員工績效考核精選(九篇)
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第1篇：員工績效考核范文
關鍵詞 企業員工考核績效
Pick to the 21 st century enterprise of a fiercely competitive, and the enterprise competition outstanding performances to talent competition, the enterprise to the competition, should strengthen the management of the enterprise personnel assessment, this in many enterprise performance is more and more obvious.
Key words enterprise staff performance evaluation
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
績效考核就是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。其的結果可以影響到員工薪酬調整、獎金發放及職務升降、職業生涯設計等諸多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業發展帶來消極影響。
一、績效考核存在的問題
1、績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入企業
開展績效考核工作，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。企業在實施績效考核之前，做好宣傳和培訓是非常必要的，但是這些培訓和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正意圖，不能讓員工很好的理解績效考核，那么績效考核是很難達到目標的。
在很多企業，績效管理思想只被很少的中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執行過程中必然會出現這樣那樣的問題，并且有些部門會認為績效考核是人力資源部的事情，與企業內部的其他部門無關。
2、考核指標主次不分，設計不夠合理
績效考核是一項工作，而且是一項技術性很強的工作。因此，對績效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習慣于從完成組織使命、組織發展的角度出發，來設計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，結果是將一些非量化指標人為地進行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標導致考核者和被考核者均無所適從。
3、組織執行力度不夠
企業的執行力的強弱由三個關鍵因素決定，即戰略、人員和運營流程。績效考核的有效執行也需要有人員的配合及對執行方法的選擇和過程的控制。在企業內，越來越多的員工甚至一些主管都認為績效考核只是一種形式，起不到其應有的作用，可有可無；在情面面前，績效考核顯得那么蒼白無力。造成這種執行力下降的情況的主要原因可能有：（1 ）績效考核相關培訓不充分；（2）績效考核沒有得到高層實際的支持；（3）績效考核指標本身設置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發生；（4）人際關系因素的影響；（5）各部門、上下級缺乏有效的溝通機制；（6）“對事先對人”的慣性與文化。
4、績效考核結果與獎懲不對等
目前很多企業管理人員把績效考核當成是為了完成企業或上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。對于績效顯著的員工不能給予相應的物質與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。
二、結合企業的實際，解決效績考核工作中存在的問題
1、消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識
績效考核不能為考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激發員工發展并整合為企業成長，那我們考核的結果可想而知。企業主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的意識和素質能力，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。
2、進行工作分析，制定出切實可行的考核標準
進行有效的工作分析、確認每個員工的績效考核指標是確立員工考核標準的必要環節。因此，應通過調查問卷、訪談等多種方式，加強各主管和員工之間的溝通與理解，在企業中為每位員工作出工作崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考核。
3、讓價值評價體系成為價值創造與價值分配體系的中介
價值評價作用的有效性，是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的還是要加強工作本身的激勵，給員工創造更大的職業生涯發展空間。
4、形成有效的人力資源管理機制
績效考核工作作為企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善。企業必須建立人力資源管理的良性機制，讓績效考核與人力資源管理的其它環節相互聯結、相互促進。
5、對考核過程要加強監督指導
第2篇：員工績效考核范文
一、總則
為規范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支業務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍。 并形成以考核為核心導向的人才管理機制。
