品類戰略精選(九篇)

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第1篇：品類戰略范文

據國外一項研究顯示：新產品的失敗率在40%到90%之間，視品類不同而不同，有些品類的失敗率高達90%。以美國包裝類商品為例，每年有30，000種新品，其中70%~90%在貨架上擺放的時間不超過12個月。很多產品創新力度很大，等于開創了一種全新的品類或顛覆了舊品類，但也有47%的市場先行者都以失敗告終。也就是說，開創新品類的公司約有一半退出了市場。

根據我們的經驗，我們國家的情況會更糟糕些。因為“中國式”的新品上市方式，造成了新產品或新品類，會迅速地上市，然后迅速地滅亡。

那么，正確的品類戰略，應該如何規避品類戰略的風險呢？首先，我們將弄清品類戰略失敗率高的罪魁禍首是什么；然后，分析具備什么素質的新品類成功率會高；最后，歸納出規避品類戰略風險的七大原則。

失敗率高的首因——心智認知誤差

希望消費者接受創新產品的公司都面臨著一個根本問題：雖然開發者已認同這些產品，并將它們作為必需品，但消費者卻很不愿意舍棄現有的產品。消費者通常對新品類取代舊品類的“心理轉換成本”評估夸大3倍；相反，企業方對新品類取代舊品類的“產品性能優點”評估擴大3倍。同時面對新品類上市的觀點，兩者心智具有“3倍×3倍=9倍的”誤差。

這種矛盾導致創新者對市場需求的預測與消費者的實際需求之間出現錯位，誤差高達9倍！這就是哈佛商學院市場營銷學教授Joho T.Gourville提出的“九倍效應”。（見下圖所示）

心智認知誤差，造成的“九倍效應”，就是導致絕大多數新品類上市失敗的根本原因。消費者的心智難以改變，他還會根據自己選擇偏好品牌時間的長短，而越來越嚴重。比如：如果你是一位從小就偏愛可口可樂的年輕人，王老吉想通過廣告說服你轉喝涼茶，就會異常困難，這個門檻比“九倍效應”還大。

消費者依舊按照原有的購物習慣，選擇已有的品牌，這是人類大腦規避消費風險的最直接反應。同時，企業方也依舊絲毫不考慮消費者的心智規律，根據自己的一廂情愿，大步邁進新品類上市的陷阱。更危險的是，企業通常對此毫無察覺。

70年代，美國的“可樂戰”日漸升溫，可口可樂推出“新可口可樂”運動——為了以牙還牙，應對百事可樂的口味“挑戰”運動，可口可樂研發出更符合人們口味的新配方。并且經過20萬人次的口味盲測，偏愛新口味的消費者基本是偏愛原口味的3倍。采用暴露標簽的方式，再做測試，情況是偏愛原味可樂是新口味的4倍。擁有悠久歷史的可口可樂，消費者無形擴大了品牌傳統的影響力，高估原味可樂4倍的價值。如果說第一種測試方式符合企業方的思維（更好的產品），那么第二種方式則應該是市場的真實反應（認知既事實）。在可樂的品類中，兩者心心智認知誤差距3倍×4倍=12倍！

后來，不到3個月，可口可樂就宣布將原味可樂命名為“經典可口可樂”，原味回歸了市場。在百年交戰中可樂戰的同時，新的營銷哲學也開始形成，人們都在思考，影響營銷成敗的關鍵力量是什么？答案是：心智。

規避品類戰略風險的起點——選擇成功品類

企業規避品類戰略風險的前提是，推出的新品類，必須是消費者心智能接受的。新品類的新，無疑就要改變兩個方面：產品本身的改變、消費者使用行為的改變。成功的品類，通常是產品本身變化顯著，而使用行為變化不大，這樣的品類才容易被消費者的心智接受。

身邊最明顯的例子是數碼相機的上市。從膠卷相機，到數碼相機，產品本身改變很大（從模擬成像到數字成像），但消費者的使用行為改變不大，依然可以凝固瞬間、方便沖印。更重要的是，它不需要膠卷的購買費用，也不用擔心膠卷暴光了。

更有一些創新品類優點很多，而需要行為變化的少之又少，這類產品，注定成功。手機的發明，擁有固定電話所有的優點，又增加了“可移動”、“隨時隨地”的方便價值。現在手機是科技類產品最具活力的品類之一。能滿足現代都市人選擇健康要求的“非油炸”方便面，和傳統方便面一樣泡或煮，行為沒有任何變化，但消費者似乎得到了更多的利益——健康。（無論是否具備“更健康”的真實性，無疑“非油炸”品類的優勢還是存在的。）

通常營銷史上失敗的新品類上市案例，通常就是產品變化不大，反而要求消費者使用行為發生極大的變化，企業還自認為是“更好的產品”。

1936年美國人發明德沃拉克（Dvorak）鍵盤，這是一種通過分析電腦鍵盤字母使用概率，結合人類手指的構造，而提出的最符合人體工程學原理的“完美鍵盤”。但它只比我們現在用的傳統的QWERTY鍵盤只略快一點，消費者根本體會不到它的好處，卻要求使用者做出的極大的行為改變。技術的革命，最終被“革”了自己的“命”，至今還沒推廣開來。

綜上所述：企業選擇創新品類時，要評估產品本身的創新價值（產品有明顯的利益點嗎？），更要盡量減少消費者行為的改變（消費行為改變了嗎？），這就是確保規避品類戰略風險的關鍵所在。

規避品類戰略風險的七大原則

一、可信度原則——新品類上市面臨的首要問題是可信度，新產品、新概念、新主張不可信。特別是首先用廣告推出的時候。這時，新品類必須由第三方提供可信度。我們服務的全代客戶康佳彩電，在奧運期間計劃推出“最適合看運動賽事”的彩電，為了增加新產品的可信度，采用了借助進入奧運場館的公信力。“水立方的唯一供應商”成為克服消費者選擇“運動高清”新品類心理顧慮的一大理由。

二、對立原則——目前的競爭是以顧客導向為游戲的基本砝碼，以競爭導向為終極營銷思想的商業戰爭。新品類上市，必然是爭奪已有品類的顧客，就要有足夠的替由。通常與領導品牌唱反調，就能取得替代位置。新品類上市，首先要確定替代對象。王老吉起步階段，就是將所有汽水定為自己的對立對象，針對“表面清涼”推出“體內清涼”（預防上火的飲料）的對立訴求。

三、獨立原則——新品類機會出現時，如果沒有獨立的品牌，就會喪失打造品牌的機會。如果新品類足夠重要，最后的贏家總是專為新品類創建的新品牌。剛才提到的手機是個重要的品類，老品牌摩托羅拉沒有推出新品牌，而繼續品牌延伸。新品牌諾基亞則收縮戰線，聚焦手機品類，最終成為贏家。海信錯失占據“變頻空調”品類機會后（現在美的開始發動進攻），對下一代顯示技術“LED電視”，又沒有獨立看待，而是繼續沿用這個已經橫跨幾大品類的品牌——海信。這樣就錯失LED光源電視打造新品牌的機會。一向重視技術革新的海信，在中國家電企業正需要推出高端獨立品牌、告別低價形象的關鍵時機，又一次錯失了良機。海信的錯誤，會不會給其它中國彩電品牌造就機會呢？

四、合法原則——有些新品類的推出，企業為了給消費更強的替由，不惜冒險，夸大宣傳，甚至違法宣傳，導致品類最終上市失敗。哈藥集團的“苗條淑女”是針對“單純性肥胖人群”的“瘦身保健飲料”，一上市，引起了銷售熱潮。2005年，因為涉嫌“夸大宣傳的嫌疑”，在某省工商局被查。媒介報道一出，超市下架。據有關專家解釋，苗條淑女中的有效成分是“左旋肉堿”（一種類似維生素的重要營養物質，存在于人體的肌肉和肝臟等組織），減肥保健品大部分都在采用，它也確實具有減肥作用。但上市之前，沒有通過有關部門的檢測，導致“瘦身”成了企業的自說自話、“誤導消費者”。甚至隨后報道出苗條淑女沒在有關部門備案，沒有衛生部門發放的衛生許可證。最后，這個產品也消失了。

