風險處理流程精選(九篇)

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第1篇：風險處理流程范文

目前，中國銀行、國家開發銀行、上海銀行等眾多商業銀行都在進行基于數據大集中下的業務流程再造項目，以此實現由傳統“部門銀行”向“流程銀行”的轉變。筆者有幸參與了銀行業務流程再造變革管理工作，對流程變革管理所產生的巨大變化深有感觸。下面從會計專業管理角度來闡述業務流程再造所帶來的深遠影響，希冀能對擬進行或正進行業務流程變革項目的同行有所參考。

一、會計風險有效控制

銀行合規風險管理人員要及時參與到銀行組織架構和業務流程的再造過程中，要使依法合規經營原則真正落實到業務流程的每一個環節乃至每一位員工。那么業務流程再造是通過怎樣的變革來有效控制會計風險呢歸納起來，主要有以下兩點：

（一）業務流程再造實現了會計專業管理從分散方式向集中方式轉變

國內商業銀行案件頻發的一個重要原因是總行對分行的風險管理控制權限過于分散，從而導致分支行有章不循、各自為政。通過上收分支行管理權限，對會計科目、會計報表管理流程和部分高風險業務集中作業等再造后，成功實現了從過去分散管理向現在集中管理方式的轉變，有效地防范了會計風險。

一是會計科目管理集中化。會計科目的增設、修改、廢止等管理全部上收總行，由總行相關部門進行統一管理，杜絕了作案人員通過會計科目管理漏洞作案的可能。通過分析以前發生的銀行案件，我們發現很多是銀行內部人員利用科目管理漏洞來達到作案目的。

二是會計報表管理集中化。在會計數據大集中的前提下，通過流程變革將會計報表出表路徑由以前“自下而上”方式變為“自上而下”方式。變革后出表的具體路徑是：由總行會計部集中提交產生全行及各分行的會計報表，各分行只能通過總行分配的權限查詢本行及下級支行的會計報表。而變革前出表具體路徑是：分行日結后將報表數據上傳總行，總行收到所有分行的數據，通過一定的合并抵消處理來生成全行的會計報表，顯然，變革前對分行的會計風險控制是被動的，所有的報表數據要先經過分行加工這個程序，結果是總行對分行進入數據庫修改本地利潤、隱藏風險等無法做到事前控制；由總行集中管理會計報表，分行人員不可能登陸到總行數據庫來修改其會計報表數據。我們在項目實施過程中通過核對報表數據發現很多分行的報表折算匯率維護出現各種錯誤，但由于沒有相應的風險控制措施而暴露不了。這是因為在分散管理模式下，匯率的維護都放在當地各個分行，這樣風險發生的概率自然就增加了。

三是將一些高風險的會計操作業務集中處理。在傳統的運營模式下，業務的受理和完成都是在網點完成。盡管銀行制定了各種業務處理規范，但在分支機構仍有自由操作的空間。分行的風險管理部門通過事后監督、檢查輔導的方式對分行的風險進行控制，時效性和全面性都比較差。在業務集中模式下，分支機構只是業務受理機構，業務實際處理統一由作業中心按照標準的統一業務流程進行集中處理。通過在作業中心建立完善的風險預警、授權和監控機制，可有效地控制銀行業務的操作風險，實現了風險控制集中化。通過建立作業中心實現業務集中處理從而達到以下效果：銀行的風險點控制由分散到集中；減低部分操作風險（如違規辦理業務，柜員勾結作案，錄入錯誤）；運營風險得以有效控制。

（二）業務流程再造實現了會計風險由人工控制向流程控制的轉變

即使在大多數商業銀行都完成數據大集中的今天，中國銀行業還是發生了一系列的金融案件，細查這些案件，不難發現有一個共同點，就是涉案人員都包括會計人員，可以說沒有會計人員的參與配合這些作案不可能成功；作案的手法上反映了我國銀行業會計內部管理混亂的現狀，很多案件都是在因為流程控制出現漏洞的情形下發生的。業務流程再造的重點就是對現有業務處理流程進行梳理、理順，通過流程控制來杜絕以信任取代制度，用道德軟約束替代流程硬約束的混亂現象，以此達到會計風險控制的目標。主要體現在：

一是理順優化流程。我們知道，銀行基層會計管理主要包括授權管理、印押證管理、印鑒管理、對賬管理、賬戶管理、檔案管理、財務處理、會計檢查與監督、現金管理、業務系統管理等十大方面，而這恰恰是會計內控管理的主要風險點。在絕大多數銀行案件中，犯罪分子都是利用以上一個或多個會計管理薄弱環節而得逞的。通過流程再造對上述會計管理環節進行梳理、簡化，重新組合，從而達到控制會計風險的目的。比如我們將對賬管理、科目管理等內容都上收到分行管理部門，從而杜絕會計人員通過假造客戶對賬單或更改與人行存款調節表作案的可能。另一方面通過集中管理，為基層會計人員節省了大量的時間和精力，從而使他們更專注于服務客戶。

二是嚴格流程控制。流程變革后對業務處理采用前中后臺流水處理的管理模式，這也是目前國際上絕大多數先進銀行采用的模式。前臺處理業務，比如進行存貸款交易、債券買賣交易的處理；管理風險，比如對交易進行授權、對止損金額進行控制等；當該筆業務符合風險控制后，后臺會計人員就可以看到該筆交易，并根據前臺人員的交易單據進行復核，通過事前在系統中已經維護好的會計分錄參數，該筆交易的賬務處理自動完成。而變革前交易處理過程里的職能基本上由前臺交易部門行使，交易授權、風險止損等控制也是由交易部門自己決定。后臺會計人員只能根據前臺交易單據的復印件進行手工復核和賬務處理。從中可以看出，對于前臺的交易沒有一個獨立部門進行風險控制和約束，后臺會計人員無法判斷業務的真實合法性，前臺業務人員也無法確保后臺會計人員是否進行了準確全面的會計處理，在整個業務流程處理過程中產生了嚴重的脫節，為風險管理埋下了隱患。

通過集中化管理和嚴格流程控制，改變了以前分行職能重合率高的“塊塊管理”的業務運行模式，集中了全行有限的專業力量，降低了會計操作風險概率和全行的成本支出。由總行各個部門來進行集中“條條式管理”，可以節省資源成本，有效防范風險。目前，國際上先進銀行在會計管理上具有集權化程度高，機構布局側重于總行的特點。以美國歷史最悠久的紐約銀行為例，其各個領域的業務主要集中于總行及總行直屬機構，從而實現“管理和數據向上集中，服務和營銷向下延伸”的管理模式。

二、會計管理效率有力提升

業務流程變革在有效降低會計風險的同時，也大大提高了會計操作和管理效率，為銀行節省了大量的人力和時間資源。

一是賬務處理參數化。業務流程再造改變了傳統手工記賬繁瑣、量大的落后局面，通過分析不同業務特點，事先在系統中進行會計分錄相應的參數化維護。業務人員只需要在系統中錄入詳細要素，無需人工干預，系統就可以自動進行會計賬務處理，包括自動完成后續的貸款利息計算、債券攤銷等處理；每日末時能夠批量打印記賬憑證。這點對廣大基層會計記賬人員來說意義特別重大。因為流程變革前他們的工作時間絕大部分花在記賬和憑證處理上，變革后他們再也不需要考慮如何選擇科目準確的記賬，也不需要手工一張張的打印記賬憑證。這樣一方面可以使他們從技術含量低、簡單重復的日常工作中脫離出來，從而更加專注為客戶提供優質服務；另一方面，也堵住了會計人員利用手工記賬進行作案的漏洞。2006年10月發生的葫蘆島商行3.7億元詐騙案中，就是會計人員利用科目管理的漏洞，將“委托理財”科目非法放在“同業存款”科目從而逃避監管數年之久。

二是會計報表編制參數化。長期以來，我國商業銀行會計管理上形成了重核算、輕分析的思想，除了一些基本會計報表和監管統計類報表之外，涉及到分析的內容都是手工臨時加工整理，這與國際銀行先進做法是背道而馳的。國際上先進銀行（包括企業）一般通過電子化會計核算進行自動處理，而投入大量的資源到會計報表數據分析上。流程再造加大了對這部分內容的變革，變革后各種分析報表都不需要通過專門開發程序來實現，會計人員可以隨時通過參數來定義編制需要分析的報表，提交會計報表后可以直接輸出分析結果。業務流程變革可以對數據進行深度挖掘，為銀行的風險管理和決策服務，使銀行的服務管理、營銷管理、風險管理等達到國際化水平。