2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。
3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據。
4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。
三、考核原則
1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據；
2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則；
3、以全面、客觀、公正、公開、規范為核心考核理念。
四、適用對象
本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計（分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核）。另有下列情況人員不在考核范圍內：
1、 試用期內，尚未轉正員工
2、 連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上
3、 兼職、特約人員
五、各類考核時間排定表
考核類別 考核時間 復核時間 考核終定時間
年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日
年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日
轉正考核 按公司招聘調配制度執行
晉升考核 按公司內部晉升制度執行
注：1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間
2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁
3、 考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。
4、 年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。
六、考核體制
考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制（續致信網上一頁內容）度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下表：
考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核
分公司副總級 總經理、相關職能總經理 人力資源部 主管副總裁
分公司總工 分公司總經理 人力資源部 主管副總裁
分公司總經理 人力資源部、企管部、財務部 人力資源部 主管副總裁、相關副總裁、公司總裁
職能副總級 職能總經理 人力資源部 主管副總裁
考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核
職能總經理 員工自評 人力資源部 主管副總裁
分公司副總經理以下人員的考核
部門經理級 主管副總經理 分公司人事 總經理、相關職能總經理
部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定
技術人員 技術主管評 分公司人事 間接主管核定
注：對于分公司副總經理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可。
七、考核標準
人事考核不能用統一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，并專門設計考核標準與量表。
公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：
各類員工考核權重比例圖：
考核項目 職位類別 經營管理類 職能管理類 技術類
業績考核 約占70％ 50％ 40％
能力考核 約占15％ 30％ 30％
態度考核 約占15％ 20％ 30％
員工考核總得分＝業績分＋能力分+態度分
八、考核表
1、 考核表按工作性質進行分類，分為經營管理類和職能管理類研發技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據本部門實際情況對考評因素和要點進行調整，但未經與人力資源部協商通過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。
2、 年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱。
九、考核評價
1、 考核結果的等級評定：
全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優”、“優秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：
等級 特優秀 優秀 中等 有待提高 急需提高
考核總分 95分以上 85D95分 70－84分 50－69分 50分以下
2、 考核等級比例控制：
為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，對比效應，平均化等），考核結果經過除權處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：
特優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數5％
優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數15％
中等人數：占本部門（分公司）員工總數65％
有待提高人數：約占本部門（分公司）員工總數10％
急需提高人數：約占本部門（分公司）員工總數5％
注：考核列入極優秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、 員工自評：按照“考核權限表”，員工選擇適當的考核量表進行自我評估
2、 直接主管復評：直接主管對員工的表現進行復評。
3、 間接主管復核：間接主管（高于員工二級）對考核結果評估，并最后認定。
補充建議：