五、試銷原則——洞察消費者的心智有時候會異常簡單，只要運用常識就行。但，面對新品類上市，企業家由于自身角色和由內而外的思維，造成“不識顧客真想法，一相情愿推新品”的局面。企業通過試銷，就可以判定、驗證市場的接受程度和消費者的真實想法。營銷天才史玉柱一向崇尚試銷的作用。腦白金、黃金搭檔都是通過試銷，才確定產品形態、營銷戰略、廣告戰略的。腦白金在江陰、常州等地區試銷長達1年，史玉柱一個人就親身走訪了300多位大爺大媽。膠囊加口服液的復合包裝、“收禮只收腦白金”10年不變的廣告語等，都是試銷的成果。

六、時間原則——新品類必然面臨一個持久而漫長的市場認同過程，時間越越長，教育的就越深化，后來者就越難以撼動你的位置。新東方從1993年建立，到2006年在紐約證交所上市，花費了13年時間。即使行業發展最快的網絡，巨星阿里巴巴，從1998年創建，到2007年上市，歷經9年。想通過人為方式縮短這個過程，注定要失敗。90年代的央視所締造的“標王”紛紛隕落，就是這個原因。但，目前還有很多企業試圖去減短這個過程，“爆炸式”、“地毯式”的廣告轟炸，如果市場一蹴而不就，資金跟不上，市場推廣就嘎然而止，新產品狼狽退市，這是中國式新品類上市失敗的典型現象。

七、資金原則——使新品類深入人心，需要投入足夠多的資金；隨后，使企業的營銷之輪運轉起來，也需要資金作為維持的動力。對于具有新品類創新激情的小企業來說，營銷世界是不公平的。2003年就誕生在小洋人企業的“果汁+牛奶”的創意，產生出中國最早的“果乳飲品”新品類。現在，卻被相對強大的娃哈哈的“純正果汁+香濃牛奶”的“營養快線”所占據。隨后為了強化對這一品類的占領權，娃哈哈又開發出了“思慕C”。

品類戰略有風險

第2篇：品類戰略范文

在絕大多數中國消費者心智中，更營養的“混合果汁”，甚至更合理的“果蔬果汁”的味道都不會怎么好。消費者的這種偏見是根深蒂固，因而混合果汁、果蔬果汁的品類價值不大。這就是為什么在中國市場上推廣混合果汁、果蔬果汁的品牌都很艱難的核心原因，也是百事果繽紛長不大的原因。

今年夏天，百事推出的純果樂鮮果粒是在可口可樂的果粒橙的市場基礎上的對抗型新品。因為“果肉果汁”已經有了一定的市場認知基礎，所以百事的純果樂鮮果粒推廣起來會順風順水。

另外一方面，純果樂鮮果粒獨特的瓶型包裝，使其在終端脫穎而出。如果垂直看果粒橙的瓶子，你會看到橙子橫切面的造型；如果你曾經仔細觀察過橙子里的果肉顆粒，你會看出純果樂鮮果粒的瓶型靈感就來源于果肉造型。

但是，我們認為純果樂近期市場銷量的反饋，不能完全看成是市場捷報。銷量的猛增是由：嘗鮮低價、獨特的包裝、明星代言、高空轟炸、堆頭推介等多種營銷手段組合的效果顯現。剛上市時，在廣州喜市多它的售價是5元兩瓶的嘗鮮價，比果粒橙便宜1元，比普通純凈水只貴幾毛錢，這樣的價格優勢所達成的短時間銷量猛增，不能完全被認為是產品上市初期成功。另外，上市初期高空電視廣告的拉力，使其成為流行時尚新品所促成的購買，也在一定程度上拉動了銷售。純果樂鮮果粒完全靠品牌力量能實現多少銷量，還得需要時間觀察。

飽滿果粒嚼得到

百事的純果樂鮮果粒是采用了“更優產品”的策略——“飽滿果粒嚼得到”為攻擊點，在可口可樂的果粒橙所開創的果汁品類——果肉果汁中建立產品的區隔，暗示果粒橙果肉有殘缺，不完整。而，可口可樂的果粒橙則是“特加柔取的陽光果肉，口感醇厚”為產品訴求。這兩個訴求，前者更具體、更具備攻擊性。

但，我們要強調的是，作為品類跟進者，消費者往往會懷疑其傳播產品優點的真實性——真的有那么好嗎？在規避消費者質疑的具體戰術上，一方面要使產品必須有鮮明的果肉顆粒，使其可視化，并能像廣告說的那樣能真正“嚼得到”；另一方面，是利用傳播突顯其品牌的可信度。很多中國的消費者并不知道，“純果樂”就是世界第一果汁品牌，是非濃縮復原果汁飲料的開創品牌。目前企業宣傳的“純果樂（Tropicana）誕生于美國的水果盛產地佛羅里達。純果樂以純正、自然、營養的水果美味風靡全球60年”的說辭并不能和同樣創立于美國佛羅里達，擁有55年歷史的美汁源產生區隔。品類開創者和第一的地位應該是傳播的要點，而不是比競爭對手多幾年的歷史。

消費者為什么要“縮記”品牌名？

我們不贊同用“純果樂-鮮果粒”、“美汁源-果粒橙”的方式來稱呼兩個產品。關于名字，需不需要這么復雜？作為品類開創者可口可樂采取了“美汁源（MinuteMaid）-果粒橙”的方式。在2004年4月上市以來，陸續在此模式下推出“美汁源-熱帶果粒”、“美汁源-爽粒葡萄”、“美汁源-C粒檸檬”果汁產品。其實，關于可口可樂的果肉果汁消費者只叫它“果粒橙”。為什么消費者會忽略它真正的品牌“美汁源”呢？最大的原因是消費者為了簡便（消費者不會用六個字的品牌名來稱呼一個產品的）；另一個原因是橙色黑字的“美汁源”字體比較搶眼。關于百事的果肉果汁品類，我們推測，消費者會只叫它“純果樂”，因為它的印刷字體基本是“鮮果粒”的2倍大，在視覺上，“純果樂”明顯會搶得記憶的焦點。再加上“果繽紛”不怎么成功，沒有留下深刻的印象。

并不是戰略尖刀

第3篇：品類戰略范文

然而，反觀中國品牌建設的現狀，我們不難發現，品牌戰略管理依然是諸多本土企業的軟肋。品牌戰略問題已經成為了制約本土品牌發展的一大瓶頸。

許多本土企業品牌建設可謂是“戰術的巨人，戰略的矮子”。

目前本土企業不乏出奇制勝的廣告創意、別出心裁的營銷策劃、過硬的產品質量、暢通的營銷渠道，然而卻缺乏品牌戰略的長遠科學規劃，品牌戰略管理常常是走一步看一步，甚至被視為虛幻之物，成為企業品牌建設的盲點，許多本土知名品牌在戰略上犯低級錯誤的案例屢見不鮮。

許多企業以為，所謂的品牌戰略就是做一套漂亮的CI手冊，拍個好廣告，然后敢于巨額廣告投入，就能迅速打造一個名牌。于是我們不難看見中國市場“廣告戰”狂轟濫炸的硝煙彌漫。

還有的企業以為，銷售額才是硬道理，銷量上去了不就等于擁有了強勢品牌？我們常常看到中國市場不乏吸引眼球的促銷活動、刺刀見紅的“價格戰”、獨辟蹊徑的產品“新概念”等……

也有的企業雖然制定了品牌戰略規劃，然而在具體執行過程中，面對市場環境的風云變幻和種種壓力，常常自亂陣角，偏離了品牌戰略原有的軌道，品牌戰略管理最終也只能是紙上談兵。

企業如果缺乏一個對品牌整體運作的長遠思路，其后果是非常嚴重的。僅僅依靠4P獲得的競爭優勢是局部的，很難形成持久的競爭壁壘。所有高超的營銷技巧只能解決企業當前的銷售問題，卻未必能打造一個具有高忠誠度、高溢價能力、高抗風險能力的強勢品牌。品牌戰略管理的薄弱導致本土品牌生命力很弱，二十多年的市場實踐證明，中國不乏曇花一現的名牌，卻缺少基業常青的強勢品牌。