三是作業集中處理。在傳統的業務處理模式下，由分支機構從頭至尾處理完成客戶提交的業務申請。但由于業務難易程度、流程、處理環節的不同導致分支機構營業網點的業務處理流程較為繁瑣。業務憑證從前臺到后臺各個工作崗位的傳遞等也一般是采用傳統的周轉方式。在集中處理模式下，分支網點的前臺柜員主要負責業務受理工作，然后將業務通過影響平臺發送到作業中心進行集中處理。由于操作過程的簡化、標準化、統一化，使得業務處理更規范化、程式化，效率更高。業務憑證的傳遞也實現了電子化的高效、準確傳輸。通過對業務處理流程進行梳理，集中部分作業，可以實現以下目標：通過簡化、標準化，實現工業化銀行操作；促進分支機構業務處理向“小前臺，大后臺”模式的轉變。

流程再造的變革折射出國內銀行的理念正從傳統的“以賬戶為中心”向“以客戶為中心”的轉變。當然，光有理念的轉變是遠遠不夠的，在外資銀行全面開放的今天，我們必須積極借鑒西方銀行再造的經驗，實施從組織結構、業務流程、信息技術、銀行文化到員工行為的全方面再造，以不斷提高國內商業銀行的綜合競爭力。

【參考文獻】

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2.曹文誠，“數據大集中：中國銀行業的信息革命”，《金融理論與實踐》[J]，2004年第6期，P31～33。

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4.王瑞華，“商業銀行業務經營中的數據大集中”，《現代商業銀行》[J]，2005年第9期，P41～42。

第2篇：風險處理流程范文

由于對原有手工業務流程的重新設計，ERP系統的實施在很大程度上改變了企業的業務流程。在ERP系統實施以前，許多企業基于計算機的業務系統，基本都是圍繞某一業務功能或者是職能部門運行的，比如銷售系統、采購系統和財務系統等。這些系統都不是基于跨部門的流程來設計的。ERP系統實現了從采購到付款、訂單的獲取到發票的開出等業務集成，實現了跨職能部門業務處理。

在這種情況下，ERP系統中單一的數據庫，使過去跨部門的審批流程得到簡化和壓縮。壓縮所造成的一個結果是，用于企業內部控制的許多審計線索在ERP系統的引入后消失了。同時，企業過去基于文件審批的內部控制機制，也無法適應ERP基于流程的管理需要。更重要的是，由于企業的業務運作更加依賴于ERP系統，這種依賴和信息系統本身特點所導致的脆弱性，形成了企業新的業務風險。

實施ERP系統后，企業所遇到的業務風險一般來自四個方面：業務流程、應用架構、數據質量和技術架構。其中，業務流程的轉變對企業內部控制的影響最大，對企業內部管理和財務方面的監控提出了新的要求，這方面的風險特征相比過去發生了根本性的變化。例如，在ERP系統中，通過對手工流程的機器處理，比如審批處理自動化等，進一步增強了完成各種業務流程的效率。但是，在新的業務執行環境中，這些審批處理自動化方法將改變企業內部原有的一些風險特征，這時相應的內部控制體系就需要重新評估和設計。

內部控制蘊涵新的風險

ERP實行的是流程化的管理，打破了原來職能部門的條塊分割，實現了企業資源的統一管理和共享。企業的運行和管理在一定程度上已經交給了ERP系統來進行控制。

這樣一來，一方面導致企業所處的內部風險環境發生了變化，過去手工狀態下的控制風險，由于ERP系統的引入而變得更加復雜；另一方面，ERP系統的實施需要對原有的業務流程進行優化和設計，改變了企業的組織結構。

流程優化的目的就是減少或合并流程中重復的、不增值的環節，原有的基于手工作業流程中有利于控制的重復環節將消失，這樣一來內部控制體系會發生變化。這些變化必然對企業內部的整體控制體系的有效性產生負面影響。在這種情況下，就需要企業對基于ERP系統的關鍵業務流程的內部控制進行定期的審核，確認是否存在足夠的有效控制以降低由于ERP系統的使用而帶來的業務風險。

定內部控制目標

針對由ERP系統實施所帶來的新的業務控制風險，我們需要對企業內部控制體系做重新評估和完善。ERP系統實施之后，內部控制評估的目標通常包括下面這些內容：

1.利用風險評估手段重新確定企業中關鍵的業務流程；

2.對整個流程和控制的設計進行評估，確定這些控制是否很好地滿足和支持最終業務目標的實現；

3.對崗位職責分離的評估，確保在整個流程中存在正確的稽核點和平衡點，對敏感業務交易給出足夠的訪問限制；

4.評估控制方式是否合理，比如基于手工流程的控制和基于系統的自動控制是否搭配合理。

確定評估范圍

一般來說，ERP系統將覆蓋營銷、計劃、生產、采購、倉儲、財務、人力資源等企業運營管理的各個層面。根據經驗，如果對每個流程和控制點都進行評估在資源的利用上是非常不經濟的。

ERP系統的控制評估必須基于風險管理的原則，通過風險評估尋找對主要業務運作中影響最大的領域。換句話說，我們可以從企業整個業務風險域中尋找對企業具有最大風險的業務流程，從而進一步確定有哪些ERP模塊在支持這些業務流程一般來說，我們通過對業務流程所有者的訪談，來確定我們的評估范圍。

在對實施了ERP系統的企業的調研和風險評估中，我們發現，ERP系統中涉及到企業收入業務、支出業務和庫存業務的系統控制流程對企業的業務能否順利運轉影響比較大。對于這種影響，是這樣定義的：由于業務控制的削弱，導致企業出現經濟問題和違規問題的可能性增加。

例如，企業管理層非常關注財務控制的內部和外部流程，因為那些這些流程決定了財務數據的準確性，是反映企業運作是否健康的“脈搏”。因此，我們通常會更關注收入業務，它包括主數據維護、銷售訂單處理、發運、開票、退貨和收款等控制內容。

評估控制方案

在確定評估范圍之后，我們需要對這些流程進行描述和分析。對ERP流程中的每個動作，我們都需要追溯到它的結果，描述風險特征并確認相應的控制點。

在ERP環境中，通常有兩種控制方式我們需要考慮：一種是基于系統的控制，另一種是基于流程的控制。在ERP系統支撐的業務流程中，上述兩種方式通常需要結合使用。

手工控制主要依靠個人職責的履行來完成。比如，通常付款是需要通過填表、簽字確認才可支付的。基于ERP系統的控制，是由軟件來完成的，通過控制數據的有效性和合理性來限制和核查動作的合法性。ERP系統的參數設置將決定這個領域的控制級別。

這些控制包括用戶訪問、字段驗證、工作流和許多其他用于確保數據處理一致性的控制。例如，系統會自動拒絕生成一張與前一次序號相同的發票。這樣就自動降低了差錯發生的可能性和應付帳款處理的混亂。

值得注意的是，在ERP系統實施過程中，某些二次開發工作會削弱在系統中已經設置好的控制，從而產生新的風險因子。這個時候，我們必須要用手工控制來彌補。

完善控制，杜絕盲區

需要了解的是，即便根據ERP系統的要求，調整和優化了內部控制，減少了由于“流程自動化”帶來的內部控制可能的削弱，仍然無法徹底消除系統本身的特點導致的控制盲區。這在復雜的系統接口和多用戶訪問情形下，問題是比較突出的。

很少有企業用一個系統將企業所有的數據和流程都管理起來。所以，ERP系統和其他系統之間的接口是實現不同系統間數據互聯互通的必需。這些位于不同系統之間的接口是一個重要的風險區域。

第3篇：風險處理流程范文

關鍵詞：央行業務；資金風險；監督管理

中圖分類號：F830.5 　 　 文獻標識碼:B 文章編號：1674-0017-2012(4)-0089-04

一、央行會計風險分布現狀

人民銀行的會計部門是信貸、貨幣資金運作核算和反映的直接部門，承擔著經理國庫、貨幣發行、會計核算、資金清算等重要職責。簡單來說就是央行營業部管理監督中央銀行資金的會計行為。傳統上，央行會計核算是以集中領導、分級管理的中央銀行會計核算管理體制，實行各級央行為一個核算主體，通過手工聯行進行資金匯劃和清算，并最終由總行對賬中心發送對賬信息實施賬務核對的賬務處理模式。而現行模式是從分級核算改變為集中核算，由央行會計集中核算系統進行內部賬務處理、連接同城票據交換系統和大小額支付系統為金融機構提供清算服務, 并辦理央行內部資金匯劃業務。比較之下，現行模式下央行會計業務在核算主體、賬務處理、事后監督等方面發生了較大變化, 中央銀行實現了資金匯劃和清算的同步目標，資金清算方式由相對封閉、相對間接走向開放、直接。同時原來縣級支行之間的聯行業務變為核算中心內部轉賬業務， 賬務環節減少，資金流轉速度加快，這一系列的變革在提升了央行會計核算水平的同時導致央行會計風險歷史性變革，主要表現在制度性風險、操作性風險、管理性風險分布呈現新特征，央行資金安全遭遇新危機。