當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大，甚至跨越檔級時：
1、 直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評
2、 如員工再次自評分數變化不大時，直接主管可以進行復評，并向該員工的間接主管說明情況
3、 當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，建議主管應該與該員工進行面談，并完成“績效面談表”
當員工最后考核分數歸入“急需提高”或“特優”時
1、 建議該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”
2、 如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結果的補充材料。
十一、考核申訴
1、 考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。
2、 部屬與直接主管討論考核內容和結果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協調；如部門主管協調后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協調。
3、 考核申訴的同時必須提供具體的事實依據。
十二、考核與獎懲
1、 公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：
①特優員工：原則上崗位津貼上調一級
②優秀員工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理
③中等員工：崗位津貼不作調整。
④有待提高員工：崗位津貼不作調整，但列為年中考核對象。
⑤急需提高員工：崗位津貼下調一級，且列為年中考核對象。
2、年度考核為“有待提高類”員工的處理
① 崗位津貼暫不調整，在年中考核前不作晉升處理
② 若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程序作晉升處理。
③ 若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系。
3、年度考核為“急需提高類”員工的處理
① 該員工崗位津貼在年度考核結束后下調一級。
② 同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級
③ 如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系；如評為“中等”或以上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調整。
十三、附則
1、本制度的解釋權歸人力資源部。
第3篇：員工績效考核范文
1、公司實行定期考核制度，并分為月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初進行，年度考核在次年初進行。
2、公司因重大工作項目或特別事件可以舉行不定期專項考核。
第二條考核目的
為全面了解、評估員工工作績效，對公司及個人工作的實施進展情況進行有效的跟進和調控，發現優秀人才，加強溝通與激勵，提高公司整體工作效率，從而為公司經營戰略方針和經營目標的制定和調整提供有力的參考依據，特制定本辦法。
第三條考核范圍
本公司所有員工均需考核，并適用于本辦法。
第四條考核原則
1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導；
2、以崗位職責任務為主要依據，堅持上下結合，左右結合、定性與定量結合原則；
3、考評工作中，堅持對事不對人，重視工作態度和團隊合作精神，以發展的眼光進行考核。
第五條考核形式
各類考核形式有：上級評議、同級同事評議、自我鑒定、下級評議、外聯客戶評議等。因各次考核目的、時段及各種考核形式本身特點的不同，各考核形式在考核過程中分別占有不同的權重。
第六條考核辦法
考核采取等級評估、目標考核、相對比較、重要事件或綜合等辦法，具體根據日常工作記錄、檔案、考勤情況、部門和員工書面報告、重大特別事件等進行。
第七條考核內容
1、主任級以上員工考核，包括所轄部門總體績效情況和個人績效表現兩部分，其中，所轄部門總體績效考核結果所占個人考核權重為×××，主要依據所管轄部門整體工作的考評結果綜合評定；個人績效表現權重為×××，主要包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業道德表現等三方面內容，具體考核項目內容及權重見公司員工崗位績效考核量表ⅰ。
2、公司基層員工考核，依據個人實際工作表現，內容包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業道德表現等三方面內容，具體考核項目內容及權重見公司員工崗位績效考核量表ⅱ。
3、業務人員根據個人任務總額確定每月銷售最低限額和目標銷售額，作為當月績效考核量化依據。若當月無銷售任務，對應無績效工資。
4、考核設立加分項和扣分項，分別對應公司獎勵與懲罰條例、考勤制度等相關內容其中，各項目部業務人員每超額完成目標銷售額×××萬元加1分，每低于最低銷售額×××萬元扣1分。其他部門員工有突出貢獻，每次加1分，工作有明顯重大失誤，每次扣1分。
第八條專項考核
1、試用期考核
對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
對試用期表現優秀或較差者，可建議提前轉正或適當延長試用期；
2、后進員工考核
對公司認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見。
3、個案考核
對員工工作涉及的重大工作項目可即時提出考核意見，并決定是否給予獎勵或處罰。
4、調任考核
因工作需要擬訂崗位職務調配人選時可提出考評意見，作為員工任職或工作參考。
第九條考核程序
1、月、年度考核開始前，由人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排，下發有關考核量表。