為什么眾多本土品牌難以長久？根本原因還是品牌戰略的缺失。追溯中國市場二十余年營銷的風雨歷程，筆者以為，本土企業的品牌戰略管理存在以下幾方面問題：

一、品牌管理未上升到戰略層面

客觀而言，真正了解品牌戰略內涵的本土企業并不多見。

一些企業的管理者品牌意識淡漠，認為只有銷量才會給企業帶來利潤，所以他們習慣于緊盯著財務報表，品牌戰略常常因為不能快速獲利而被一再擱淺，甚至有的企業錯誤地以為品牌戰略只是虛無縹緲的紙上談筆兵。

有的企業雖然已經意識到品牌戰略的重要性，然而對品牌建設的理解過于簡單，僅僅停留在CI設計、廣告創意、營銷策劃等戰術層面。對如何通過塑造品牌的個性內涵搶先占領消費者心智，如何讓品牌核心價值統領企業經營活動降低運營成本，如何通過情感溝通建立消費者對品牌的認同和忠誠，如何科學利用品牌資產品牌助推企業發展等品牌戰略問題考慮甚少，所以說品牌管理還沒有上升到全局性的戰略高度。

品牌管理缺乏戰略高度，導致品牌存在諸多弊病，例如品牌氣質趨于雷同，缺乏個性，難以建立市場區隔，形成競爭壁壘；品牌內涵單薄，缺乏豐厚的文化底蘊，難以產生高附加值；品牌缺乏定力，品牌訴求朝令夕改，讓消費者霧里看花等等。

中國彩電企業的營銷戰術表現可謂妙招迭出，各種新概念、新賣點層出不窮，比如“變頻”、“上網通”、“綠色”、“抗菌”等。從短期角度來看，這些營銷戰術雖然也能吸引一部分消費群體，提升一定產品銷售量，然而從長遠眼光來看，中國彩電品牌管理缺乏戰略掌控，各種新概念、新賣點看似風光，相互之間卻缺乏內在有機的聯系，沒有持續一致地傳達共同的品牌內涵，也無法提升品牌的整體價值及消費者的整體認同感。

相反，索尼的品牌傳播似乎給人感覺似乎十分“單調”，自90年以來，索尼的廣告宣傳一直圍繞顯像技術傳遞信息，如90年代初的“單槍電子束”，90年代中期的“特麗瓏顯像管”，近些年的“貴翔彩電（更先進的特麗瓏顯像管）”。然而正是這種看似“單調”的廣告訴求，卻切中了消費者購買彩電時“色彩逼真、自然、鮮艷”的心理需求，使索尼“高精尖技術擁有者”的品牌形象深入人心，也大大提升了索尼品牌的整體價值和溢價能力。品牌戰略管理水平的高低也導致了收益的大相徑庭，有數據表明，2000年索尼在中國銷售100萬臺彩電，賺走了10億元的利潤，而同期中國整個彩電行業利潤之和僅有5.4億元。

難怪有資深家電人士曾說：“再回頭看看這幾年的中國家電市場，概念營銷大有登峰造極之勢，然而若問一句，這當中又有幾個概念產品真正在市場上立得住？恐怕坦然回答的沒有幾家企業”。

二、品牌戰略缺乏有效的組織與人才支撐

戰略只有依靠有效的組織體系與人才去執行才能擲地有聲。

企業如果要真正制定貫徹執行品牌戰略，應該將品牌管理組織上升到企業組織構架中的最高層次，應由企業精通品牌戰略管理的總裁或副總裁應該親自掛帥，協同企業的研發、生產、財務、銷售等各個部門緊緊圍繞品牌戰略展開工作。

寶潔、強生等跨國公司的品牌戰略制定是CEO們的核心任務之一，這些企業的總裁（副總裁）大多出身于品牌經理等職位。國內許多成功企業，如海爾、蒙牛、娃哈哈等的總裁們也無一例外的將品牌作為企業的頭等大事來抓，這是這些成功企業打造卓越品牌的根本保證。

然而，本土企業中，真正發揮品牌管理組織應有作用的可謂鳳毛麟角。

據統計，目前我國有80%的本土企業沒有建立內部專門的品牌管理組織機構，大部分企業還停留在西方國家20世紀50年代的品牌管理水平。許多本土企業由銷售總監、廣告經理代行品牌管理之職，然而，銷售總監往往關注的是年度銷售目標，廣告經理則易醉心于具體廣告創意、營銷策劃等戰術工作。有些企業雖然設立了品牌經理一職，但大都設在市場部之內，實際只是起到廣告宣傳、視覺設計層面的作用。這種現狀導致企業品牌管理很難在品牌核心價值確定、忠誠度培育、品牌延伸、產品開發等戰略層面發揮作用，更談不上調動生產、研發、銷售等各方資源為品牌戰略服務，而這些恰恰又是打造強勢品牌的重要環節。

還有許多企業雖然也意識到品牌管理的重要性，但到底如何建立有效的品牌管理組織體系？應該賦予經理怎樣的職責？仍感困惑彷徨。

組織體系應有作用發揮不到位，嚴重弱化了企業品牌戰略管理應有的作用，常常會出現品牌戰略實施無人監督，無人協調，甚至營銷傳播活動嚴重偏離品牌核心價值也無人負責，這種現狀導致品牌戰略管理最終只能是紙上談兵，據統計，73%的企業品牌戰略失敗均與品牌管理組織及品牌經理的設置不到位有關。

另一方面，由于本土企業品牌戰略管理處于起步階段，因此，能夠真正掌握品牌戰略的精髓并且有豐富實踐經驗的專業人才比較希缺。一個合格的品牌管理者應該諳熟戰略、營銷、廣告、公關、心理等多方面知識，并具備良好的溝通協調能力和規劃判斷能力，目前許多本土企業的品牌經理出身廣告或營銷行業，缺少品牌戰略管理的理論知識及實踐經驗，因此培養本土企業品牌管理的高層次人才刻不容緩。

三、忽略了品牌戰略是一項系統工程

品牌戰略的實施是企業的一項系統工程，它具有全局性、系統性、長期性、全員性的特點，不可能一蹴而就。

冰凍三尺，非一日之寒。品牌戰略的實施依靠的是企業整體素質與整體形象的提升，是一個長期積累的過程，并無捷徑可走。比如如果企業的技術創新跟不上時代、價格定位不配套、產品質量不過硬、品牌承諾和事實不符、銷售渠道不力、人才素質低下等等，品牌戰略實施也只能是空中樓閣。

目前，一些企業在品牌戰略實施過程中，沒有清醒地認識到這一點，急功近利，過于偏重廣告宣傳，希望在短時間內“催生”出一個品牌，忽視了在技術研發、品質提升、售后服務等方面下真功夫。

另一方面，品牌戰略的長期性、持續性也會因為品牌管理人員的流動更替受到傷害。鑄造卓越品牌需要企業數十年如一日維護品牌戰略，有時需要幾代人的艱辛努力，然而，職業經理人的職業特征決定了品牌管理者流動更替是正常現象，許多新上任的品牌管理者都有“新官上任三把火”，“一代更比一代強”的自傲心態，他們極有可能推翻前人的品牌戰略規劃，標新立異，展示自己的非凡韜略。然而，這種短期的動機和行為，卻給品牌戰略的長期性、持續性帶來了致命的傷害。實踐中我們不難看到，許多企業的品牌戰略隨意改變，品牌戰略實施的持續一致性成了水中月、鏡中花。

為了維護品牌戰略實施的持續一致性，許多成功企業紛紛制定了品牌管理手冊，如《可口可樂品牌管理手冊》、《創維品牌》等，這些管理手冊成為企業的品牌憲法，使品牌管理工作有法可依，有章可循，企業不同時期的品牌管理人員都必須嚴格遵守，認真執行。這種作法值得我們許多企業借鑒。