制度性風險主要表現在現有制度不能涵蓋各類業務全過程，使得部分業務環節或人員處于失控狀況或者雖然出臺了一些規定，但出臺的新規定原則性強，可操作性差；操作性風險是指不足或不正確的流程、人員、系統或外部事件導致業務或實物不合規的可能性；管理性風險是指會計管理和事后監督跟不上會計核算主體和核算組織形式的變化，會計核算不能按照規范化的要求執行而形成的風險。從理論上看，制度性風險和管理性風險都屬于可控制風險問題。究其原因是任何業務變革中對新事物的總有一個熟悉過程，這往往表現在制度不完備、管理滯后于各業務變化，但這兩種風險可以通過進一步改革和完善來消融，如制度性風險可以借助健全制度的手段加以規避，管理性風險在管理層逐步洞悉業務處理過程后出臺各項內部制度來完善進而規避。而操作風險從引發部位來講，它是對具體業務的一系列操作行為的產物，難以全部控制，通常管理層采取規范流程、減少人為操作環節、優化處理系統等措施來降低操作風險，但卻不能做到完全規避。

從實踐運行看，央行內部把賬務核算組織是由為網點柜、聯行柜、綜合柜及事后監督四個部分構成。這四個部分相互獨立運行，但又由上自下形成會計核算的鏈條關系。與之對應的賬務操作流程是從憑證受理、接柜、記賬、復核，到聯行資金匯劃、憑證傳遞、裝訂、入庫保管在四個部分之間不可逆向地傳遞。從各組織環節來看，由于央行資金具有流動性強, 涉及的結算環節多, 資金清算速度快的特點, 會計核算風險點成散狀分布態勢（如圖1）。具體表現在：

1、總體上各風險在四個組織環節均有分布，但各顯特點，呈現不均勻態勢。實際上，各風險普遍存在于央行會計核算過程中，但在各環節又表現為不同比重。由圖1看，操作風險主要分布在網點和聯行操作性強的環節中。管理性風險集中在綜合和聯行兩個環節，且分別表現為效能低下和管理不到位的不同形式。制度性風險在各環節的比重相對小，且主要分布業務操作的小環節上。

2、從各風險表現看，操作風險分布在各組織環節之中，成為資金風險的主導因素。從風險分布上看，各組織環節集中存在著由于人員、系統及可能的外部事件等引起的操作風險。分環節來講，網點柜是賬務核算的起點，幾乎所有業務都須人工操作，核算質量隨人為操作風險的影響變動；聯行柜作為資金流轉的重要關口，人員和系統引發的操作風險不容忽視；綜合柜作為權限最大的業務操作平臺，是對會計核算結果的控制行為，人為操縱賬務的可能性必須引起關注。事后監督作為ABS的后續監督管理的組織環節，由于時間滯后、實效性差,相互之間的信息不對稱，不能對會計核算進行全方位的監督控制，對于違規操作和營業部門內部控制根本無法實施控制。事后監督的風險集中在人為性的操作風險，主要表現在監督人員的道德風險、逆向選擇及素質低不勝任工作。

3、制度性風險和管理性風險分散在各組織環節的內控管理下。由于人民銀行的內控制度、操作規程、人員素質等還未完全適應當前支付清算系統環境的要求,部分制度對業務指導不夠細化，導致可操作性差；聯行和綜合業務內部約束及管理未達到常態化，管理效能有待進一步提高。

在央行會計風險如此分布態勢下，央行風險管理何去何從才能高效地做好資金合理流動。不難看到，央行會計核算的組織環節平行獨立對資金風險起到了充抵作用。制度性和管理性風險所占比重不大，且能夠通過對內部資源管理和調控加以消融的。但對于操作風險來說，無論是理論上還是實踐中，都不可能徹底消除，從對央行會計的環節分析來看，操作風險寓于業務流程之中，成為央行資金風險的主要威脅。

第4篇：風險處理流程范文

【關鍵詞】電力 信息系統 安全管理

1 管理的目標

1.1 管理理念

通過電力信息系統安全管理來確保信息系統的持續、可靠、穩定運行。隨著公司信息系統與各項生產經營業務的緊密融合，信息系統故障停運直接影響公司生產經營業務的正常開展。加強安全管理，防止信息系統故障，及早發現信息系統的各類隱患，及時消缺或阻止各類違章，避免發生故障停運，提升信息系統安全運行風險可控、能控、在控能力。

1.2 管理范圍和目標

信息安全管理范圍涵蓋公司系統各單位人員、設備和各類應用系統。

信息安全管理的目標在于通過對網絡安全風險的分析，制定相應的管理制度、安全策略和技術措施，提高使用人員的安全防護意識、運維人員的技能水平和網絡自身的安全，不發生系統停運事故和不發生重大信息泄露事故等。

1.3 主要管理指標

通過信息安全管理，以防止信息網絡癱瘓、應用系統破壞、業務數據丟失、公司信息泄密、終端病毒感染、有害信息傳播和防惡意滲透攻擊，旨在降低信息網絡的故障率和故障時間、提高人員的安全意識和信息系統運行率。

2 管理方法

2.1人員組織設置

海門市供電公司電力信息系統安全管理組織機構由職能管理部門和生產實施部門相關領導、專職、信息專業人員和部門兼職信息員組成。公司信息系統安全管理由職能公司管理部門統一指揮、統一調度、統一實施。

職能管理部門負責信息系統安全管理工作，主要職責為：1）負責建立公司信息系統安全管理制度、標準和規范體系；2）負責監督信息系統安全理制度的執行情況，協調、督促支撐實施機構及時處理相關信息安全分析、培訓、運維等；3）負責信息系統安全管理的監督、檢查、考核和評價工作。

生產實施部門負責安全管理的具體工作，主要職責為：1）負責信息系統安全風險分析；2）負責編寫安全管理方案、建議，并提交職能部門；3）負責對信息系統安全風險進行處理；4）負責安全風險的整理、反饋匯總、統計、分析工作。4）負責人員的培訓。

公司各部門負責協助信息通信職能管理部門做好信息安全管理工作的監督、檢查和評價工作。

2.2 信息安全管理流程

信息安全管理流程兩個主要流程：1）被動性流程：包含風險的發現和上報、風險的定性、風險的審核和分析、風險的處理、風險處理后驗收。2）主動性流程：安全加固、加固處理、安全驗收。

1）風險的發現：生產實施部門相關信息專業人員和部門兼職信息員應加強對信息系統的定時巡視，及時發現潛在風險，并根據風險現象進行分類和判別，準確詳細地做好風險記錄，并通知運維人員。

2）風險的分析和定性：生產實施部門根據上報風險進行初步的分析，并根據實際情況進行風險初步定性，報信息通信職能管理部門備案。

3）風險的審核：信息職能管理部門對上報的風險重新審核，并作出相應的處置意見。

4）風險處理安排：生產實施部門應安排專業人員及時了解、審核相關風險，是設備風險還是人員風險，是一般風險還是緊急風險，對風險處理工作做好及時的安排。對緊急風險應在緊急處理的同時匯報上級領導，必要時可啟動應急預案。

5）風險的處理：生產實施部門專業人員在接受務時必須了解清楚信息系統存在的風險，并根據風險準備相關的資料和工具，認真執行相關制度，并及時匯報處理結果風險處理要求閉環管理。

6）驗收：生產實施部門根據規定對風險處理進行驗收，并填寫風險記錄中的處理情況，并完成風險流程的終結手續驗收。未完全處理的，重新啟動風險流程。

2.3 關鍵工作

（1）生產實施部門關鍵人員技能培訓和員工信息安全知識宣傳。信息安全的整個活動過程核心是人員。提高信息安全管理水平，人員是必不可少的環節。為普及員工的信息安全知識，公司編寫了《員工操作手冊》和《信息設備管理辦法》，并進行了宣貫。針對實施機構關鍵人員，采用送出去和內部培訓相結合的方式進行了技能培訓，包括：信息設備和系統的安裝、網絡安全技術、信息系統故障判斷、系統加固、系統的調試和配置等，大大提高了關鍵人員的管理水平。

（2）生產實施部門關鍵人員運維標準化。公司建立了部門兼職信息員的《標準化工作手冊》，分析了系統內可能存在的風險和相關風險的現象，明確了一系列操作流程，建立了操作指導書，對工作中的具體要求和步驟做了具體的文檔說明，便于兼職信息員日常運維。

（3）優化信息系統網絡和硬件設施。對信息系統網絡進行優化配置，對信息網的鏈路進行重新設計，采用環路設計來增強冗余和安全性。同時對使用年限長、老化的設備進行更換，對備品備件進行梳理，確保硬件設施的安全。