2、考核對象準備自我總結和鑒定，有關的各級主管、同級同事、下級員工準備考評意見，并填寫考核量表匯總到人事部。
3、人事部依據考核辦法統計考評對象的總分，并匯總各部門考核情況，提交公司管委會審核考核結果。
4、管委會根據當期工作開展的主、客觀因素影響審核確定考核結果。
5、人事部公布考核結果，并對考核對象提出相應改進意見，請員工作出崗位工作目標與計劃。
6、考核結果存檔，分別存入人事部、員工個人檔案、考核對象部門。
第十條考核結果
1、根據考核的具體情況，結果一般分為優秀、良好、合格、較差、差等五個檔次。其中：
①考核總分≥90分，優秀，當月實發績效工資×××；
②90分＞考核總分≥80分，良好，當月實發績效工資×××；
③80分＞考核總分≥60分，合格，當月實發績效工資×××；
④60分＞考核總分≥50分，較差，不合格，當月實發績效工資×××；
⑤50分＞考核總分，差，不合格，當月實發績效工資×××以下。
2、年度工作中，月度考核結果優秀次數累計達×××次以上者可參加年度考核評優；不合格次數累計達×××次以上者，公司將予以解聘。
第十一條考核結果的作用
考核結果作為員工個人工作績效的全面反映，主要具有以下作用：
1、與員工個人薪酬掛鉤；
2、是決定員工崗位職務升降的主要依據；
3、與員工福利等待遇相關；
4、決定對員工的獎勵與懲罰。
第十一條附則
第4篇：員工績效考核范文
(討論稿)
第一章 總則
第一條 目的
為了進一步完善公司績效考核體系，健全績效考核的激勵約束機制，通過績效考核對員工進行客觀、公正地評價，給予員工與其貢獻相應的激勵，真正把員工的工作業績與收入掛鉤，激發員工的工作熱情，提高工作效率，特制定本辦法。
第二條 原則
1、堅持客觀、公正、公開、科學的考核原則
2、堅持重業績、強激勵、硬約束的實施原則
第三條 適用范圍
1、公司中層干部(公司各部室長及項目部領導班子)
2、公司機關及項目部一般管理、技術、輔助服務崗位人員
第四條 考核機構及職責
1、考核領導小組設置及職責
組長：總經理
副組長：公司副總經理
成員：公司中層干部
職責：負責審批績效考核管理辦法，指導、監督、協調績效考核工作，復核、批準考核結果及其運用的意見。
2、考核辦公室設置及職責
考核辦公室設在人力資源部，由人力資源部牽頭具體負責考核的相關工作。
第5篇：員工績效考核范文
1.做好充分準備,讓員工績效考核的思想深入員工心中,消除員工對績效考核的錯誤認識及模糊概念。醫院應鼓勵員工積極地看待,績效考核是運用科學的考評標準和方法,對員工的績效、能力、崗位適應度進行全面考評的過程。通過溝通,考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者,雙方達成共識。對員工來說,通過績效考核,會加深了解自己的工作職責和目標,找到自己的差距;對取得的成就和能力會獲得領導的肯定和賞識,工作遇到的困難和誤會也有了解釋的機會,建立了更加和諧的工作環境;了解與自己有關的各項政策的推行情況以及自己在部門中的發展前程等。考核的根本目的是為了充分調動員工的積極性、主動性和創造性,激發員工,促進醫院后勤工作的發展。
2.合理設定考核目標和指標?？冃Э己税I績、能力和態度考評等內容,考核目標的確立要和實際需要相符。業績考評是對員工承擔崗位工作的成果進行的評定和估價,考核的重點是任務完成度、工作質量、工作數量等;如果考核目標是考核員工的工作能力,考核的重點應該是判斷力、理解力、創新能力、籌劃能力、交涉能力和指導管理能力等反映工作能力的指標。能力是內在的,較難衡量和比較,也是能力考評的難點。為了盡可能準確、明白、必須多用可量化的客觀標準,以減少考核人員主觀心理因素的干擾。態度考評的重點是工作的認真度、責任度、努力程度等,考核的主要指標是員工的積極性、責任感、紀律性、獨立性和協調性,考核員工是否經常主動地完成各種業務工作、自主自發地工作,能否以高度的熱忱面對挑戰、自覺地盡職盡責,遵守有關規定,有秩序地工作,能否自我管理、自信地處理業務,創造和諧的工作環境,圓滿地完成上級指派的工作等。
3.要選擇正確的考核方法和時間。開展績效考核的方法有許多種,但每種方法都有其優點和不足,在選用的時候一定要根據考核的目的、對象等具體情況,選擇最合適有效的方法。考核時要具體問題具體分析,才能公正合理,起到鼓勵先進、激勵后進的作用,否則就會影響員工間的關系、挫傷工作積極性。績效考核作為一項制度,需要有一定的連續性,必須定期化、制度化。一般每年都要進行考核,考核結果都必須由人力資源管理部門記錄在案,這為歷史地、客觀地了解被考核者提供了依據,如果某一年的考核結果與歷年的情況出入很大,就要做進一步的分析,這對保證考核的公正客觀也具有一定的作用。只有程序化、制度化地進行管理,才能真正了解員工的潛能,發現組織中的問題,有利于組織的有效管理。
4.加強對考核員工的培訓,創造良好的考核環境。要使績效結果真實有效,就必須首先保證考核者具有較高的水平和能力。如對某個業務工種人員進行績效考核時,應該任命那些熟知業務知識和技能的人員為考核者,同時加強對考核者的培訓,這樣才能保持考核結果的可信度。培訓的主要內容,應包括考核的知識、考核方法和正確使用、尺度準確把握、容易導致偏差的原因等?？梢苑磸瓦M行模擬考核訓練,讓每一位考核人員參與考核訓練,然后對他們得出的考核結果進行分析,找出其中的偏差和錯誤。在績效考核時,領導要給予實際的支持,不要對考核人員施加壓力,并且保持公正,若出現對考核人員采取報復的現象應徹底予以制止和批評,使組織中的全體員工對績效考核有正確的認識,這樣才能減少考核人員的壓力,在考核過程中對員工評價才能做到實事求是,增加考核結果的準確性。
5.使員工績效考核結果客觀公正,切實激發員工的積極性?？冃Э荚u首先在評價上體現公開、公正、公平性,才能取得上下級的認同。員工績效考核的直接目的就是要做出一個公正的考核結果,由于考核與員工的獎懲、晉升、培訓等密切相關,因此能否保證考核結果準確、公正直接關系到能否實現員工績效考核的最終目的,即激發員工的積極性。可靠性與正確性是保證績效管理有效性的充分必要條件,所以一個績效管理體系要獲得成功,就必須具有良好的信度和效度。
第6篇：員工績效考核范文
關鍵詞 煤炭企業 績效考核 建議
一、引言