四、實施品牌戰略生搬硬套

品牌戰略管理固然重要，然而，品牌戰略也并非包治百病的靈丹妙藥。企業進行品牌戰略管理，一定要結合企業的行業特點、自身情況等，東施效顰往往會適得其反。

一般來說，品牌戰略更適應如下行業：1、食品、飲料、酒、藥品、保健品、洗滌用品等快速消費品行業；2、家用電器、汽車等耐用消費品行業；3、體現身份地位的產品行業。在這些行業中，品牌作為企業的核心競爭力來打造。

然而，實踐中，一些明顯不適合運用品牌戰略的企業也生搬硬套，比如一些鋼鐵、汽車配件、餐館、超市等企業也大搞品牌戰略，到處“砸廣告”，結果適得其反。在這些企業中，企業核心競爭力往往源自于產品、質量、服務等因素，品牌管理固然重要，但還不能成為企業各經營要素的核心，因此更適宜往實施品牌戰術管理。

例如，零售批發業的核心競爭力在于周到的服務、低成本采購等，品牌并不夠成企業最核心的競爭要素，沃爾瑪、家樂福的廣告宣傳費用占營業收入不到1％，然而這并不防礙它們門庭若市。又如，2004年浙江第一超市品牌“家友”由于公司并購原因，統一更名為“世紀聯華”，“世紀聯華”品牌當時在浙江知名度并不高，然而更名后超市營業額并未下降，說明品牌名稱更替對超市經營影響并不大。

五、具有高溢價能力的品牌戰略鳳毛麟角

品牌戰略的終極目標是贏利，是為企業帶來實實在在的利潤，當然它通過品牌的高溢價能力體現。

1998年8月，全興集團對成都市水井坊街的曲酒生產車間改造時發現，水井坊是世界最古老的釀酒坊，世代傳承著釀酒的技藝和文化，于是水井坊一問世便推出了“中國白酒第一坊”的品牌戰略，其文化的支撐點就是“老窖文化”，水井坊酒雖然高價問世，但業績依然一路飚升，迅速成為中國家喻戶曉的高檔白酒品牌。

然而，本土企業中，類似水井坊這樣具有高溢價能力的品牌戰略鳳毛麟角。海爾電器價格比一般品牌高20％以上，養生堂保健品的價格比同類保健品高30％左右，然而這樣的本土品牌又有多少呢？本土大多數知名品牌如長虹、康佳、格蘭仕、波導、李寧、美加凈、大寶等等都是以低價取勝，品牌本身溢價能力較低。

溢價能力最高的奢侈品幾乎被國際品牌一統江湖，一瓶香奈兒Coco Mademoiselle女士香氛50ml售價675元，一只普通勞力士手表的價格從1000美元到15000美元不等，勞斯萊斯幻影LWB（元首級）進入中國市場，一輛車的價格高達1888萬元人民幣。

其實，商品價格和成本之間并沒有必然的聯系，鑄造高溢價能力的品牌并非有些人想象那樣高不可攀，除了產品品質過硬以外，關鍵在于培育出能夠征服消費者心靈的品牌文化內涵，使品牌成為情感表達的載體、身份地位的象征。

六、品牌戰略架構設置簡單機械

品牌架構是企業牽一發而動全身的戰略問題，然而，許多本土大型企業，特別是中字號特大國有型企業，在品牌架構設置上存在許多問題，有的甚至存在嚴重缺陷。

許多特大型國有企業產品家族極為龐大，品牌架構設置上卻顯得有些簡單機械。要么是一種產品、一個行業用一個完全獨立的品牌，要么是所有業務一律用一個企業總品牌，絕少其它靈活的模式。品牌架構設置簡單機械存在明顯的缺陷，一方面，企業旗下的每一個子品牌無法得到總品牌的強勢支持，從而導致營銷成本超高；另一方面，企業旗下眾多子品牌的發展沒有為總品牌帶來提升作用。例如，我們看不到企業總品牌中石油同眾多油子品牌飛天、昆侖、七星等的有效互動。

應該說，許多特大型國有企業還沒有優選出最佳經濟效益的品牌架構模式，總品牌和旗下各子品牌之間未能形成有效互動，品牌建設完全依靠雄厚實力“硬”支持。

許多跨國公司科學靈活的品牌架構模式值得我們借鑒，比如飛利浦、西門子、松下旗下眾多產品共用同一個品牌；通用汽車公司的迪拉克、別克、歐寶、雪佛萊等汽車的車尾都鑲有“通用(GM)”標志；豐田汽車公司推出雷克薩斯車時刻意隱去了豐田的痕跡；“雀巢—寶路薄荷糖”、“雀巢—美極醬油”采用雙品牌并列的模式等等，這些不同模式的品牌架構看似眼花繚亂，其實背后都遵循著科學嚴謹的原則，使品牌價值最優化。

另外，特大型國有企業尚未升華為真正擁有品牌核心價值的企業總品牌。提起“GE”，我們會聯想到“GE帶來美好生活”，說到“BP”，人們會感受到它“超越石油”的更高境界。然而，談到“中石油”、“中國銀行”這些如雷貫耳的企業，我們除了產生一些“龐大”及行業識別的聯想外，很難體會到超越識別功能的品牌價值聯想。而要建立真正的企業總品牌，僅有名稱的識別功能是不夠的。

七、誤認為實施品牌戰略只是大企業的專利

“做品牌是大企業的事情，像我們這樣的中小企業當務之急是把銷量搞上去，積累資本，即便做品牌，也是企業發展壯大以后的事。”這是國內中小企業老板對品牌建設的普遍認識。

對于眾多中小企業而言，生存確實是擺在它們面前的第一大問題。市場競爭日趨激烈，缺少資金，生產設備落后，人才匱乏等等，都使中小企業為了生存而苦苦掙扎，哪里還有精力考慮品牌建設呢？然而當不少中小企業為了生存，陷入單純的價格競爭困境時，它們卻忽略了重要的一點：品牌建設才是中小企業發展的捷徑。

第4篇：品類戰略范文

1、不能“持續”的獲取利潤。（短期盈利）

2、不能“輕松”的獲取利潤。（賺錢費力）

3、不能獲取“高額利潤”。　（薄利狀態）

本文旨在解決第2和第3類問題，并且解決方案也有一定界線，主要是針對“非大眾消費類品牌”領域。通俗來講就是：通過系統化的戰略思維，讓“非大眾消費類品牌”在既掌握談判主動權的同時，又能增強自己的利潤。

第5篇：品類戰略范文

2007年3月26日Wiley出版的《與營銷大師交談》一書中，艾·里斯認為30多年里他提出的最重要的觀點是“分化”，“這是品牌起源的奧秘”。雖然這一觀點仍未被廣泛接受，但艾·里斯認為其重要性超過了定位、品牌、品類、“在品類市場成為第一”和“公關比廣告更重要”等觀點。

而現在的特勞特，則在不斷強調企業戰略對品牌定位的決定性影響，定位就是戰略，是公司資源配置和運營的基礎，是企業的戰略核心。“企業成功離不開正確的戰略”，企業的戰略，一定要由定位主導，而品牌定位的后面，是企業的戰略在支撐。此外，特勞特還強調“焦點法則”：企業應該“聚焦”，讓自己的品牌成為同種類產品的代名詞，并且堅持專一的“專家”形象，拒絕品牌延伸的誘惑。

可以看出，“定位”是營銷史上顛覆性的經典思想，但定位理論也是不斷發展的，從上世紀60年代末到現在，“定位之父”艾·里斯和杰克·特勞特一直在尋求“定位”的新發展。

艾·里斯脫胎于進化論的品牌起源觀

在2007年3月26日Wiley出版商出版的《與營銷大師交談》一書中，艾·里斯談到，雖然他最為人熟知的觀念是“定位”和“聚集”，然而他認為最重要的，卻是他在《品牌起源》中提出的“分化”—種脫胎于達爾文進化論的品牌起源觀。這是艾·里斯目前最為前沿的營銷思想。

艾·里斯把自然界中物種的生成和新品牌的出現進行類比：在品牌競爭的推動下，新產品大量產生，而隨著新產品之間的競爭，一些產品和公司獲取利潤越來越困難，于是每個公司都在試圖向不同方向擴展產品和市場，因而出現高度分化的品類市場。