（4）采用多樣化的安全技術。整個過程中，對網絡設備和服務器等進行了安全加固和加固檢查，進行定期漏洞掃描，安裝補丁。終端設備采用專人負責，要求注冊率和防病毒安裝率為100%，網絡端口采用IP/MAC地址綁定。內網設備嚴禁接入其他網絡設備，同時關閉不必要的端口服務，來保證信息系統的安全。

（5）構建風險庫。風險管理是信息系統運行維護人員高度關注的工作。然而風險管理經常出現不規范的現象，影響了風險管理，也增加了風險的分析和處理難度。海門市供電公司，從風險分類、風險定性、風險現象、風險原因等4個方面建立初步的標準風險庫。覆蓋了業務應用系統、網絡系統、服務器、數據庫、終端設備和人員等，明確相關風險的定性標準，使各級人員對同一風險有唯一定性，便于風險處理，促進風險管理的標準化和規范化。

（6）加強信息設備入網驗收管理。在進行信息設備的入網工作上，海門市供電公司在工程建設期間就提前介入，對系統設計和設備選型進行技術建議，并對到貨設備進行現場和上電驗收，力爭在初級階段減少風險的發生可能性。

（7）加強設備定期、日常巡檢和維護管理。根據相關要求制定有效的信息系統運維管理制度，并要求運維人員嚴格按要求進行巡檢和維護，將風險消除在萌芽。

（8）加強風險統計分析。為盡早發現設備風險，預防風險造成的危害，提高信息人員風險管理水平，海門市供電公司定期進行風險分析。對新產生或者預測的信息系統風險產生原因進行分析，重點從設備本身、運行維護、人員、設備運行環境等方面進行主觀和客現的分析。對風險舉一反三進行分析，讓信息運維每個成員清楚風險發生的原因、對設備可能造成的危害、解決的具體方法、哪些設備還可能發生類似風險。根據分析結果有針對性的巡視維護，防患于未然。

（9）信息安全管理考核。把風險管理制度、措施、責任細化到考核考核辦法中，在具體考核中體現獎罰并存、激勵為主，提高信息人員風險管理積極性。

3 結束語

信息系統安全管理是技術與管理的綜合，完善信息安全保障體系，實現信息系統的“可控、能控、在控”，是信息系統安全的根本目標。加強人員培訓、制定切實有效的管理制度、完善軟硬件技術和風險控制流程是信息系統安全的有效措施。信息運維常態化和流程規范化，通過信息運維的標準化作業、開展定期巡檢、維護規范化和風險流程統一化，使信息安全管理工作步入了有序化管理。海門市供電公司將在此基礎上繼續完善和探索信息系統安全管理的制度和標準化流程，推動公司信息化管理水平的進一步提升。

第5篇：風險處理流程范文

【關鍵詞】 ERP 審計信息化 風險審計

一、ERP環境下開展管理風險審計的基本內容

1.審計目標：當前企業信息化建設的快速發展和ERP系統全面應用的背景下，審計環境已經發生重大改變，通過對ERP系統開展風險審計，揭示ERP及信息化條件下企業管理面臨的新風險和新挑戰，在實踐中研究和總結經驗，從而建立起完整的審計信息化探索、實踐、總結、應用模式，推動審計信息化建設和審計創新。

2.實施策略：一是突出管理風險和效益評價， 通過審計過程收集的證據以評價新條件下經濟活動的有效性和效益性；二是突出審計拓展和方法創新，從傳統審計項目向信息化方面延伸，將ERP日常運行和業務流程執行情況納入審計關注范圍；三是突出理論研究和成果應用，用審計實踐探索總結的經驗改進管理風險審計的方式。

二、ERP帶來的管理風險

（一）ERP給企業帶來的變化

企業在實施ERP后主要的變化集中在：一是業務運作流程化，所有系統在一個平臺下以流程的形式連接起來，導致風險也從分散到集中轉變；二是業務控制由以往人工審核向電子審核的形式轉變，管理內控由線下控制轉變為電子式的程序控制；三是財務記賬實現自動化，由事后記賬轉變為業務驅動、自動集成。

（二）ERP對企業管理產生的主要風險

ERP對企業內控的產生的風險分為宏觀建設風險和業務管理風險兩大類。

1.宏觀建設風險：一是ERP系統與業務的差異風險：ERP的通用性設計與企業個性業務之間的差異造成的矛盾。二是系統人機交互和操作帶來初期應用風險，主要是工作效率低下和差錯率增高，從而拖累整個業務流轉效率。三是新的賬務處理模式帶來的風險，新的核算流程和處理模式給在初期容易影響數據真實性。

2.業務管理風險：一是系統內控管理風險，新流程缺少多元化的業務控制機制；二是數據業務一致性風險，集中在業務實際與系統數據存在差異。三是系統控制能力風險，僅靠系統內設的控制機制無法滿足企業管理需要。

三、ERP風險審計的實施

（一）將風險識別、分析、處理融入審計作業流程

該項目作業模式與常規風險審計項目一致，包括識別風險、分析風險、評價處理風險三個過程。

1.風險識別：主要是通過審前調查業務藍圖設計與實際運行情況的符合性，對各類可能的風險進行初步判別，掌握對系統應用產生重大影響的風險。

2.風險分析：在項目現場作業階段，以符合性測試和模擬測試為主要手段，對系統數據與管理內控進行診斷，對各類風險進行排序和過濾，揭示對系統建設運行可能對業務運作和數據準確產生影響的風險。

3.風險評價和處理階段：對發現的風險以審計建議的形式向有關部門提出管理建議，完善管理制度和流程并跟蹤ERP系統改進完善情況；最后將風險總結成審計成果，并應用到審計信息化建設等工作上，改進審計方法和手段。

（二）主要審計方法

風險識別方法：主要應用符合性測試和模擬測試法對項目的風險進行識別和評估。符合性測試主要是對系統運行與實際管理的符合性進行測試，用于驗證數據的真實性；模擬測試法主要利用模擬數據了解系統設置和系統內業務流程運作情況，用于驗證系統功能與業務需求的符合性。

風險分析方法：主要適應定性分析法和定量分析法。定性分析主要是對風險產生的原因、實際運行狀況和可能產生的風險進行定性，確定風險的可控程度；定量分析主要以審計經驗和管理需求，對風險進行梳理，對可能影響業務正常運作和數據準確甚至導致產生舞弊的漏洞和風險，設定不同的權重加以判別。

（三）審計主要關注點

一是關注企業管理關鍵業務，包括人、財、物和項目等關鍵業務，這都是審計關注的重點領域；二是關注流程重組，新流程與企業需求的符合性、與系統運行的適應性、對數據信息的有效性都是審計關注的風險點；三是關注ERP的磨合期，從上線到穩定運行必然有一個完善優化的過程，期間受到人員操作熟練度、業務運轉成熟度、內控制度完善度等因素影響而產生風險；四是關注審計對象的轉變，ERP導致很多審計證據成為計算機系統的信息流和數據流，給審計工作帶來新風險。

四、ERP風險審計的體會

（一）拓展風險審計的范圍，探索IT審計方法

一是與常規審計項目融會貫通。實施ERP環境下的風險管理審計，與傳統審計項目在程序保持一致，都是按照標準作業流程。二是充分借助計算機輔助審計軟件，實現了審計思路向ERP審計方法的轉變。三是提高了審計工作效率，為實現遠程審計、在線審計奠定基礎。

（二）不足與改進

不足之處主要包括：一是涉及多專業、多部門，審計對象較復雜，不明確。二是傳統的審計線索被取代，審計內容發生變化，審計線索和證據趨于隱蔽化，從而增加審計難度。三是審計人員專業限制，較難在短期內精通ERP系統各個模塊，無法涵蓋全系統、全業務。

主要改進措施：開展ERP專題培訓，提高審計人員應用水平；在ERP系統中建立審計人員專用角色，加強日常監控；建設審計監控平臺，完善ERP環境下的計算機輔助審計工具。

五、結束語

經過實踐，針對ERP系統開展風險審計，是對風險審計和IT審計的有益補充，對于新形勢、新條件下的審計工作具有顯著的推動和促進作用：能夠適應公司發展的新形勢、新環境。拓寬審計新領域，積累IT審計的新經驗、新手段。

【參考文獻】

[1] 陳偉，2012：計算機應用-計算機輔助審計原理及應用[M]，清華大學出版社.