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾硐到y又包括績效管理制度和績效管理程序。當前社會，市場競爭日益激烈，科學技術日新月異，知識經濟的發展以及多元化的人力資源需求使得企業運營環境的穩定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下，企業的績效管理就顯得非常重要了?？冃Ч芾淼暮诵氖谴龠M企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，由此可見，好的績效管理可以使一個企業富有生機和活力，同時還能提升市場競爭力。
二、煤炭企業員工績效考核的現狀分析
（一）沒有重視工作分析對員工績效考核的指導作用。缺乏科學的工作分析極易導致崗位職責模糊，很難科學地設計員工績效考核標準，考核結果亦不能起到期望的作用。很多煤礦進行員工績效考核時，較為普遍的做法是由人力資源部門擬定一張統一的表格，然后召集員工用一些簡單的符號填寫好表格。結果，在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下，可能會導致工作量大、工作難度高的崗位上的員上努力卻沒有被承認。
（二）沒有重視考核過程中各部門之間的相互關聯以及個人與部門之間的相互關聯。考核結果不能客觀的體現員工的績效。比如運輸隊的煤產量有賴于綜采隊的產量而綜采隊的煤產量很大程度上依賴于綜掘隊的煤產量。如果只是片面地對其進行剛性考核而沒有彈性與動態考核。那么結果可能會挫傷員工的工作積極性，導致部門之間協調性差，容易犯本位主義錯誤。從而致使團隊績效低下，企業的凝聚力變差。不利于企業總體戰略目標的實現。
（三）員工績效考核的標準設計不夠科學。具體表現為標準主觀性強、標準與工作的相關性不強、標準過于單一等?？己藰藴手兄挥幸恍┲饔^性的文字性要求而缺乏客觀評分的標尺，無法得到客觀的評估結果，只能得出一種主觀印象或感覺。以不相關的標準來對員工績效進行考核，極易形成不全面、不客觀、不公正的判斷。單一的綜合標準不僅模糊性大而且操作偏差也大，若忽視了人才能力級差異的客觀現實，就容易使員工績效考核演變為平衡關系。
三、煤炭企業員工績效考核的對策建議
（一）煤炭企業員工績效考核的原則
績效考核是一項系統、復雜的工作，而想要建立一個科學、公正、適用的績效考核體系，根據國內外企業管理的實踐，必須要堅持以下幾條原則：
1、公開民主的原則。在制定考核標準時要聽取職工的意見，在條件允許的情況下，盡可能吸收員工代表參與考核標準的制定。考核前，須向全體員工公布考核標準、考核辦法和考核程序?？己私Y束時，要給予員工解釋和申訴的機會和權利。只有這樣，考核工作才能得到員工的支持和配合，員工才能對考核工作產生信任感，才能對考核結果持理解和接受的態度。
2、實用性與可操作性原則?？冃Э己藰藴实闹贫ū仨氁源_定的工作內容和職務規范為基礎，建立科學適用的績效考核指標?？己宿k法必須明確并有可操作性，尤其是考核標準要盡可能采用量化的指標。這樣在進行績效考核時，對所有的員工才能一視同仁，才能盡量減少考核時摻入個人好惡等感情成分而影響考核的公正性。
3、多角度考核原則。對員工的績效考核要做多層次、多角度的評價，要把上級評定、同級評定、下級評定和員工自我評定結合起來，盡量保持考核結果客觀、準確，以減少由于不同考核者因主觀原因所產生的偏差。
（二）煤炭企業員工績效考核指標體系
煤炭企業員工績效考核指標體系的構建是一個系統工程。以不同目的考核不同的對象，其考核指標體系應該是不同的。而這一切的基礎是工作分析。工作分析是人力資源管理最基礎的工具，可為績效考核提供科學合理的依據。為了構建煤炭企業員工績效考核辦法，必須對煤礦組織機構及其崗位進行分析，亦即要明確組織機構中部門和崗位設置以及他們的職責。通過工作分析，對每個崗位的主要職責做出具體分析，以便在此基礎上合理地設置考核指標。指標體系的設置可以按普通員工、專業技術人員以及高層領導來劃分。結合工作分析并咨詢礦級領導及專家給出具體的考核指標。
（三）煤炭企業員工績效考核指標
權重層次分析法是一種用來確定某一目標的各影響因素權重的綜合方法。當目標較多、無法直接給出較準確的權時，可以先將目標成對地作比較，并通過軟件進行數值計算，得出考核指標的權重。層次分析法的主要內容有兩個：一是各層次目的權重的確定，二是根據最底層各目標的權和考核值對系統做出綜合考核。這種方法能夠統一處理決策中的定性與定量因素，具有實用、系統、簡潔等優點。
（四）不同考核主體的指標權重
為體現公平性原則，對實事求是的數據賦給的權重大一些，而相對偏差比較大的數據賦給的權重小一些，這是一種符合人的心理的想法。針對各考核主體的打分，可采用一種依賴決策數據給出權重的方法把權重與決策數據更好地結合起來，使考核結果更加公平與合理。
（五）全員參與
實行上級考核與自我考核、下級考評上級相結合?？冃Э己送ǔＶ皇巧霞壙己讼录墸行﹩T工對自己的感性定位與績效考核的結果有些差距。只有讓員工自己對照考核標準來考核自己，找差距，才可能加深對考核內容、方法、指標等的認識，日后盡可能提高自己的績效。同時下級對上級部門、領導采取不記名考評的辦法，更能促進管理人員以身作則，加強合作，搞好服務，為提高企業的整體績效奠定基礎。
第7篇：員工績效考核范文
關鍵詞 知識型員工 績效考核 指標體系
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A
隨著知識經濟時代的到來，現代企業正面臨著一種新的競爭環境——不間斷的變革和高度的不確定性。在這一環境下，企業要保持可持續性發展，關鍵是要通過管理找到知識創造、傳播和運用的最佳途徑。而知識的創造、運用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——“知識型員工”來實現。如何準確、客觀地考核知識型員工績效成為管理者不得不思考的管理難題。
一、國內學者對知識型員工績效考核的研究
傳統的員工績效考核多從德、能、勤、績四個方面進行，但對于不同的考評對象、不同的考評目的，所應選擇的考評指標應該是不同的。目前知識型員工績效考評指標體系的設計已得到學者們的重視，并取得了一定的研究成果。
劉遠（2000）通過實證研究指出對管理人員的績效考評可以從任務績效、管理成效、工作行為三方面進行。張體勤（2002）認為在對知識型團隊進行績效考評時，可將績效考評的成果指標分為功能質量型、效率型、遞延型、效益型四類。于鋒（2005）主要探討如何對知識型員工中的中層管理者績效指標進行考評，指出績效指標的建立可以從任務績效、情境績效、素質能力與客觀環境四方面展開。
