，對各類拖欠租金現象做到早發現、早預警、早溝通、早處置，將欠租風險降到最低，為企業營業收入“顆粒歸倉”提供切實可行的保障。
為進一步降低企業人工成本，增加企業經營效益，ABC公司對保安人員與保潔人員采取外包方式進行管理。ABC公司擬建立完善《招投標流程細則》，對保安公司與保潔公司的整個招投標流程進行規范管理.保潔、保安公司合同必須每年一簽，年末接受公司的綜合考核評價。企業根據考核結果決定是否續約或更換保潔、保安公司。
（4）信息與溝通
目前運行的《車輛出入庫管理系統》、《品牌管理系統》、《租賃合同管理系統》、《經銷商信息系統》等數據管理平臺各異、口徑偏差大、數據合并難度大、信息重復或缺失等現象嚴重。為徹底改變這種低效管理帶來的數據失真、防控滯后等財務風險，擬由專業的軟件開發公司在細致調研所有經營業務流程的基礎上，以“防控財務風險，實現信息傳遞流程規范化、精準化”為準繩，為ABC公司量身打造專業的《經銷商與車輛管理系統》。該系統整合涉及經銷商管理與車輛管理的所有信息化管理需求，并實現與財務報表相關數據的無縫對接，有效控制潛在的“跑、冒、滴、漏”現象，確保每一項業務流程有條不紊，每一個業務交叉節點管理清晰流暢，從而帶動整個企業運行節奏高效有序。
（5）內部監控
ABC公司目前在內部監控方面更多依靠部門與部門之間的相互監督控制為主，缺乏內部監督的專業性和主動性。為全面提升ABC公司內部控制水平，在公司目前不具備設立內部審計部門的情況下，我們擬建立以總經理辦公會成員、紀檢辦公室、財務部為成員的內控監督小組。由該小組對公司整體的風險控制狀況進行定期與不定期相結合的監督檢查。同時，結合外部第三方獨立審計和上級集團公司定期內控審計查找出來的問題，加強對公司相關內控方面存在問題的整改推進，確保公司內部控制的有效性，合理控制公司財務風險。
4.加強流程管控的持續優化
流程管控是一個持續發展的過程。內外部環境、經營業務、管理層經營思路以及人員的變化，均會對既定的流程體系產生影響。因此，我們在流程管控過程中，要充分關注流程管理的動態性，及時應對經營變化帶來的風險轉移。
第8篇：辦公室風險識別范文
關鍵詞：深化 風險評估 實踐 探索
一、風險評估開展背景
杭州華電半山發電有限公司（以下簡稱“半電公司”）是一家有著50多年歷史的發電企業，長期以來，重視風險防范工作，逐步建立了一系列內控制度，加強風險管控，采取一些積極措施應對風險，如定期召開經濟活動分析會，對年度目標完成情況、預算執行情況及面臨的燃料供應及價格、電價、用電需求等經營形勢變化情況進行深入、全面分析，制訂相應的風險應對措施，化解經營風險、降低經營風險。各有關職能部門在日常工作中也注重風險管理，及時收集相關信息，了解有關方面情況，及時報告公司管理層，提出一些建議供公司領導決策，并采取相關措施防范風險。
在安全生產方面，公司制訂各種安全管理制度和預案，開展安全生產大檢查，防范安全風險等；在廉潔自律方面，開展廉潔風險防控工作，防范廉潔風險；在內部控制方面，建立健全內控管理機制，每年開展內控評價工作，提升內控管理和風險管理水平。半電公司通過采取一系列措施保障安全生產目標和經營目標的實現。
但是多年來，半電公司規范化、常態化的風險評估機制并沒有真正建立。近年來，公司內外部環境不斷發生深刻變化，面臨的形勢錯綜復雜，存在著方方面面的風險。在半電公司內部，煤機逐步淘汰或關停，燃機發電規模不斷取得新發展，但員工總數不斷減少，并出現老齡化趨勢，難以滿足企業快速發展。在經營上，燃料價格、電價、發電利用小時等影響企業效益的關鍵性因素不能得到穩定保障。在半電公司外部，國家不斷深化改革，電力市場競爭日益激烈，政府對環保的要求越來越高，上級公司對企業的管控越來越嚴，對管理和效益提出更高的要求，半電公司在經營等方面所面臨的問題和矛盾越來越突出。在這樣的復雜形勢和嚴峻環境下，僅通過定期召開經濟活動分析會等方式方法，以及缺乏對風險進行科學化、規范化、常態化的評估，難以很好地識別風險、分析風險、評估風險，防范經營風險和其他面臨的種種風險，半電公司整體風險管理水平難以顯著提高。對企業來說，面臨的風險很多，從大類來說，有安全風險、經營風險、廉潔風險等，從具體來說，有法律風險、資金風險、人力資源風險、采購風險等等。因此，從上述現狀看，很有必要建立健全風險評估機制，有效開展風險評估工作。同時，對風險評估工作進行監督與客觀評價，提出風險評估工作存在的問題或不足，促進風險評估工作形成制度化、規范化、常態化，從而提升風險管理水平，以達到防范風險的目的。