第6篇：風險處理流程范文

1、風險及風險管理的定義。風險是指未來的不確定性對公司實現其經營目標的影響，一般可分為戰略風險、運營風險、財務風險和災難性風險等。

企業風險管理是一個由企業的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應用于企業戰略制定和企業內部各個層次和部門的，用于識別可能對企業造成潛在影響的事項，并在其風險偏好范圍內管理風險的，為企業目標的實現提供合理保證的過程。根據COSO對風險管理的定義，企業風險管理直接與企業目標實現相結合，影響企業目標實現的因素就是風險管理需要解決的問題，根據目標管理理論，企業總體價值增長目標的分解必然涉及到企業所有的部門和領域。因此，企業風險管理也必須是由領導推動，全員參與，基于實際業務活動的企業全面管理活動。

2、風險管理必要性分析。任何一個在日益復雜、變化和競爭環境下不斷成長和擴張的企業都面臨諸多的風險，而任何一種風險處理不當，都有可能給企業帶來滅頂之災。因此，企業必須對風險管理的成本和受益做出權衡，以便實施正確的企業風險管理。對于一個快速成長的企業通常會面臨以下風險：

（1）客戶信用風險：企業為了擴大銷售，必然采取一系列促銷手段，而賒銷也是經常采取的銷售手段之一。如果對客戶信用風險沒有良好管理，應收賬款很可能就變成壞賬，直接影響企業現金流量。

（2）欺詐風險：隨著企業規模的擴大，分支機構的增加，企業就不能僅僅依靠道德和誠信來管理企業，必須實施持續的監控，防止欺詐行為帶來的財產損失。

（3）決策信息失真風險：規模越大，組織結構越復雜，信息傳遞的通道可能就越不暢通，信息失真的可能性就越大，而領導者決策信息失真可能會給企業帶來滅頂之災。

（4）商譽風險：企業品牌和形象對企業至關重要，越是知名企業越是這樣，任何負面消息都可能給企業帶來巨大損失，這樣的例子在一些國際大公司身上也屢有發生。

通常企業還會面臨信息安全、勞工安全、法律法規、資金安全和自然災害等諸多領域的風險，而上述任何風險處理不當就有可能導致企業破產倒閉，因此企業必須在考慮成本效益的基礎上實施基于流程的全面企業風險管理。

一、企業風險管理面臨的問題

風險就是不確定性，企業處理任何業務的過程都會面臨風險，因此很多企業都會認為自己已經實施風險管理，實際上目前大多數企業的風險管理還都是被動進行，是進行事后管理，而非主動防范。風險管理還很支離破碎、不系統和不全面，通常會面臨以下問題：

1、風險管理缺少整合性。這種情況很普遍，企業總是有很多沒有責任主體的事情，因此當某些風險應對需要各部門單位群策群力時無法有效協同，其性質近似于有計劃而無全面預算管理、或者有客服而無客戶管理。

2、公司級風險管理缺少明確定位。每個業務部門都在有意或無意的為實現自己的業務目標而管理和控制著影響自己業務發展的情況，但是整個公司可能缺少明晰的風險管理定位，表現在：風險管理在公司層面缺少明確定位，比如是否應該有專門的風險管理部門，該部門與業務部門之間的關系應該怎樣界定等。

3、風險責任缺少界定與承擔。風險管理缺少明確定位，導致風險管理責任主體難以明確界定。

4、風險管理缺少重點。風險管理本身是一套完整的科學管理體系，它包括目標設定、風險定義、風險評估、風險響應、風險規避、溝通和匯報等一系列活動，而目前我國多數企業尚在進行問題管理。因此，很難按照科學的方法分清輕重緩急，只是哪里出現問題就把資源向哪里傾斜，進行救火式的問題管理。

二、企業風險管理解決之道

任何企業都有自己的發展目標，并按照目標管理的思想分解為不同的業務目標，同時根據業務目標配置資源，因此業務目標的實現將是企業發展的動力和歸宿。風險管理是一種先進的企業管理理念，其深深植根于企業日常業務管理活動之中，即風險管理必須與企業業務活動管理相結合，實施基于業務流程的企業風險管理。

1、源于COSO框架的風險管理流程。2003年7月美國COSO委員會頒布了企業風險管理框架的討論稿，并于2004年4月頒布正式稿。企業風險管理框架分為內部環境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息和溝通、監控等八個相互關聯的要素，各要素貫穿在企業的管理過程之中。

設定目標是指確定風險管理的目標；風險評估是指根據影響程度和發生可能性，對風險進行等級評定，確定風險處理的優先級，該步驟包含風險識別、風險分析和評價風險三個活動；風險響應是指根據風險評估結果制定正確的風險處理計劃，以便規避風險或將其降低到可接受程度；溝通和報告則貫徹整個風險管理過程，包括風險管理過程一切并行、向上和向下的溝通和匯報活動；監控包括風險管理組織內和外部獨立部門對風險管理過程或結果進行評價和監督。

風險管理的起點是基于設定的目標，因此風險管理不是漫無邊際的全部管理活動，而是以目標為導向的目標管理，它必然要完成實現企業業務目標的使命，最終要統一于企業業務管理活動。

2、基于業務流程的企業風險管理。任何一個企業的活動，都是由一系列業務活動組成，而支撐這些業務活動運作的是一個個業務流程制度，企業諸多業務活動的集合就構成企業活動的整體。因此，在業務流程再造或優化過程中考慮風險管理因素將是提升企業風險管理能力的必然選擇。

（1）風險管理在業務流程中實現的必要性。風險管理是企業管理活動的有機組成部分，是實現企業發展目標，有效防范和規避風險的科學管理防范。它不是、也不可能是凌駕于企業現有管理體系上一套全新的東西，出于成本和現實的考慮，也不可能另有一整套風險管理體制在同一企業中運行，因此它必須與現有的企業管理架構實現某種程度的融合。

第7篇：風險處理流程范文

【關鍵詞】ERP；風險；內部控制

ERP系統是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面集成企業的所有資源，并為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評價的全面化、整合化和動態化的管理平臺。在ERP環境下，由于企業業務運作更加依賴于ERP系統，導致企業出現了新的業務風險。如何對這些風險進行防范，值得企業關注及防范。

一、ERP系統內部控制風險分析

（一）控制流程風險

由于控制流程與過去相比發生了根本性改變，因此其對企業內部控制風險的影響最大。ERP強調企業流程與工作流，通過工作流實現企業人員、財務、制造與分銷間的集成，支持企業流程重組。但ERP系統一般是固定的模式結構，企業在運行時，軟件無法靈活地適應個性化的企業流程要求，且企業在進行管理與業務流程重整時，很難真正達到從組織結構、生產流程、業務流程方面全面適應ERP系統的效果。于是現有ERP系統結構與功能制約了企業動態重整過程。另外，企業組織重組與業務流程簡化，會造成很多審批環節的缺失，隱含內部控制流程不完善的風險。

（二）計算機系統風險

計算機系統風險主要指來自于計算機硬件和軟件兩方面的風險。計算機硬件以及與之相關的設備都存在著外部不可抗拒的因素（如火災、停電等），而一些人為因素（如操作失誤等）也會引起系統故障，從而導致數據丟失甚至癱瘓。且由于其系統一體化、數據邏輯化、信息生成自動化的特點，內部控制無法觸及，一旦出現故障，損失便很嚴重。軟件風險主要指的是應用ERP軟件時存在的各種風險，由于ERP系統功能繁多，ERP軟件具體運用于企業時，不可避免地存在某些功能不足或潛在的軟件缺陷，如軟件功能與企業需求的切合度、系統的集成性、軟件的成熟性和穩定性及對中文界面和數據的支持程度等，這都將影響ERP系統的正常運行，給內部控制帶來潛在風險。

（三）人員道德風險

主要是指企業內部人員和外部人員（如黑客）對會計數據非授權的訪問、篡改、泄密和破壞等方面的風險。隨著計算機網絡、電子商務的不斷發展，高級系統用戶可隨時隨地訪問系統模塊或系統控制，甚至改變一些重要業務參數。由于ERP系統涉及整個企業的運營流程，這樣一方面使企業員工可更方便快捷地處理問題、提高效率，但另一方面若缺乏有效管控，ERP用戶就有可能獲取或改變與其不相關的信息或數據，給系統安全帶來威脅。另外，互聯網的開放性，也給系統帶來了一定的安全風險。

（四）環境控制風險

內部控制的風險大小很大程度上取決于企業管理當局的態度。ERP系統無疑加劇了這一風險。如果企業管理當局無法充分將ERP系統的現代管理理念融入企業管理思想和管理模式，內部控制將無法實現。

二、防范ERP系統內部控制風險的措施

（一）落實流程性控制

1.輸入控制。在ERP環境下，從不同計算機上輸入的不同會計信息交叉在一起，形成了龐大、復雜的會計信息數據庫，再加上信息共享，若內部控制不嚴密，直接影響會計信息環境下信息披露的準確性和可靠性。因此在信息輸入系統前要經過檢驗，明確責任；數據輸入過程中進行崗位分工；最后進行數據輸入核對，最大限度地減少操作人員出錯概率。

2.處理控制。數據輸入計算機后，數據處理是否正確，其結果是否可靠，在很大程度上依賴于應用程序的正確性和環境控制的強弱。必須先進行嚴格檢查與測試，查看該軟件是否具有容錯和糾錯能力，確定該軟件的合格性和合規性。糾正隱含在軟件內的程序處理邏輯錯誤與計算錯誤，以提高計算機數據處理質量。