筆者認為，在知識型員工績效考評指標設立上，應該既能夠客觀、真實地評價知識型員工的績效，又要能夠為知識型員工的未來發展提供動力，因此本文對知識型員工績效考核指標的選取將通過基本素質考察其能力具備度，通過任務績效和關系績效考察其能力發揮度，通過遞延績效考察其能力潛質度，從能力的具備度、發揮度和潛質度反映知識型員工的整個工作狀態。
二、知識型員工績效考核指標的選取
1、基本素質考核指標。基本素質主要是考察知識型員工的能力具備度，而員工的能力具備度往往通過職業道德、紀律性、健康狀況、智力水平、文化程度、專業或業務知識、經驗儲備等方面得以體現，本文在基本素質考察主要選取知識型員工的思想品德、專業知識、經驗水平三個維度。
2、任務績效考核指標。任務績效能夠直接反映知識型員工的工作成果對于組織發展的貢獻程度，具體可根據工作分析的結果如崗位職責、工作規范、工作內容等的不同設計具體考評指標。為體現目標管理法（MBO）與關鍵績效指標法（KPI）的考評理念，在本文中作者主要選取工作數量、工作質量、創造性成果三個指標，具體衡量員工是否能夠按質、按量完成預期任務，在工作中有無創造性的成果。
3、關系績效：所謂的“關系績效”是指那些可促進任務績效，從而提高整個組織有效性的自發，如自愿承擔本不屬于自己職責范圍內的工作，協助團隊成員等。知識型員工屬于高情商人群，他們對組織的實際貢獻與其潛力之間一般都存在較大的差距，而差距的大小往往取決于他們的工作熱情和工作積極性的高低。此外，由于知識型員工工作成果的獲取往往需要其具有較好的團隊協作精神，因此本文的關系績效由團結協作、責任心、積極性三個關鍵指標構成。
4、遞延績效：績效管理的目的之一是為了實現組織的可持續發展，對遞延績效的考評有利于對知識型員工進行長期有效的引導，反映可以為組織未來發展做出的價值貢獻。作者所設計的知識型員工遞延績效考核指標主要由創新能力、溝通能力、工作效率、知識學習與共享能力構成。
三、績效考核指標的考核標準
能否有一個合理的考評標準是績效考評指標體系發揮作用的關鍵，但每位績效考評者對于指標考評標準的認識可能并不一樣。為了使考評標準科學合理，在確定考評標準時應盡可能量化與具體化，以增強客觀性。作者認為知識型員工績效考評指標體系在確定其考核標準時，應該員工達到什么樣行為時才能稱為“良好”，達到什么樣的具體行為時才可稱為“一般”具體制定細則，只有這樣才能最大程度上減少績效考評者的主觀判斷所造成的誤差。
一般情況下確定指標考評標準方法有四種：第一種方法是高標定位法，即尋找本行業中最佳的實踐者，將其同類指標值作為衡量自身組織員工績效的考評標準。由于此種方法提供的參考標準并不是從本組織具體的戰略目標和具體實際保護法，因此以此為考核標準可能會脫離企業實際；第二種方法是組織內部定位法，即依據組織戰略目標及具體實際，以本組織員工過去一段時期已實現績效的歷史數據為基礎來確定具體標準；第三種方法是專家意見法，即由組織內部和外部專家共同來確定指標標準；第四種方法是360 度全方位測評，即對于某些定性指標要全方位地考察，判斷來源于上級、同事、下屬甚至是客戶等，考評標準的公平性與準確性較強。
四、知識型員工績效考核指標的動態調整
由于處于不同職業生涯發展階段的知識型員工在需求方面的差異性，必須將知識型員工績效考評指標體系的設計同職業生涯發展階段相聯系進行動態調整，在幫助員工實現個人職業發展目標的同時引導員工向組織目標方向努力，因此管理者在設計知識型員工績效考核指標體系后還需要根據員工職業生涯發展階段對指標體系進行動態調整。
1、職業生涯初期。這個時間段大體上可以界定在知識型員工開始工作后的3-5 年，在這個階段，個人的組織化以及個人與組織的相互接納是個人和組織共同面臨的任務，員工個體缺乏經驗，工作依賴性強，精力充沛。顯然，對于新員工，本身缺乏工作經驗，刪除經驗水平指標是比較合理的；此外，為了促進新員工盡快成長，有必要加強團結協作、積極性、知識學習與共享能力指標在考評中的權重。
2、職業生涯成長階段。這個時間段大致界定在初期階段以后的10 年左右，在此階段，知識型員工的職業能力穩步提高并逐漸成熟，精力旺盛、工作業績突出。組織在此階段要大膽地將富有挑戰性和探索性的工作交給他們，并不斷激發其創造力。一方面表明組織看重他們的才能，對其很好地完成任務充滿信任；另一方面，也給其表現才干，實現自我價值的機會。因而，對于該階段的知識型員工，創造性成果、創新能力、工作效率等指標應顯得尤為突出。
3、職業生涯成熟階段。這個時間段大致界定在成長階段以后10 年左右，在此階段，知識型員工的精力逐步下降，同時深切感到自己知識的陳舊，積極尋求“充電”機會。為此，組織必然要給員工更多的培訓機會，而員工自身也需要加強專業知識的學習與更新。因而，加大責任心、知識學習與共享能力指標的權重，能對他們彌補薄弱環節起到很好的督促作用。
4、職業生涯晚期。這個時間段大致界定在成熟階段以后的10 年左右，在此階段，知識型員工的進取心、學習能力顯著下降，職業工作能力也明顯衰退， 權利與責任隨之削弱，個人體力、精力開始退化。限于其年齡精力原因的影響，職業能力減弱，在作指標設計時，經驗水平的權重可以加大，創新指標、知識學習與共享指標可以用其他能力指標來替代，如組織協調能力等。
現代企業是一種知識、技術和人才密集型的并以追求創新為核心的企業實體。對處于知識經濟時代的企業來講，知識型員工是比原材料、資本、勞動更為重要的資源，對于知識型員工績效考核的研究能夠幫助管理者更加準確、客觀地衡量知識型員工對企業的貢獻和自身的價值。
參考文獻：
[1]魏中原.東方測控公司知識型員工績效管理研究.吉林大學學位論文，2006.
第8篇：員工績效考核范文
關鍵詞：煤炭企業；績效考核；建議
一、員工績效考核簡述
（一）員工績效考核的概念
績效考核是依據組織的戰略計劃而制定，為了保證組織目標順利執行的一整套全面的動態的考核體系，它既是管理思想的具體體現，也是可評估的具體操作方法。績效考核體系告訴組織中的員工應該做什么，怎樣做才能得到組織的認可和肯定，有效的績效考核體系可以極大地激勵組織的員工為了組織目標而更加努力?？冃Э己酥饕繕艘恢滦岳碚摗⑾到y考核理論和主觀考核和客觀考核相結合理論。
（二）員工績效考核的作用