高度分化的品類市場為產品聚焦度高的品牌提供了機會。例如典型的銷售各式食物的美國咖啡店已經被聚焦度高的專業連鎖店所取代—聚焦于漢堡包的麥當勞、聚焦于炸雞的肯德基、聚焦于比薩的必勝客、聚焦于甜甜圈的鄧肯甜甜圈、聚焦于潛艇式三明治的Subway、聚焦于烤牛肉的Arby's、聚焦于冰淇淋的Baskin-Robbins，等等。而品類市場的分化也為創建新品牌提供了好機會。比如軟飲料市場的新寵們：刺激飲料“辣椒先生”、全天然飲料“Snapple”、運動飲料“佳得樂”、能量飲料“紅牛”等。

對新品牌而言，成功的關鍵是創造一個新品類，并成為新品類中第一個進入消費者腦海的品牌。這種“先機優勢”會使品牌成為“進化”中的品類領導者。爾后進入這個新品類的品牌只能通過與領導者的“相對”或“相反”而成為“第二品牌”。

基于這種類似于進化論的品牌思想，艾·里斯相應設計出特有的品牌策略—隨著時間的推移，當一個品類再分化出兩個或更多品類時，公司必須下決心刪減產品，用單一品牌名去覆蓋所有新分化出來的品類是行不通的。更好的辦法是以新品牌進入新品類，或者把自己刪減成為一個單一產品的“專家”型品牌。

艾·里斯堅持“進化論對營銷者而言是一種有用的分析手段”。作為《廣告時代》網站的專欄作者，艾·里斯每個月都要為人們講述一個案例或闡發他的觀點。在今年3月份的文章中，他指出“幾乎所有美國企業的辦公室都在談論著‘擴展’，如何擴展出新產品、新服務、新分銷、新價格以增加銷量”，然而Home Depot及戴爾等公司的成功和失敗卻證明，“擴展”“違背了營銷的一項基本原則—聚焦”。艾·里斯是每個月被引用次數最多的作者之一，他不斷通過案例和文章指出，“聚焦”和“定位”是在品類分化和“進化”日益嚴重的市場中贏得品牌競爭的兩種方式，它們互為補充。而這些案例和思考也一再地向人們顯示出“品牌起源”的真諦和重要性。

杰克·特勞特品牌定位的背后是戰略

“定位理論”的另一位集大成者—杰克·特勞特，也在不斷發展著“定位理論”。2007年4月27日，杰克·特勞特在多米尼亞共和國的圣多明戈市舉辦定位戰略講座，確定的話題緊緊圍繞“定位戰略”而展開。一如3月份在《與營銷大師交談》及接受MindShare咨詢公司采訪時的主題一樣。

多年來，人們對“定位理論”的談論和擴展仍多停留于傳播層面，定位只是為了“實現產品在消費者心目中的差異化形象”。杰克·特勞特敏銳地感覺到了其中的缺陷。2004年，集近40年的觀察和實踐，他寫成《什么是戰略》（Trout on Strategy）一書，把定位上升為戰略，并詳述了實施定位戰略的多條原則。這是首次把定位置于營銷策略之上，成為企業競爭和公司戰略的起點，讓定位更多地統領企業的各個層面。

可以說，特勞特認識到企業戰略定位對品牌定位的決定性影響，品牌定位的后面，是企業的戰略；同時企業的戰略，一定要與品牌定位結合起來。

根據這一理念，定位不僅僅是一種差異化的溝通方式，而應該成為企業戰略的先導。在杰克·特勞特看來，“企業成功離不開正確的戰略”，戰略是“令你與眾不同的東西，是讓顧客及潛在顧客了解你的獨特之處的最好方式”。而定位是指“如何讓潛在顧客將你與其他公司區分開來”，“如何找到一個最有利的位置與競爭對手抗衡”。因此從這個角度講，定位就是戰略，是公司資源配置和運營的基礎，是企業的戰略核心。

杰克·特勞特認為，隨著市場競爭的日益激烈，依據消費者的心智確立起來的品牌認知，會成為企業競爭的核心資源。因此他強調在消費者心中“建立認知”的首要作用是以五種消費者心智的特點為基礎的。比如說，品牌和定位應該簡單。聯邦快遞、星巴克、Subway和諾基亞等正是通過“簡單”和“聚焦”的品牌認知而成功的。與此相應的是，通過細分人群形成區隔也能有效建立品牌認知。比如說百事可樂成為年輕人的領導品牌；布魯克斯(Brooks Sports)成為“真正的跑步運動鞋”；Target使折扣商店成為時尚潮流等。

同時，杰克·特勞特強調以定位戰略作為“營銷戰”的指導方略。在市場中關注競爭導向，根據競爭者的定位和企業的戰略地位選擇營銷方案，在產品、服務、價格、渠道及溝通等營銷要素上確立戰略優勢。而“與眾不同”和“成為第一”就是這一戰略思想下的戰略原則。比如說找到并奮力開拓的新品類，藉由品類的成長而壯大。正如Prince成為大拍面網球拍領導者、Callaway成為高爾夫超大型長球桿“老大”和戴爾成為第一個“直銷電腦”品牌那樣。

定位戰略還強調“焦點法則”：企業應該“聚焦”，讓自己的品牌成為同種類產品的代名詞，并且堅持專一的“專家”形象，拒絕品牌延伸的誘惑。另外，“領導方向”、“生存之道”等也是定位戰略原則，比如決策者應該親臨前線、探察實情，應該超越數字報表，把握顧客心智等。

近年來，杰克·特勞特一次次地往返于世界各地推廣這一理念。在媒體和客戶面前始終堅持定位的戰略化提升，還一再地提到與之相應的定位戰略原則。

“定位”發展大師的創新

這兩種新觀點

“品牌起源”和“定位戰略”都根植于營銷經典“定位”，但又有著明顯的不同。這源于大師們30多年來對“定位”的自我堅持和不斷創新。

第6篇：品類戰略范文

1 當前我國中小企業供應鏈現狀

（1）我國很多中小企業的整個供應鏈設計還處于初級階段，有的甚至還沒有完成供應鏈的基本構建。無論是企業內部因素還是前后端的輸入輸出均存在信息傳遞失真，流程銜接不暢等問題，包括供應鏈的全流程梳理優化、生產管理人員專業化水平及生產作業開展標準化等多個方面，都對當前的專業化生產和企業發展構成一定的障礙。（2）整個生產體系的最核心的部分也就是生產運營戰略的制定，大部分中小企業在這一板塊的規劃還處于入門的階段。雖然有了基本的數據收集硬件環境和途徑，有了初步的物料品類管理概念，也開始摸索構建相應的各部門或職能工作團隊，但是當前可能缺失比較重要的一環――對于當前物料品類的動態評估。（3）很多企業沒有動態的對新增或可能新增的物料品類需求做出有效的關注和反應，等需求近在眼前，才十分倉促的啟動供應鏈評估及生產組織。平時不能從容有效的整理需求信息，對物料品類的行業信息、價格水平、銷售實際需求及物料品類的未來趨勢評估不充分或太倉促，導致了生產管理的整體工作全面被動和效率低下；企業無法根據實際經營戰略的需要，生搬硬套一些生產模型和運作模式，不考慮自身實際情況，實際起作用的還是老一套的方式，總之是無法很好的契合企業發展的實際需要。

2 企業生產物料品類管理是生產運營管理的基礎

（1）在生產運營這個層面，我們有一些基礎工作需要做，按照大部分企業都是從物料品類管理這一維度來構建生產管理體系來說，物料品類的動態管理是能夠有效牽引我們開展生產戰略管理的相關工作的。（2）通過數據的分析，依托于跨部門跨職能供應團隊的工作開展，對企業已有物料品類或新增的物料品類的供應及質量數據進行動態分析，可以很清晰的識別出企業當前資源存在的問題。（3）通過問題的分析，可以整理出必要的物料品類需求清單，那么生產運營物資供應管理工作開展的目標就產生了。依托于企業完善的供應鏈管理流程，完全可以很好的識別出制約了生?a運營執行效率的因素，然后通過整個團隊的力量去推動優化和完善。（4）從外部因素來講，也可以相對清晰的整理出實際需要的供應資源，然后通過對相應行業的了解和分析，就可以基本鎖定滿足企業實際需求的目標或潛在供應資源了。（5）有效的物料品類管理不論是在生產的選擇標準制定還是生產計劃排程體系的建立都可以做到有的放矢。