3.輸出控制。對輸出進行控制可以有效地保證系統完整、準確地輸出經處理的會計信息，保證輸出結果能夠快速正確地發送到有關部門手中。

（二）落實配置性控制

1.計算機硬件層次上的所有控制。硬件控制通常是由計算機硬件制造商設計、并安排在計算機硬件設備上的，如邊界保護、雙電路、奇偶校驗、溢出校驗及程序固化等。設置這種控制的目的，是為使計算機有更高的可靠性，在環境出現一些細微干擾時不至于影響計算機運行。

2.系統支持軟件中的控制。系統支持軟件主要指單機、網絡操作系統、數據庫管理系統等基礎軟件。這些軟件中的控制通常是由像Microsoft、Oracle一類專業性軟件公司設計的。恰當地利用系統軟件提供的控制機制，是加強電算系統安全，提高開發、運行和維護效率的基本手段。

3.應用軟件中的控制。此類控制一般由軟件開發單位在軟件開發時設計在程序中。與前兩種控制相比，這種控制不具有普遍性，是針對會計信息的處理特點來設置的，受會計電算化管理規章的約束。

（三）落實權限類控制

信息系統環境下的內部權限控制始于系統初始設置階段，即通過系統管理員對工作人員、工作范圍等進行設置，工作人員采用口令或密碼按照所授予的權限對系統進行作業，不得超越權限接觸系統。這樣ERP系統就能保證企業的各項業務均由被授權或被批準的人員執行。同時由于系統維護人員能直接接觸會計數據庫、會計軟件和熟悉信息系統技術的關鍵人員，他們的有意作案或無意的誤操作所造成的影響很難估量，所以必須用制度嚴格約束。此外，為防止非法用戶和黑客侵入會計信息系統，可通過設置防火墻、采用身份識別系統等技術防護措施；對重要的商業秘密，可在軟件中采取數據加密技術。

（四）落實ERP固有控制

1.常規業務的控制。ERP系統能自動拒絕不符合規范的操作步驟。日常經濟業務都是以信息的形式在各部門進行傳遞的，企業將經濟性業務的流程加以規范，保證各環節的信息都是真實可靠的。

2.會計信息的控制。首先，規范會計核算過程，方便會計工作和監管信息的提取；其次，在系統中根據預先設計好的標準，自動完成計提費用和攤銷費用等工作；再次，利用ERP系統可以自動取數的功能，在報表中設置好公式后，自動生成報表，可保證會計報表真實完整。

3.各部門之間的相互監督。在ERP系統下，在各部門之間存在相互監督的關系，這時的記賬憑證財會人員不能隨便進行更改，可保證會計信息的真實可靠性，ERP系統形成了一個相互依賴、相互制約的內控網絡。

4.無痕跡修改的控制。在ERP系統中，對不正確的數據可做到不留痕跡的修改，這樣其原有的重要特征徹底消失，給控制帶來難度。因此在建套賬時，嚴格規定一個人為數據的輸入者、審核者，會計主管監督兩人的實施并作出適時干預，同時建議軟件設計者能在現有基礎上進行改進，吸收手工操作系統的優點，彌補現有軟件的不足。

參考文獻

[1]劉麗文,黃燃東.我國企業實施ERP的外部環境及其風險分析[J].中國軟科學,2002(3):45-48.

[2]楊皖蒜,嚴鴻和.影響我國企業成功實施ERP系統的主要原因分析[J].科學管理研究,2001(1):46-49.

第8篇：風險處理流程范文

上世紀80年代，歐美國家的商業銀行在充分借鑒工業生產企業管理創新成果的基礎上，率先在銀行業推動了以流程再造為核心的管理體制改革。改革的結果是建立了面向市場、以客戶為中心的系統化業務流程，確立了扁平化、集中化、垂直化、專業化的組織體系，實現了前、中、后臺分離及類似工業企業的一體化流水線作業的流程化管理模式。

今天，國內商業銀行面臨著資本約束、利率市場化、金融脫媒、客戶需求變化，以及市場開放下的激烈競爭等等金融環境的劇變，這些外生的強變量將深刻地影響著國內商業銀行的發展命運，而傳統的經營管理模式無論作出怎樣的修補都不可能承載和化解這些變化。正是基于這樣的背景，“流程銀行”被提上了改革日程。

為什么要建立流程銀行

2005年10月，銀監會劉明康主席首次提出，當前幾乎所有中資銀行業務流程都存在重大弊端，仍只是“部門銀行”，而不是“流程銀行”，導致針對客戶需求的服務、創新和風險防范等受到人為的限制，出了問題部門間相互推卸責任，難以查處，因此，應努力改革銀行的組織結構和業務流程。事實上，最近幾年，監管部門無論在推動國有商業銀行股份制改革，還是督促其他中小銀行轉換經營機制上，都反復提到要盡快實施機構改革，重建經營管理體制。而“流程銀行”的提出，足見監管當局對國內金融發展形勢和對當前商業銀行改革走向的深刻把握。可以說，建立“流程銀行”在政策導向上具有十分現實而深遠的意義。

市場開放迫切需要解決國內商業銀行整體競爭力不強的問題。同質化競爭是粗放式經營普遍存在的現象，當前，國內銀行競爭力較弱的一個突出表現就是同質化競爭，不具備與銀行自身資源和特點相適應的競爭能力，其背后是傳統的經營管理模式。銀行發展的一般規律表明，隨著市場的深化和競爭的加劇，產品服務在銀行競爭中的地位日益弱化，而內部的經營管理流程成為銀行確立競爭優勢的主要因素，并進一步強化銀行在產品服務方面的競爭能力。外資銀行的核心優勢是基于功能完善的業務流程的高度差異化的產品服務能力、定價能力、風險控制能力、成本優化能力和內部運作效率，這些潛在競爭力正是目前國內銀行最明顯的“短板”，也是與外資銀行最大的差距。因此，提出建立“流程銀行”，在國內銀行市場即將實現完全開放的今天顯得尤為關鍵，只有徹底的流程再造才能使國內商業銀行逐步建立現代銀行經營管理體制，提升整體競爭能力。

通過流程化管理切實解決國內銀行運營效率和成本控制能力低下的問題。目前，國內銀行的經營管理基本上還是圍繞“部門銀行”的傳統體制來運行。“部門銀行”遵循傳統的分工理論，以銀行自我管理為中心，按照職能分工構建內部組織體系，往往造成流程分割。在金融競爭日益市場化、金融產品日益復雜化和組合化、客戶需求日益個性化的發展趨勢下，原有的“部門銀行”體制就越來越不能適應競爭的變化，對客戶需求的響應和調動內部資源的能力都受到體制阻隔，流程冗長，效率低下，不能依據客戶或管理的性質差異提供有區別的服務。同時，龐大的分行系統、大量的職能重合，以及部門之間由于資源或權力占有的協調不暢，都會形成過高的交易費用和經營成本。再造流程，建立面向市場、客戶導向的組織結構體系，可以使原本分割于不同部門的流程，按照最有利于滿足客戶需求和創造客戶價值的營運流程重新設計和組裝，重建完整的業務流程，實現內部運營的高效率，最大限度地簡化流程和節省成本。

通過流程化管理解決國內銀行風險管理能力低下的體制性問題。銀行風險管理存在三個層面：一是前提，二是基礎，三是方法。前提是公司治理結構，方法是風險計量等技術運用水平，基礎是內部管理流程。公司治理和管理技術正在逐步改進，而管理流程改革相對滯后，并且由于牽涉面更廣、設計更復雜，因此顯得更為艱巨和重要。傳統的“部門銀行”體制呈現出部門之間、總分行之間的權力分割和資源割據，容易造成內部人控制和風險監管虛化，風險問責不落實等問題，實踐中往往表現為“風險最大化”或“風險逃避”，最終是總行失去對風險的控制。銀行業的開放和競爭的加劇，將促使國內銀行面臨比過去更為復雜的風險控制環境，包括信用風險、市場風險、操作風險以及各種組合化的風險都將對現行的風險管理能力及其組織體制構成極大的沖擊，這也是監管部門極力強化風險監管，在討論合規風險時提出“流程銀行”建設的一個主要緣由。因此，建設扁平化、集中化、專業化的“流程銀行”組織模式，輔之以高效的信息管理平臺，通過精簡管理層次、優化資源配置、集中后臺處理等，能夠從根本上改變國內商業銀行風險管理的制度不足，在制度層面上基本解決銀行風險控制的問題。