員工績效考核是人力資源管理系統中最為重要的部分，它與人力資源規劃、員工激勵、員工培訓與發展等諸多方面都有著密切的聯系。它的作用主要體現在以下三個方面：
1、員工方面。員工從績效考核體系中可以清楚的知道在自己崗位上哪種工作行為是有效的，哪種是無效的，知道自己的工作應該達到何種標準。從績效考核過程和結果中員工可以發現自己的工作存在哪些不足，該如何改進；清楚自己工作中的優點，如何繼續發揚；判斷自己是否有潛能，以及有什么潛能，以便在組織的幫助下學習和發展。對考核結果的應用有利于激發員工的工作積極性，使員工為得到較滿意的考核結果而努力提高自己的工作績效。員工的績效提高了，團隊與企業的績效也得到了相應得提高。
2、管理者方面?？冃Э己丝梢允构芾碚咔宄亓私鈫T工的工作情況。通過分析員工工作中的不足，幫助員工改進、提高績效，與此同時可以促進上下級之間的有效溝通；管理者可以依據績效考核結果進行管理決策，例如獎懲、升遷、降級、轉崗、解聘等等；管理者還可以從績效考核結果中分析出員工績效不佳的原因所在，通過幫助員工提高績效來有效的激勵員工，針對不同的員工制定合適的培訓項目與發展規劃。為企業的長遠發展培養、儲備人才。
3、企業方面。一套有效的績效考核制度，能將員工個人工作表現狀況和組織的策略目標緊密結合?？冃Э己擞欣诩顔T工，合理配置員工以及人才的培養，從而強化企業管理，這就有利于提高企業績效，有利于企業的長遠發展。通過績效考核，可以統一企業經營者、管理者和基層員工對企業存在的價值、企業發展的價值、企業競爭的價值以及企業管理、技術、職業準則、商業道德和市場前景等的方面的看法，從而形成協調一致的企業價值觀。
二、煤炭企業員工績效考核的現狀分析
績效考核理論在我國煤炭企業的應用比較普遍，但大多數企業的應用比較初級，主要用的是述職、溝通、關鍵指標打分考核方法，手段比較單一，偏重于定性考核。但有些企業也進行了績效評價理論的應用嘗試。主要有定量與定性考核理論、軟考核與硬考核理論、系統評價理論等。有一些煤炭企業在探索其它考核法，但總體上不全面，缺乏針對性、公平性和向導性，不能有效地促進員工個人目標與企業戰略目標的協調統一。通過調查分析，筆者認為煤炭企業員工現有績效考核存在如下缺陷：
（一）沒有重視工作分析對員工績效考核的指導作用。缺乏科學的工作分析極易導致崗位職責模糊，很難科學地設計員工績效考核標準，考核結果亦不能起到期望的作用。很多煤礦進行員工績效考核時，較為普遍的做法是由人力資源部門擬定一張統一的表格，然后召集員工用一些簡單的符號填寫好表格。結果，在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下，可能會導致工作量大、工作難度高的崗位上的員上努力卻沒有被承認。
（二）沒有重視考核過程中各部門之間的相互關聯以及個人與部門之間的相互關聯?？己私Y果不能客觀的體現員工的績效。比如運輸隊的煤產量有賴于綜采隊的產量而綜采隊的煤產量很大程度上依賴于綜掘隊的煤產量。如果只是片面地對其進行剛性考核而沒有彈性與動態考核。那么結果可能會挫傷員工的工作積極性，導致部門之間協調性差，容易犯本位主義錯誤。從而致使團隊績效低下，企業的凝聚力變差。不利于企業總體戰略目標的實現。
（三）員工績效考核的標準設計不夠科學。具體表現為標準主觀性強、標準與工作的相關性不強、標準過于單一等?？己藰藴手兄挥幸恍┲饔^性的文字性要求而缺乏客觀評分的標尺，無法得到客觀的評估結果，只能得出一種主觀印象或感覺。以不相關的標準來對員工績效進行考核，極易形成不全面、不客觀、不公正的判斷。單一的綜合標準不僅模糊性大而且操作偏差也大，若忽視了人才能力級差異的客觀現實，就容易使員工績效考核演變為平衡關系。
三、煤炭企業員工績效考核的對策建議
轉貼于
（一）煤炭企業員工績效考核的原則
績效考核是一項系統、復雜的工作，而想要建立一個科學、公正、適用的績效考核體系，根據國內外企業管理的實踐，必須要堅持以下幾條原則：
1、公開民主的原則。在制定考核標準時要聽取職工的意見，在條件允許的情況下，盡可能吸收員工代表參與考核標準的制定?？己饲?，須向全體員工公布考核標準、考核辦法和考核程序?？己私Y束時，要給予員工解釋和申訴的機會和權利。只有這樣，考核工作才能得到員工的支持和配合，員工才能對考核工作產生信任感，才能對考核結果持理解和接受的態度。
2、實用性與可操作性原則。 績效考核標準的制定必須以確定的工作內容和職務規范為基礎，建立科學適用的績效考核指標?？己宿k法必須明確并有可操作性，尤其是考核標準要盡可能采用量化的指標。這樣在進行績效考核時，對所有的員工才能一視同仁，才能盡量減少考核時摻入個人好惡等感情成分而影響考核的公正性。
3、多角度考核原則。對員工的績效考核要做多層次、多角度的評價，要把上級評定、同級評定、下級評定和員工自我評定結合起來，盡量保持考核結果客觀、準確，以減少由于不同考核者因主觀原因所產生的偏差。
（二）煤炭企業員工績效考核指標體系
煤炭企業員工績效考核指標體系的構建是一個系統工程。以不同目的考核不同的對象，其考核指標體系應該是不同的。而這一切的基礎是工作分析。工作分析是人力資源管理最基礎的工具，可為績效考核提供科學合理的依據。為了構建煤炭企業員工績效考核辦法，必須對煤礦組織機構及其崗位進行分析，亦即要明確組織機構中部門和崗位設置以及他們的職責。通過工作分析，對每個崗位的主要職責做出具體分析，以便在此基礎上合理地設置考核指標。指標體系的設置可以按普通員工、專業技術人員以及高層領導來劃分。結合工作分析并咨詢礦級領導及專家給出具體的考核指標。
（三）煤炭企業員工績效考核指標
權重層次分析法是一種用來確定某一目標的各影響因素權重的綜合方法。當目標較多、無法直接給出較準確的權時，可以先將目標成對地作比較，并通過軟件進行數值計算，得出考核指標的權重。層次分析法的主要內容有兩個：一是各層次目的權重的確定，二是根據最底層各目標的權和考核值對系統做出綜合考核。這種方法能夠統一處理決策中的定性與定量因素， 具有實用、系統、簡潔等優點。
（四）不同考核主體的指標權重
為體現公平性原則，對實事求是的數據賦給的權重大一些，而相對偏差比較大的數據賦給的權重小一些，這是一種符合人的心理的想法。針對各考核主體的打分，可采用一種依賴決策數據給出權重的方法把權重與決策數據更好地結合起來，使考核結果更加公平與合理。
第9篇：員工績效考核范文
關鍵詞：知識型員工；績效考核