3 供應鏈績效管理的優化和完善提升生產運營活動

對于當前國內眾多的中小企業來說，更多的生產運營績效評價可能也還在摸索階段，雖然在績效評價層面，有必要的生產緊急程度分級、生產月度和年度完成機制，但是從績效的有效性、對供應鏈的改善牽引作用來說，實際發揮的作用還很有限，可以說更多的還是流于表面和形式。如何更好的發揮生產運營日常考核和月度年度評價在生產運營活動中的作用可能是我們必須要面對的問題，筆者認為可以試圖從兩個方向進行思考[1]。

（1）根據企業生產實際的物料品類差異化來制定差異化的生產運營考評機制，雖然可能存在一個供應鏈上游同時進行多個物料品類的供應，但這并不影響整個物料品類維度的物料管控策略制定，差異化的制定生產運營策略能最大程度反應每個物料品類對應供應資源的實際狀況，供應鏈上游的改進與否，也能直觀反映出來，幫助企業修正物料品類層面管控策略的優化更新，從而產生最貼近實際的供應資源需求，觸發生產運營的尋源工作。（2）很多企業當前供應鏈上游的績效管理還停留在”控制”這一層面，甲方思維很容易將供應鏈上游放在生產運營方的對立面，很難產生雙贏的合作機制，也缺少了構建與公司相適應的產品試驗和研發能力的機會。可以說不論是從當前很多中小企業的信息系統構建來說還是從市場信息有限共享來說，對供應鏈上游還是以防范為主，所以才有很多企業生產運營的硬件資源非常強大，但是不論是信息傳遞效率、交易成本還是其他隱形成本來說，都存在極大的人員及資源浪費。更嚴重的問題還在于因為沒有開放合作的態度，就缺少生產運營方提供給供應鏈上游外向能力培養的牽引力，簡單粗暴的供應鏈上游管理模式，會導致供應鏈上游養成了不思進取的合作和經營習慣，不管引入多么強的供應鏈上游，結局只有兩種：供應鏈上游體量做大了，就很容易分手；配套性較強的供應鏈上游很容易形成“依賴”。

所以在整個供應體系構建的時候不僅要考慮企業自身的供應鏈建設，更要考慮與供應鏈上游的戰略合作伙伴關系。在系統開發以及信息的共享層面多做公司內部和外部延伸性思考和生產運營體系構建，在自身生產運營不斷完善和提升的同時，進一步引導供應鏈上游培養自我提升和自我更新的理念，跟上企業自身發展的步伐。協同好企業生產運營的上下游， 形成強勁的一體化供應鏈管理模式，通過與外部伙伴的協作去挖掘科技、創新、研發、市場進入等更深度的價值。

4 “集中式戰略生產運營”的推行提升生產運營效率及企業戰略競爭優勢

（1）傳統的生產運營模式是在企業不同的部門或業務單元設立相對獨立的生產運營單元，從企業全局來看，一定會出現重復性生產運營，規模效應流失和資源浪費等問題，而且缺乏戰略生產運營理念的支持造成了整個企業生產運營風險的增加，阻礙了生產運營效率的提升。（2）為了克服傳統生產運營模式中的劣勢，企業應當推行“集中式戰略生產運營”，一方面，在內部實現跨部門的生產運營資源和生產運營功能整合，重組生產運營流程和組織結構；另一方面，在外部加強與供應在外部加強與供應鏈上游建立“雙贏”的戰略合作關系。（3）集采模式能夠有效提升企業的競爭優勢，而且對于整個公司來說，優勢和好處不言而喻，不管是生產運營規范性還是成本的節約都是大有裨益。集采能夠最大限度提升企業的競爭力[2]。

首先，企業能夠根據企業自身經營戰略，綜合考量市場變化趨勢和各業務單元生產運營資源，制定最符合自身經營理念的生產運營目標和生產運營計劃，充分體現了該生產運營模式基于訂單管理的特性，因此集中生產運營對企業戰略的促進力度遠遠超越傳統生產運營。其次，通過對企業所有生產運營需求的集中管理，能夠按照物料品類戰略的差異化，對關鍵品類進行優先生產運營，充分體現企業戰略意圖，保證企業關鍵業務的穩定有序。最后，通過集采和供應鏈上游建立戰略伙伴關系有利于抵消整個市場的不穩定因素，包括價格短期小幅波動和頻繁的缺料問題，進而保證企業運作的穩定性。部分企業還在供應鏈戰略聯盟的基礎上合作開發新產品，縮短了新產品研發周期，從而為企業贏得了戰略競爭優勢。

第7篇：品類戰略范文

然而，它們又是相對弱勢的群體，最值得我們去拔刀相助的對象。尤其，面對國際金融危機這樣一個百年不遇的大災難，我們更應該把關注的目光投向民營企業。

原因很簡單，雖然民營企業還不是中國經濟主體的核心，但它們對剩余需求的滿足、邊遠資源的利用、當地人口的就業，乃至整個社會的穩定起到至關重要的作用。

那么，我們到底如何幫助中國的民營企業，讓它們更加健康的發展下去，并在暴風雨面前擁有強大的抵抗力呢？

俗話說：授人以魚，不如授人以漁。從長遠看，讓它們掌握一套健康發展的戰略模式，比其它任何幫助都有意義。

民企的普遍特征

由于不同的創業時期、不同的資源背景以及不同的政策環境等諸多因素影響，中國民營企業的生存和發展狀況也參差不齊，呈現出各自不同的特征。

有些民營企業創業時期比較早，趕上的政策優惠也比較好，加上企業家的遠見和勤奮，目前已經發展成為頗具實力的大型企業集團，甚至成為一方經濟的中堅力量；而有些民營企業卻沒有那么走運，由于種種主客觀原因，至今還未能成為像樣的企業。

不過，無論處在哪個行業、處于什么樣的發展階段，中國的民營企業都有著以下三大普遍特征：

1、缺乏足夠的資金

任何一個遵紀守法的民營企業，都有著同樣的感受：我們的錢從哪里來？如何把有限的資金投到有用的地方？

即便國家給予一定的政策優惠，加上企業家的融資能力，讓他們更加方便地找到投資者或相關資金，但跟他們的預期相比，民營企業所擁有的資金總是非常有限，幾乎沒有一家民企能夠達到“不缺錢”的地步。

因此，創業初期，他們為了融資而發愁；創業之后，他們為了投資回收而奔波；而把企業做大了，卻為了再投資和健康發展而苦惱。缺乏足夠的資金，似乎是他們永恒的主題。

2、缺乏先進的技術

這一特征與資金密切相關。沒有足夠的資金，當然就難以引進先進的技術。但在中國，民營企業缺乏先進技術的另外一個原因是，企業家創業背景不同。

在歐美國家，不少企業的崛起與其創始人的才華有關，比如：通用電器（GE）的創始人是眾所周知的發明家愛迪生，微軟的創始人是電腦奇才比爾蓋茨等；另外，歐美國家的創業者大多都是資本家或者資本家的后代，天生對資金和技術的獲取有著卓越的能力。而在中國，這種擁有一技之長的人創業得比例較少，更沒有什么資本家可言，多數創業者都是為了生存而從“小商小販”做起的。

因此，再加上沒有足夠的資金，對中國多數民企而言，缺乏先進的技術便是不可避免的問題。

3、缺乏優秀的人才

比缺乏先進的技術更可怕的是，缺乏優秀的人才。技術可以用錢買，設備也可以，而人才卻未必有錢就能買來。因為，大家不可否認的事實是：社會資源向來都是向優勢企業集中的，而人才作為資源的重要組成部分，更為突出。