目前國內商業銀行在“流程銀行”建設方面的探索

外部競爭環境的變化以及監管部門的政策導向，促使國內商業銀行開始認真思考傳統“部門銀行”體制的弊端，并加快了流程再造和組織結構重組的進程。

按照業務條線垂直化管理的要求建立戰略單元的管理模式。

不少銀行實施了業務條線化管理的戰略單元（SBU）體制。一些股份制改革的國有商業銀行根據業務部門系統化管理職能的特點，建立以管理流程為主線的多個業務單元，實行從服務內部客戶到服務外部客戶的服務流程體系和以獨立核算為核心的績效考核體系。例如，工商銀行按照資產、零售、新興三大業務板塊改造其上海分行的業務管理體制。中國銀行對一級分行業務線和產品線進行改革，目前，其部分分行已經初步建立了公司業務戰略單元和理財業務戰略單元。股份制銀行中，已有交行、招商、浦發、民生等針對銀行卡、網上銀行、中小企業等新興業務按照利潤中心的原則建立了集中經營的戰略單元，興業銀行也提出要按照“流程銀行”理念盡快調整組織架構，加快零售銀行總部建設。推行扁平化管理，精簡管理層級。

扁平化管理是流程銀行的重要特征，通過減少管理環節，提高價值鏈管理效率，以實現貼近市場、快速應變、增強戰略和管理執行的能力。其中，國有商業銀行主要是實行二級分行對城區各分支機構和網點的直接管理，比如，中行取消了原城區管轄支行。深發展在新橋進入后取消了分管副行長管理層級，建立從總行信貸風險執行總監到分行或業務線高級信貸主管的授信垂直業務線。招行、民生等銀行通過建立授信、稽核等區域管理中心貼近或連接市場，實現垂直化管理。

推行集中化管理，實現前中后臺分離。

集中化管理是國際銀行業普遍采用的管理模式，通過對大量占用人力和時間的各種單證、會計業務處理實行后臺流水線作業，對風險控制、不良資產管理等集中到總行或區域管理中心集中控制，極大提高了業務管理效率，降低了風險并減少了運營成本。目前，國內銀行也開始借鑒國際銀行業的先進經驗，加強對資金清算、單證、放款、資金配置、授信等進行集中化、專業化的運作管理。比如，民生銀行較早實現對會計業務的集中后臺處理，使前臺集中精力開展營銷服務。工行上海分行統籌后臺管理，各個支行主要成為營銷部門。2004年下半年，工行成立獨立于分行管轄之外的內審局及分布在各地的內審分局，由總行直接領導。而招行早在1999年就在總行層面設立了“單證處理中心”這一獨立運作的二級部門，集中處理深圳本地和異地中小規模分行的國際結算業務。此外，各主要銀行都已按照單中心或多中心模式基本實現了全行的數據集中管理。

依托科技信息平臺建設，構建差異化流程。

流程再造的一個核心理念是一切按照客戶服務的需要，建立最有價值和有區別的流程。目前，各家銀行都在加快流程的重建，主要是剔除低價值的操作環節，對過去相對繁瑣的管理環節進行精簡，尤其是信貸審批、業務操作等環節，建立質量控制和問責制度。比如，對零售業務按照客戶價值不同進行渠道分流，分別實行標準化服務和定制化服務，對公司客戶實行團隊營銷，針對小企業和大公司客戶的不同特點采取不同的審批流程等，提高了流程效率和差異化服務的能力。在部分流程的設計上采用并行方式，改變過去順次作業的做法，比如，產品研發和信用評估同步、市場開發與風險調查同步等。同時，經過重新設計、梳理后的流程在新的IT架構中得到了初步的運用，進一步推動國內銀行向模塊化、集約化管理推進。

民生銀行在建設“流程銀行”方面的實踐

民生銀行是國內商業銀行中較早提出并實施業務和管理流程再造的銀行，并在其最新的年報中明確將全力推進“流程銀行”建設作為今年的工作重點。而從已披露的情況看，民生銀行在流程化管理方面確有諸多創新之點，具有一定的特色。按照其行領導的表述，民生銀行實施“流程銀行”改革的基本思路是，重新整合民生銀行的市場資源與資本資源，以客戶為中心，打造全新的商業模式和管理流程，從制度和流程上完成業務與收入結構、產品與客戶結構、團隊與組織結構的三個重大戰略轉型。其具體改革架構如下：

“流程銀行”建設的總體原則。

構建面向市場、以客戶為導向的業務管理流程及其組織結構，組織和流程設計從客戶需求出發，實現前中后臺分離并形成相應的經營管理單元。前臺負責外部客戶的營銷服務，為利潤中心；負責資產負債管理和風險管理，為前臺服務，解決風險控制和資源配置的問題；后臺主要負責集中化的業務處理，以及人力資源支持和信息平臺支持。中后臺在進一步完善獨立評審制度、獨立稽核制度和集中化不良資產清收制度的基礎上，按照成本中心的模式實行集中化管理。三大板塊共同構成以客戶服務為中心的完整的全覆蓋流程體系。

構建市場營銷體系，逐步實現事業部管理模式。

前臺直接面向市場和客戶，打造公司業務和零售業務兩大業務板塊的營銷體系，并分別成立業務發展委員會，協調資源分配及業務推動進程，按照管理流程設計產品部門，實行專業化營銷。公司業務單元進一步按照產品和業務細分為公司業務、小企業業務、貿易融資業務和投資銀行業務，建立各業務線營銷服務的全流程管理。目前，小企業業務已建立事業部制，實行工廠化的信貸管理模式。其他業務板塊正在按照專業化營銷和專業化管理的要求進行改革，最終是要形成獨立核算的事業部模式。零售銀行業務單元的銀行卡和電子銀行已按照事業部制運行，零售業務部正在加快事業部管理模式的改革。

目前，民生銀行在廣州和深圳分行試點公司業務集中經營改革的基礎上，已經在全行各分行推行公司業務集中經營改革。集中經營改革的主要思路是將原有支行下的公司業務職能全部集中到分行，變以支行為單元的公司業務體系為以分行為單元的公司業務體系。組建分行公司業務管理部，負責分行公司業務市場規劃、產品和信息支持、考核激勵等。按照區域金融的特點和分行的經營特色組建若干行業金融部或行業中心，原有公司業務人員按照自身的業務專長和全行改革的需要分配到各行業金融部，組建專業化的銷售團隊。而支行轉變為零售業務的一個主要分銷渠道，負責營銷、服務和結算。通過集中化經營實現公司業務的客戶整合和客戶經理整合。公司業務按照區域授信政策制定科學的市場規劃，明確市場定位、目標客戶，進行專業化營銷，逐步形成區域特色。在風險管理流程上，實行風險經理與客戶經理雙線、并行調查制度，以規劃為指導，開展有針對的營銷和客戶調查，減少盲目營銷。風險經理參與授信貸前調查，實現風險控制前移。區域評審中心開展專業化評審，使評審效率提高，并切實簡化管理流程。構建資產負債管理體系和全面風險管理體系，逐步形成專業化的資源配置和風險管理制度。

主要履行資源配置和風險管理兩大功能，形成資產負債管理體系和風險管理體系兩大管理板塊。資產負債管理體系設立資產負債管理委員會，下設資產負債管理、財務管理和資金交易三大部門。資產負債管理部門負責流動性管理、資金內部定價和配置，以及資產負債的組合管理。財務管理部門負責財務控制和財務資源配置。資金交易部門負責按照組合管理和流動性管理計劃開展資金交易。

風險管理體系設立風險管理委員會，并設有授信、監控、合規審查和稽核等部門，負責全行的風險政策制訂、風險評估和風險監控。2002年民生銀行首次實行獨立評審制度，經過幾年的探索和完善，基本實現了獨立和專業化的評審機制，以及深入一線的垂直化管理體系。獨立稽核制度也于2004年正式建立，逐步形成了專業化、多線條、獨立的內部審計體系。2005年新成立專門的法律合規部門，履行合規風險的全程監控職能。

構建信息技術和后臺運營支持體系，逐步建立強大的信息管理、人力資源和后臺業務處理的集中化綜合運營平臺。

建設“流程銀行”必須以集成化的信息管理技術為基礎，運用信息技術的優勢實現新流程的程序化、模塊化控制，并為各業務和管理線提供高質量的信息產品，提高決策科學性。民生銀行在國內銀行率先實現了數據大集中，并在2002年開始其稱之為“系統”的信息化建設，提出數字化管理戰略。從了解的情況看，民生銀行已完成了管理會計、客戶信息管理、會計后臺處理、非現場稽核、對公信貸風險管理等十多項信息系統的開發、上線和改造，以及企業級數據倉庫的建設，初步構成了該行相對完整的信息化管理體系。