二、風險評估工作開展情況
風險評估就像有效的剎車系統，能夠保障企業安全、高速運行、基業長青。公司風險評估工作實行2+1+5管理模式（2是指全覆蓋、全流程；1是指內控評價；5是指五道防線，崗位、部門、職能部室、審計部、風險管理委員會），該模式從火電企業現實出發，它以基于風險控制為導向的流程控制為核心，將風險評估工作嵌入經營管理活動中，支持企業可持續發展。
全覆蓋是指從制度、流程手冊、風險數據庫、評價手冊等方面實現全覆蓋。整個企業自上而下各相關部門通過積極參與、互相配合、統籌兼顧，全員參與、分級負責的方式，全面復審、修訂、編制規章制度和流程手冊，形成有效的標準制度清單、管理流程手冊及風險數據庫。
全流程是指從企業整體角度審視各項業務和管理活動，對全部業務流程進行分析、梳理和完善，形成包含管理業務模塊和具體業務流程《管理業務流程控制手冊》，包括控制范圍、控制目標、流程主要風險、相關政策或制度依據、業務流程圖和流程說明六個部分。管理流程是按業務順序的邏輯關系對企業制度的進一步闡釋，既確保了制度有效執行，又預防了風險的發生。
內控評價就像給人查體看病一樣。經過對流程控制情況進行評價后，有無缺陷和剩余風險一目了然。半電公司縝密的內部控制評價為內部控制體系規范運行提供了保障，也是基于風險管理為導向的內部控制運行模式取得效果的保證。內部控制評價是按照內部控制五要素，遵循風險導向原則對重要性業務及重要管理環節進行評價，最后形成內控評價報告，內控評價報告是內控評價的主要成果。
風險管理的五道防線，企業依托內部控制，筑牢風險管理五道防線。這五道防線分別是：崗位、部門、職能部室、審計部、風險管理委員會即公司領導班子。通過五道防線的層層防控，各類風險被有效化解，風險可控在控。五道防線，互相牽制、互相促進，“嚴防死守”緊抓內控牛鼻子，把風險控制在企業可承受的程度之內。
為全面提升風險管理水平，推進公司風險評估工作，有效防范和化解風險，確保公司持續、穩定、健康發展，實現風險防范目的，公司于2014年經過充分研究和醞釀后，決定推進公司風險評估工作。為使各部門學習、掌握風險評估知識，開展好風險評估工作，總經理工作部于2014年6月份舉辦了風險評估實務知識培訓班，在培訓的基礎上，總經理工作部于當年3季度組織各職能部門開展了首次風險評估工作。為保障風險評估工作的規范性、有效性，審計部對風險評估工作進行了檢查與客觀評價，公司風險評估工作邁出了實質性步伐。
從評估工作檢查情況看，各職能部門雖開展了風險評估工作，評估的風險事項符合要求，運用了有關評估方法和標準，編寫了風險評估報告，但也存在規范性、正確性、準確性等問題。問題主要有以下幾個：
采用的評估方式單一。在評估方式上，僅有一個部門采用訪談方式，其他部門均采用會議討論方式，各部門都未綜合運用會議討論、訪談、問卷調查等評估方法。無論采用訪談方法還是采用會議討論方法的部門，參與人員基本為本部門人員。由于評估方式單一和缺乏人員參與的廣泛性，對評估結論的正確性可能產生一定的影響。
界定標準不夠明確。評估的界定標準不夠明確，如確定“是否重大風險”沒有很明確的界定標準（即如何由風險發生可能性和風險損失度兩個維度標準確定是否為重大風險）。
評估結論的隨意性較大。本次評估雖然采用定性方法，但多數部門對于評估結論沒有有效結合實際或缺乏歷年發生的有關情況及歷史數據等，特別是對“風險損失度”中的直接經濟損失的評估隨意性較大，缺乏支撐依據。
評估過程闡述不具體。一些部門在風險評估報告中對于風險評估情況的闡述過于簡單，沒有具體闡述風險評估過程等。
措施、方案不夠具體。一些部門對于主要風險的防控措施和重大風險的解決方案比較粗略或空洞，缺乏詳細的應對措施和具體實施計劃。
明年風險評估方向不明確。個別部門在評估報告中雖然分析了一些面臨的風險，但對明年的重點風險評估方向不夠明確。
三、總結經驗，不斷改進，加強實踐
2015年3月公司繼續啟動年度重大風險評估工作，在去年開展的基礎上，不斷加以完善，明確評估方法，根據不同方面的風險，完善風險評估中“是否重大風險”和“風險損失度”的界定標準和依據。本次風險評估綜合運用多種方式，保障風險評估的真實性和評估結論的準確性。同時加強監督評價工作，形成“三道監督防線”，包括事前、事中、事后的監督。
（一）事前監督
評估工作實施前開展風險事項調查，了解當前面臨的關鍵性風險有哪些，在此基礎上分析確定各部門風險評估事項，提高風險評估的實效性。公司各相關部門認真組織、深入研究，根據當前內外部形勢變化、生產實際情況，從安全、經營等多角度分析識別本部門當前重點面臨的風險。各部門在分析面臨重點風險時，牢牢把握準確性、全面性、時效性三項原則。