所以，只要在性質上帶有“民”字的企業，吸納優秀人才的難度就會加倍，尤其招募高級人才，其成本相當于其它性質企業的2-3倍，甚至更高。

然而，我們在上面提到，民營企業本來就是缺錢的，哪有那么資金吸納那么多優秀的人才呢？因此，多數民企難以擺脫“家族”特征，因用人需要，那些“七大姑”、“姨”也不得不走向重要崗位。

迂回戰的必要性

當然了，要清點中國民營企業的特征，我們可以羅列出無數個，根本不可能用一兩句話來概括。不過，讓我們了解到它們最普遍的這三大特征，就可以斷定它們應該采取什么樣的戰略模式是最適合的。

對于一個沒有資金優勢、技術優勢和人才優勢的企業而言，什么樣的戰略模式是最佳選擇呢？筆者在此推薦：迂回戰略。

什么是“迂回戰略”？

通俗地講，就是不與主流市場的強勢品牌發生正面交鋒的作戰方式。這種作戰方式，會讓弱勢企業節省很多資源，在人們不經意間把自己做強、做大。

如果要問，歷史上誰是這一戰略的最大贏家？可能不外乎迂回戰略的鼻祖：成吉思汗。當時，他老人家統一蒙古，建立大蒙古帝國之前，可以說一窮二白，什么都沒有，甚至每天都被人追殺，東躲西藏。然而，在這樣一個不利的條件下，成吉思汗卻絕妙使用“迂回戰略”，一次又一次打敗敵人，逐步從“弱勢”走向“強勢”，進而成為征服世界的第一人。

所以，大家不要小看這一戰略的威力。在如今的市場經濟環境下，“迂回戰略”仍然發揮著它無窮的魅力。如果要舉例，我想舉離我們最近、最熟悉的案例，那就是：如今我們所熱議的蒙牛。

當蒙牛剛開始創業的時候，也算是一窮二白，除了幾個“失業公民”籌集起來的700多萬元以外，其它什么都沒有。然而，在這樣的艱苦條件下，在呼和浩特大學中路的一間破房子里，他們就開始了發展的腳步，通過短短的10年時間，從0做到200多億，成為領跑中國乳業的兩匹馬之一。

那么，在營銷領域，迂回戰略到底如何使用？如何才能以弱勝強，進而成就大業，實現“麻雀成鳳凰”的傳奇呢？

引領新品類

在營銷領域，采用迂回戰略的最為經典的法則就是，放棄現有品類，避開現有品類的領導者，創造一個新的品類，成為新品類的領導品牌。

這一法則，看似簡單，但多數民營企業都沒有意識到這一法則的重要性和高明之處。所以，它們常常成為現有品類的“入侵者”，成為現有品類領導品牌的“模仿者”。正因為如此，多數民營企業與成功無緣，在模仿和跟進的道路上自討苦吃。

消費者的心智是一個“神奇”而“愚昧”的空間。它的“神奇”就在于，它可以海納百川，用它超常的適應力來接受無數個新品類；而它的“愚昧”就在于，在同一個品類上，它所認同的品牌卻極其有限，只要有一個品牌代表了這個品類，其它品牌就很難取而代之，只能站在靠后的位置，甚至被他們輕視或摒棄。

這也是為什么人們接受高端奶，卻只接受了蒙牛“特侖蘇”，而不太接受“金典”、“極致”等品牌的原因所在；也是為什么人們接受涼茶，卻只接受了“王老吉”，而不太接受“和其正”、“鄧老”等品牌的原因所在。

那么，對一個沒有資金優勢、沒有技術優勢和沒有人才優勢的民企而言，你怎么可能在跟進和模仿上超越別人呢？因為，跟進就意味著，在你前面已經有一個或兩個強大的品牌代表了這個品類，你的模仿只能讓消費者“鄙視”你。你的價格比人家低吧，人家賺錢，你不賺錢；你的功能比人家好吧，等于你幫助人家做這個品類，反過來，人家跟進你推出升級產品是“防御戰”，同樣贏得消費者的仰慕。所以，引領一個新品類是民營企業最佳選擇。

然而，有人可能會問：新品類需要新技術呀，而民營企業恰好缺乏這個東西。

新品類未必都需要新技術

營銷戰是心智戰，而不是技術戰。因此，筆者可以非常肯定地告訴大家：新品類未必都需要新技術，通過現有技術同樣可以開發新品類。

當年的蒙牛是怎么發家的？依靠新技術嗎？遠遠不是。當時，它們連自己的工廠都沒有，所有產品都是OEM生產的。記得，它們當時在產品包裝上寫的聯系電話還是個手機號，連座機號都沒有。現在來看似乎難以想象。

那么，在那樣的條件下，蒙牛的新品類是怎么做的呢？

最初它們做的還不是牛奶，是雪糕。叫：蒙牛轉轉。這是什么新品類？是第一個低奶油趣味造型雪糕，與其它普通雪糕相比，這種雪糕造型獨特、好玩，吃起來不油膩，適合在炎熱天氣食用，形成了鮮明的區隔。因此，那年夏天“蒙牛轉轉”火爆呼、包二市，創造了2000萬元的銷售收入。

這只是序曲，緊接著蒙牛又瞄準“利樂枕”牛奶。當時，伊利主推“利樂包”，光明和三元主推“巴氏奶”，即便伊利有“利樂枕”產品，而用的是“其樂”這個品牌，未能進入消費者的心智。于是，蒙牛利用這個機會，把力量集中在“利樂枕”這個品類上，迅速把它做大，成為這個品類的領導者。

可以說，蒙牛早期的這兩個新品類的引領，奠定了蒙牛今天的規模和地位，形成蒙牛的戰略模式，進而有了后來的“早餐奶”、“高端奶”、“谷物奶”、“果粒乳飲料”等諸多新品類的引領。

其實，類似不需要新技術的新品類，在其它行業里也比比皆是。比如：維生素水、涼茶、果肉果汁等都是新品類，但它們需要新技術了嗎？沒有。然而，不可否認的是，這些新品類的引領者都創造了不凡的業績，成為引人注目的強勢品牌。比如：維生素水的引領者“脈動”一炮打響，暢銷全國；涼茶的引領者“王老吉”也一炮打響，紅遍中國；而果肉果汁的引領者“美汁源”也似乎一炮打響，至今魅力不凡。

所以，我們的民營企業要想取得成功，要想出人頭地，不能因為“沒有這個”、“沒有那個”而給自己找借口，而應該正確認識和掌握這一法則，在自己的資源和能力允許的范圍之內引領一個新的品類，與現有品類進行區隔，避免與現有品類的強勢品牌正面交鋒，通過迂回成為新的領導者。

并非遠離競爭

迂回戰略的第二條法則，需要告訴大家的是：引領一個新的品類并不等于遠離競爭。

這一法則同樣很簡單，但也是多數民營企業根本無法掌握的法則。

為什么？

因為大家看到第一條法則，就會誤認為“去一個完全沒有競爭的藍海”、“開發一個與任何品類都形不成競爭的產品”等等，進而陷入市場的“沼澤地”，難以自拔。

沼澤地是可以趟過去的，但完成這一使命的不是勢單力薄的民營企業，當我們的規模和實力還沒有達到一定程度的時候，尤其在人才優勢和團隊作戰能力還很薄弱的時候，是不能嘗試這種冒險的。

所以，你所引領的新品類必須成為某一個老品類的敵人，直截了當地打它們。就像牛奶打奶粉、咖啡打茶葉、果汁飲料打碳酸飲料、液晶電視打等離子、廚房專用紙打抹布等。

德青源的成功，就證明了這一法則的有效性。德青源打的誰呢？打的就是市場上的散雞蛋。它通過“包裝雞蛋”這個新的品類去競爭散雞蛋，以其“安全”、“綠色”、“健康”的優勢把雞蛋市場打得落花流水，在短短的幾年之內就成為中國“包裝雞蛋”的第一品牌。