目前，民生銀行的信息技術與后臺運營支持體系涵蓋了科技開發、業務系統和管理信息系統、人力資源管理和會計業務集中處理等多個支持部門，集中化地為業務發展提供后臺支持。設立了信息技術與運營支持委員會，分部門負責全行的科技開發、信息管理、人力資源支持和后臺業務集中處理等。新的IT架構突出面向客戶的集中化的信息管理流程，構建基于精細化管理的數字平臺。會計業務后臺集中處理實行前臺分散受理、后臺集中處理的管理模式，在業務處理中心實行流水線作業，不僅提高了業務運行效率，并且成為防范和管理操作風險的有效機制。

第9篇：風險處理流程范文

關鍵詞：內控信息化 風險管理 內部審計

1.ERP系統背景介紹

ERP通過將企業的各方面資源進行科學地計劃、管理和控制，為企業加強財務管理、提高資金運營水平、建立高效率供應鏈、減少庫存、提高生產效率、降低成本、提高客戶服務水平等方面提供一種管理手段。ERP系統能夠系統、實時地提供與各項業務相關的數據，包括以前難以及時獲取的數據，向領導和管理層提供企業經營狀況信息，反映企業的盈利水平和各項業務活動情況。所有業務處理和活動通過統一的數據庫進行及時更新，以改善用戶存取、提高業務信息質量、減少數據校驗和重復加工處理。

2.ERP實施形成業務風險與其內部控制

2.1ERP實施形成新業務風險

ERP系統實現了從采購到付款、訂單的獲取到發票的開出等業務集成，實現了跨職能部門業務處理。在這種情況下，ERP系統中單一的數據庫，使過去跨部門的審批流程得到簡化和壓縮。壓縮所造成的一個結果是，用于企業內部控制的許多審計線索在ERP系統的引入后消失了。同時，企業過去基于文件審批的內部控制機制，也無法適應ERP基于流程的管理需要。更重要的是，由于企業的業務運作更加依賴于ERP系統，這種依賴和信息系統本身特點所導致的脆弱性，形成了企業新的業務風險。

2.2ERP環境下風險管理

2.2.1制定內部控制目標

利用風險評估手段重新確定企業中關鍵的業務流程；

對整個流程和控制的設計進行評估，確定這些控制是否很好地滿足和支持最終業務目標的實現；

對崗位職責分離的評估，確保在整個流程中存在正確的稽核點和平衡點，對敏感業務交易給出足夠的訪問限制；

評估控制方式是否合理，比如基于手工流程的控制和基于系統的自動控制是否搭配合理。

2.2.2確定評估范圍

ERP系統的控制評估必須基于風險管理的原則，通過風險評估尋找對主要業務運作中影響最大的領域。可以通過訪談等，確定評估范圍。

2.2.3評估控制方案

基于ERP系統的控制，是由軟件來完成的，通過控制數據的有效性和合理性來限制和核查動作的合法性。ERP系統的參數設置將決定這個領域的控制級別。這些控制包括用戶訪問、字段驗證、工作流和許多其他用于確保數據處理一致性的控制。例如，系統會自動拒絕生成一張與前一次序號相同的發票。這樣就自動降低了差錯發生的可能性和應付帳款處理的混亂。值得注意的是，在ERP系統實施過程中，某些二次開發工作會削弱在系統中已經設置好的控制，從而產生新的風險因子。針對產生新的風險因子，必須要用手工控制來彌補。

3.ERP環境下企業風險管理審計的主要內容

企業風險管理審計就是要對企業風險管理過程及其內容的適當性和有效性進行審查和評價，并提出改進建議。在ERP環境下，要重點考慮對以下幾方面進行審計。

3.1對風險管理機制的審計。

對ERP環境下企業風險管理的審計，首先必須對風險管理機制進行審計，審查企業及其下屬單位是否建立了風險管理機制，風險的識別、評價和應對機制的適應性和有效性如何，實際運行情況怎樣，是否有利于企業管理的持續改善等。在審計中，我們還應當專門對業務流程、關鍵控制點、系統監控等方面的風險管理機制進行重點審計。

3.2對業務流程的審計。

對業務流程的風險管理審計大體包括以下幾個方面：應該在系統中運行的業務是否全部通過系統運行；信息是否及時錄入系統；錄入的信息是否真實、準確；系統運行是否正確，有無系統錯誤；流程是否通暢，有無缺陷或舞弊的可能，能否進行進一步的優化；識別、評價和應對流程風險的效果如何等。

3.3對關鍵控制點的審計。

ERP系統是由采購、倉儲、生產、銷售、財務、設備管理、人力資源等多個模塊高度集成起來的，每一模塊都有相應的關鍵控制點，對企業的生產經營起著至關重要的作用。因此，對關鍵控制點的風險管理審計應作為審計的重點。審計時要主要關注以下問題：是否對關鍵控制點進行了識別，識別是否全面；是否建立了關鍵控制點的風險評價體系；是否建立了關鍵控制點的預警機制和應對機制；關鍵控制點的識別、評價、預警和應對機制的適應性和有效性如何；控制方法和手段是否可進一步優化；有無控制不嚴或失控的現象和可能等。

3.4對系統監控的審計。

對系統監控的風險管理進行審計，審查和評價企業及其下屬單位是否利用ERP系統進行了業務和績效的動態監控、監控點及其風險如何識別和評價、監控的權威性及其效果如何、發現問題的處理方式以及應對風險的效果如何、有無監控盲區或監控不力的區域、監控結果的利用情況如何等。

3.5對信息系統的審計。

從系統本身來說，無論是硬件還是軟件，都有產生故障的可能，軟件功能的完備與否也是系統運行的風險之一，ERP系統與其他系統的連接則是影響系統運行的關鍵因素。要保證ERP系統的正常運行，降低經營風險，對ERP系統以及與其相聯接的其他信息系統的風險管理與審計也是必不可少的，這包括對系統的開發與設計、軟件的程序、系統的控制、功能的劃分、硬件的架構、備份模式及效果、故障處理方案及風險應對措施、系統風險識別與評價體系等進行審計。

4. ERP環境下企業風險管理審計的主要對策

在ERP環境下，審計人員應該適應環境的變化，根據ERP環境的特點和要求，利用先進的信息技術手段，開拓思路，積極探討審計對策。

4.1充分利用系統數據集成的優勢

ERP系統實現了從采購到付款、訂單的獲取到發票的開出等業務集成，實現了跨職能部門的業務處理。在這種系統數據高度集成的條件下，效益審計的審計線索來源單一、清晰明了，杜絕了多個數據源數據不一致的現象，審計人員不需要再從多個系統獲取數據，而是僅由一個系統就能得到所有數據。

4.2加強對內部控制風險的評估，完善內部控制體系

企業經營活動及內部控制中依然存在重大差異或缺陷的可能性。如ERP系統各職能崗位職責是否分離，權限范圍設置是否合理，有些控制既可以選擇人工控制，也可以選擇由系統來控制，這些控制是否得到始終如一的執行，控制的標準是否前后保持一致。這些都會影響控制的效果，甚至產生重大差異。因此，必須對ERP環境下的內部控制體系進行測試和評估，對內部控制風險進行正確評價，進一步完善內部控制體系。

4.3注重對參數設置的審計

ERP系統有很多參數，這些參數既影響內部控制的效果，又影響財務數據的準確性和一致性，特別是集成財務數據，除了要從數據源頭控制數據的正確性之外，還應該關注中間環節中的財務集成參數的設置，以確保集成財務數據的有效性。因此，系統的參數設置是審計的一個重點，要檢查系統參數的設置是否符合企業的實際情況和行業特點，系統參數的設置是否符合一貫性、有效性，是否存在隨意改變參數設置的情況。

4.4提高審計人員對ERP系統的應用能力

ERP系統功能強大，業務模塊眾多，必須熟悉ERP系統，才能更好地開展效益審計。這就需要審計人員加強對ERP系統的學習，最好是從ERP系統實施開始就有審計人員參與項目，實踐證明，參與ERP項目實施的人員往往是對ERP系統掌握程度最高的一批人。并且，學習不能僅僅局限于財務模塊，還要熟悉其他模塊的內容，如物料管理、銷售分銷、人力資源、系統管理等。只有這樣，在ERP環境下，審計人員才能更大限度地開展效益審計。

5.結論

綜上所述，隨著ERP系統的實施，企業的經營管理模式和業務流程以及相應的內部控制發生了重大改變，這促使了內部審計的工作發生了本質的變革。因此，內部審計人員應主動參與ERP系統的實施與應用等進程，熟悉ERP系統各個模塊的功能與應用，充分利用ERP系統各模塊的集成性以及系統對流程和業務的動態監控功能，對優化后的流程進行內部控制風險評估，加強完善內部控制體系，以促進公司ERP的有效應用，提高公司的全面風險管理能力。

參考文獻:

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[2] 梁倫騰；《ERP環境下企業的風險管理審計》；漣鋼科技與管理；2005(4)；58

[3] 劉汝元,邊金良；《淺談ERP項目的風險管理》；中國科技信息；2007年09期；162-163