本次開展風險評估信息收集工作的部門主要有總經理工作部、財務部、物資部、燃料管理部、人事部、政治部、安保部、生產營運部、生產技術部、基建管理部、紀委監察辦等職能部門。上報的風險評估信息主要包括稅務風險、隊伍穩定風險、維穩風險、廉潔風險、泄密風險、職業危害風險、安全監督風險、環境保護風險、能耗指標管理風險、天然氣價調險、工程質量管理風險、電子商務風險等。
風險評估信息的準確收集，是風險評估工作的第一步，是做好該項工作的基礎，在此之后，才能識別和評估影響目標實現的風險。并且采取必要的措施對這些風險進行控制。通過風險評估工作，不斷增強公司風險管控實效性，深化公司風險管理工作。
（二）事中監督
各部門評估工作綜合運用會議討論、訪談和問卷調查三種方法，根據上述三項方法得出的結論來確定風險等級及應對措施，避免評估工作簡單化、形式化。
本次評估工作在去年開展的基礎上，不斷加以改進，首先參與人員廣泛，不僅局限于本部門；其次綜合運用三種方法，使得評估結果更為準確。最大的亮點是內控管理辦公室派員參加部門風險評估的會議討論，加強過程監督。
風險評估部門在確定好會議討論時間后，將會議時間和地點報內控管理辦公室備案，內控管理辦公室根據風險內容派員參加，起到指導、咨詢、監督作用，會后匯報討論情況。
同時部門及時通知與會人員，與會人員充分做好與風險討論相關的準備工作。討論時，與會人員圍繞風險產生的原因、應對措施等方面積極發言，各部門討論會要形成規范的會議紀要。本次風險評估工作中，內控管理辦公室派員參加了天然氣價格調整、安全監督、環境保護、信息系統安全、能耗指標管理及網絡采購等風險評估討論會。
內控管理辦公室對各部門風險評估報告及相關評估資料的規范性、真實性等進行審查，對不符合要求的風險評估報告予以退回，并要求當事部門及時糾正和完善。
（三）事后監督
各部門制訂的風險應對措施、方案應具體、可行，符合實際，能起到防范風險作用，并在日常工作中予以落實。落實措施必須形成相關材料，總經部和審計部組織內控評價人員對措施落實情況進行檢查。
建立責任追究制度。在公司《風險評估管理辦法》中增加追究責任的規定，對由于不認真開展風險評估，導致評估結論不準確，影響公司決策，造成公司經濟損失或其他方面不利影響等，追究當事部門負責人的責任。
第9篇：辦公室風險識別范文
關鍵詞：信息收集與整理社會安全辦公室 世界形勢 預警作用
Abstract: the international situation changeable, wily, AnChao surging wave cloud, regional conflicts constantly, the relations between big powers is extremely complex. As the company overseas exploration in speed up the pace of, in the project operation have to face more complex situation. In order to more efficient way of dealing with emergencies, Oriental international company established social security office of HSSE, special attention projects are located in countries where information collection, sorting and research, to provide effective leadership decision-making information, but also to the overseas project rapidly and accurately convey leaders decided. Overseas project can operate smoothly, employee life safety can be security, to some degree, the information collection and processing played a significant role.