知識資源是企業內部一種較為獨特的資源，知識資源能將眾多資源進行整合，從而創造出企業價值，企業的眾多資源包括資金、人力資源、生產資料等內容，知識資源能有效的將這些資源進行整合，創造企業經營成果，成為企業資源中最為重要的成分之一。知識資源很難進行市場交換，如企業信譽、文化積淀、員工士氣等知識型資本是企業經過長期的歷史積淀所獲取的，因此，知識資源的可替代性較低。知識資源能為企業帶來增值價值，物質資源在使用的過程會發生消耗，但知識資源在企業經營過程中，不會消耗殆盡，而是動態性的存在，會結合其他資源，為企業帶來價值增值。在現在企業經營管理中，人力資源與知識資源是相互聯系，人力資源會促進知識資源的創新，知識資源也會促使企業人力資源整體水平的提升。綜上分析，對企業知識型員工進行績效考核是十分必要的。
一、企業知識型員工績效考核概述
（一）知識型員工概念界定
那些利用信息或者知識工作的人，就是人們俗稱的知識工作者，亦稱知識型員工。隨著人們對知識的重視程度不斷提升，知識型員工的概念逐漸擴展，知識型員工也格外受重視。從表面意思來看，知識型員工是那些擁有較多知識，能有效運用知識的員工，而從經濟學的角度進行分析，知識型員工是那些擁有更多人力資本存量的員工。真正意義上的知識型員工，是能夠將自己的知識應用到企業生產實踐中，他們具備持續學習的能力，并能夠不斷用所學的知識為企業創造價值。
（二）對企業知識型員工進行績效考核的特點
知識型員工具有自身的特點，只有有效的掌控知識型員工的特點，才能制定有效的績效考核方式。從知識型員工自身特性出發，知識型員工具有其專業特長，大多知識型員工都經過專業的教育或是系統的知識訓練，掌握一定的技能與知識，知識型員工整體具有較高的素質，且知識型員工一般來說，學歷相對較高，擁有終生學習的意識。知識型員工更加注重精神激勵，他們渴望實現自身價值，獲取他人的理解與尊重，因此，知識型員工的需求更多的是來自精神層面的需求，其完成工作的目的主要為追求自身價值的實現，充分展現個人智慧與才能。知識型員工具有較強的自主性，其工作主要是依靠自身的技能與知識開展創造性的活動，知識型員工渴望一種自由且寬松的工作環境，在此種工作環境下，創新思維，形成新成果。知識型員工之間需要相互配合，進行相互之間的協調與合作，為完成一個共同的工作目標努力，明確組織目標與工作內容，才能創造更高的企業價值。
二、企業知識型員工績效考核模型的建構
（一）建立知識型員工績效考核模型的原則
建立有效的員工績效考核模型，必須要合理區分不同知識型員工個體價值的差異，從而采取富有差異的評價體系與標準。只有在了解個體差異的基礎上制定績效考核模型，才能制定更具針對性的績效考核模型。為了體現考核的價值，考核結果也要具備差異性，這樣才能為企業決策提供準確、充分、合理的信息。此外，有效的員工績效考核模型，必須要實現團隊績效與個體績效的結合，員工之間進行相互配合與協作，突出團隊重要性，才能提升績效考核效率。員工之間要有明確的工作方向與目標，真誠的合作能促成組織目標快速達成。員工之間相互分享工作的經驗與知識，以溝通信息、促使信息交流的方式促使組織目標的達成。企業的組織戰略要同對知識型員工的績效考核相聯系起來，從總體與整合的角度對知識型員工進行績效考核，考核結果才更具針對性。從組織的層面考慮員工績效考核，需聯系企業的內外部環境與員工自身因素，從多方面考察員工對于企業價值的綜合貢獻程度。只有將績效考核的制定與組織戰略相結合，才能制定更加完整且有效的績效考核方式。
（二）知識型員工績效考核的內容
知識型員工績效考核的主要內容有周邊績效、任務績效與支持績效。任務型績效考核的內容主要為員工完成自身本質工作的情況，任務績效考察的是員工對于本職工作的熱情程度，這些本職工作是員工完成組織目標的保證，任務績效考核的主要目的在于考察員工是否能夠勝任本職工作，因此，任務績效考察的內容主要為員工的工作質量、數量、效率等內容。周邊績效考核主要關注部門之間的協作精神，關注知識型員工與他人的合作水平，知識型員工是同他人共同完成組織目標的，因此，周邊績效考核主要考察知識型員工同他人的合作能力與態度，注重合作的能力，考察協作行為。支持績效考核關乎企業未來發展，對企業長期戰略發展與員工能力的培養意義重大，支持績效考核要從企業長期發展規劃出發，考慮到員工的工作潛力、工作態度與工作能力等，工作能力主要看待員工的專業能力與專業技能，工作態度主要考察員工對于自身工作與企業發展的態度，工作潛能則對員工在工作之中的發展潛質進行考察，考察員工的工作態度與整體工作能力。
（三）知識型員工績效考核的主要辦法
對工作結果與工作行為進行考核，需要采用不同的考核方式，結合不同考核方式的優缺點，有效的進行績效考核。對于工作的結果進行考核，主要采用目標管理辦法與崗位績效指數化法。目標管理評價方法主要針對的工作的結果，是對企業經營成果的一種衡量，目標的制定由經營層、管理層、員工共同進行，對目標完成情況進行評價。目標管理法所說的目標需要整體管理人員共同制定，且目標管理法具有較強的實用性、且成本較低。但是此種辦法很容易受到不可控因素的影響。崗位績效指數化法也是一種有效的對工作結果進行衡量的辦法，是對被考核者的崗位指數與工作業績之間進行比較的考評方法，是對不同崗位的基本要素進行考核，考核崗位目標設定的狀況，考核外部環境對于企業的影響，綜合設定目標，考察外部環境對企業技術更新、市場開拓等方面的影響。對員工的工作行為進行考核，可采用行為對照表法、員工比較排序、等級鑒定等方法。員工比較排序，是選取一定標準，將員工進行排序，這類標準很可能是業績，這樣的業績考核辦法具有一致性，且容易操作，但是會在一定程度上影響員工個人建議與意見的表達。行為對照，是績效考核者按照行為評價表上的行為標準，對企業知識型員工的行為進行比較對照，然后對員工的工作行為給予評價，行為對照表法能有效評價員工，但成本可能較高。等級鑒定法主要對員工工作內容進行劃分，嚴格劃分員工工作所達到的標準，對工作標準的等級進行界定，最終給出員工績效考核結果，這種設計辦法的成本較低，適合員工提出自己建議。
三、結語
知識型員工在企業價值創造中占據主要地位，為了不斷提升企業的競爭優勢，增強企業的經濟效益，企業必須要重視知識型員工的績效考核，本文提出企業知識型員工的績效考核方式，從績效考核與知識型員工本身出發，探討有效的考核方式，希望能提升績效考核的質量與水平。
參考文獻：
[1] 曾學文，夏洪勝.基于模糊理論的企業知識型員工綜合考核[J].科學學與科學技術管理，2003（04）：7476.