Keywords: information collecting and sorting social security office the situation of the world warning role
中圖分類號：P624.8文獻標識碼：A 文章編號：
東方公司國際部HSE部社會安全辦公室成立于2011年3月份，它的成立源于利比亞項目由于該國發生戰爭而進行的緊急撤離，為了跟前方保持有效溝通，跟蹤整個撤離過程，將前方撤離的即時信息傳遞給公司領導，做出正確的決策，保證前方撤離人員的人身安全。同時又將總部的指示以最快的方式傳遞給前方，指導撤離工作安全有序的運行。這次工作在各級領導的指揮下，HSE部員工和前方的共同努力下，勝利的完成了從利比亞撤離任務。在極其復雜的情況下，短短十多天時間里，東方公司完成了最大規模的一次有組織撤離海外員工的行動。說明東方公司已經越來越成熟，不僅表現出公司對其員工保護能力的提高和處置突發事件能力增強以及應急機制日益完善，還樹立起了一個負責任的公司形象。這次撤離海外員工的行動，獲得了總公司的表揚，也博得了廣大職工積極評價，參與撤離工作HSE部門員工也深受鼓舞。此舉充分體現了公司“以人為本”的工作理念，反映了公司對員工生命的高度重視和保護，極大地增強了公司的凝聚力。
這次成功的撤離，作為新成立的社會安全辦公室也發揮了重要作用，主要體現在信息的傳遞和溝通上，正確及時的信息是成功撤離的基本保證。那么什么是信息呢？信息作為一個科學術語被提出和使用，可追溯到1928年R.VHartly,他認為：信息是指有新內容、新知識的消息。1956年，英國學者Ashby提出“信息是集合的變異度”。認為信息的本性在于事物本身具有變異度。1975年，意大利學者G..Longo指出：信息是反映事物構成、關系和差別的東西，他包含在事物的差異之中，而不在事物的本身。可見，至今為止，信息的概念仍然仁者見仁智者見智。簡單的說信息是對某個事件或者事物的一般屬性的描述。也可以說，信息就是經過加工處理后有價值的數據。
一、社會安全辦公室提供的信息在領導做出決策中的重要作用
信息歷來是一種重要的資源，誰的信息全面、快捷、準確，誰就在未來的行動中占據主動。隨著社會經濟的發展，信息跟企業的關系越來越緊密，現在各行各業都離不開對信息的搜集整理，領導者根據這些信息做出決策，對一個企業的發展生存至關重要。目前公司所面臨的現狀是，海外項目大部分地區都處于危險系數比較高的地區和國家，如何有效地保證全體海外員工的生命安全成為公司HSE工作重中之重。所以必須針對每一個海外項目做出符合實際的風險評估，就是要充分識別風險和危害，根據風險的程度做出相應的防范措施。而對風險要做出正確的評估，必須要有全面準確的各種信息，否則就會得出相反的結論，造成的影響難以估量。因此如何保證信息來源的可靠性，及時性就成為安保辦公室當前所面臨的最緊要的任務。