然而，與之相反的案例是蒙牛的“晚上好奶”。我們上面提到蒙牛在引領新品類上的卓越智慧。但它們在這條法則上仍然犯過錯誤。

雖然說蒙牛“晚上好奶”也是一個新品類，但與其“早餐奶”相比，這個產品就沒有明確的競爭對手。也就是說，這個品類到底與誰為敵？尚不明確。說是其它牛奶吧，晚上喝牛奶的人很少，人們都在早上喝奶；說是安眠藥吧，真正失眠的人也不會去喝奶來安眠；說是美容產品吧，更是荒唐之極，根本不可能形成競爭。因此，這個產品就成了“名副其實”的“藍海”品類，結果至今沒有半死不活。

所以，大家一定要記住：引領一個新的品類，不是意味著遠離競爭，而是用一種不同的價值提供方式與老品類對著干，通過對老品類的替代將自己做大。

速度不是罪

對于實力薄弱的企業來講，尤其那些采用迂回戰略的企業而言，速度是關鍵。你必須以最快的速度占領足以讓你站穩腳跟的“地盤”。

因為，你一定要時刻記住：你的實力很薄弱時，如果你以“慢悠悠”的速度進入市場，并以“不疼不癢”的方式推廣你的新品類，只是兇多吉少。

原因太簡單了：只要是有利可圖的品類，那些大企業是不會無動于衷的，尤其在中國。因此，趁他們還沒有動身之前，一定要在消費者心智中建立你的“第一”形象。否則，大企業要是跟進來，以其強大的資金實力，很容易把你擠出去，成為這個品類的代名詞。大家不要以為方便面是康師傅第一個做的，而是北京方便面最早做的，但現在誰還知道北京方便面是何物？！

近期，蒙牛的虧損，引來人們對它“火箭速度”的紛紛質疑，不少人認為：是“速度”害了蒙牛。筆者并不認同這一觀點，相反認為：正因為有了它們的“火箭速度”，才造就了蒙牛的今天。

在內蒙古，當蒙牛開始創業之前，還有很多地方品牌，諸如：奶倫、奶中奶、草原牛媽媽等。這些品牌同樣地處內蒙古，在資源優勢上與蒙牛同樣可以擁有“草原奶”的概念。在人才優勢方面，當時蒙牛能夠擁有的人才，他們也同樣可以擁有，資金、技術也不成問題。但為什么這些品牌就沒有成長起來，而作為比它們還晚進入市場的蒙牛卻發展成為乳品行業的領導者之一呢？

所以，大家不要排斥“速度”，相反，你要采用“迂回戰略”就必須把“速度”放在重要的戰略行動來考慮。

然而，任何事情都不能走極端，更不能陷入愚昧。你要保持“快速”，必須有兩個前提，那就是：消費者的認同和合理的利潤率。如果你不考慮這兩點而采用“拔苗助長”的方式，那肯定會惹火燒身的。

五谷道場的失敗就是典型案例。“非油炸”這個概念好不好？非常好。他們完全有理由成為這個品類的領導者。然而，遺憾的是，他們為了“速度”而“速度”，無視自己的利潤狀況，導致了資金鏈的嚴重斷裂，進而招致滅頂之災。

如果當時的五谷道場，不是中旺來投資，而是中糧來投資，我敢肯定，五谷道場現在已經發展成為強大的品牌。因為，中糧作為央企，它賠得起；而中旺作為民企，就賠不起。

縱向發展

由于篇幅限制，再介紹一條“迂回戰略”的經典法則來結束這篇文章。這條法則就是：縱向發展。對一個沒有資金、技術和人才優勢的企業，沒有比這個更好的法則。

然而，我們的企業家卻從來不這么認為。在他們的腦子里總有一句話刺激他們放棄這條法則。那就是：東方不亮西方亮。

多元化經營的企業大多都是懷著這樣的心態來延伸的。他們覺得，業務越是多元化的，企業抵擋風險的能力就越強。

然而，此次金融危機告訴大家：東方不亮，哪兒也不亮。那些多元化過度的企業，在金融危機面前，紛紛報出虧損，用殘酷的事實證明了這一點。

日本的松下、本田可謂是東方企業多元化經營的典范，然而，松下和本田在2008年分別虧損3000億日元（227億元人民幣）和1500億日元（114億元人民幣）。面對2009年，它們更是舉步維艱。

第8篇：品類戰略范文

1.1品類管理的計劃階段問題

1.1.1缺少消費者調查等相關數據

我國零售企業品類管理時常常混淆了目標顧客定義，不明確購物群體、不清楚消費者感覺、行為和需要。一些中小型企業定位目標顧客為低中檔收入群體，但選擇、促銷和陳列的商品卻是奢侈品。遠東百貨和可口可樂公司品類管理分析時選擇傳統市場調查，為了讓商品組合和陳列方式滿足消費者需求，以利潤和銷售額獲得貨架空間。但沒有掌握本地市場特點，未明確目標消費者需求情況。

1.1.2信息系統不夠完善

零售企業缺乏完整的信息分析過程、收集和反饋系統等等。多數企業應用網絡技術是為了結賬管理、財務管理等方面，而不是提供因量數據、利潤信息和存貨水平。一些零售企業有該類信息，但無法有效運用。比如定價方面的信息會存在紙面報告系統中，但財務方面的信息存在運用標準SQL系統中。由此破壞了計劃流程，消耗精力和時間超出了實際所需。

1.2品類管理執行階段問題

品類管理和企業戰略匹配是實施品類管理的關鍵點。大部分零售企業發展時具有機會導向，隨機進行開店選址、品類定義與品種選擇等。這一方面與品類管理可控性、規范性有矛盾。對于企業而言，實施品類管理等同于放棄機會導向。許多零售企業的價格形象差，商品毛利較低。零售企業競爭處在店鋪營銷和價格競爭兩方面，但是國內多數企業戰略戰術制定和品類角色聯系不相符，達不到品類業績目標。

1.3零售企業和供應商合作上的問題

品類管理要求零售企業和供應商構建良好戰略合作關系，但是兩者的利益競爭會產生矛盾與沖突。這主要是因為企業不愿和供應商進行充分合作。企業和供應商更注重價格條款談判，一些零售企業保存時點銷售數據，而供應商不向零售企業提供消費者購買行為和習慣的研究結果。信息不共享，降低了業務推動潛力。部分零售企業被供應商推薦的新產品打亂了原本制定好的品類流程，供應商會將資金投向節日展位和廣告牌，而不是和零售企業互動交流。

2零售企業品類管理中問題的解決對策

2.1提升企業組織效能

品類管理組織設計有三種類型，即品類經理組織設計、品類經理領導職能組織設計和品類管理專業化組織設計。三種組織形式既有優勢也有弊端，零售企業要根據發展階段的情況選擇適合的組織形式。品類經營要構建一個組織，職能部門設置也要根據品類管理流程設計。組織機構設立時，要在制定品類策略、工作協調、品牌發展上提供支持，構建品類單元評價體系，簡化協調工作流程。品類經營組織要將重點放在品類策略規劃和市場需求把握方面。

2.2培養品類管理人才

零售企業不僅要對外人才招聘，還要重視內部員工的培訓。零售企業門店店長的管理水平關系到零售企業日常故那里的有效性。若店長及時發現商品增長點和新商品品類，很好的分析銷售數據，便可用信息系統指導相關管理工作，選擇與調整營銷策略。零售企業還要借助咨詢培訓公司指導企業的業務人員、管理人員信息技術和知識培訓。同時要加強高校和培訓機構聯合，將品類管理課程推廣到學校教學中，增加品類人才輸出數量和質量。

2.3和供貨商建立合作伙伴關系

品類管理保障性因素是零售企業和供應商建立合作伙伴關系。在合作伙伴關系中，要實現信息共享、技術合作和激勵機制。在信息共享中，包括顧客、庫存和銷售信息。零售企業是銷售終端，和顧客接觸。正確及時的庫存、信息共享可以解決缺貨、供貨不及時的問題；在技術合作中，雙方可定期對品類管理人員、采購人員進行業務撇訓，在目標、技術、品類指標和戰略上達成一致。零售企業可及時應對顧客提出的問題，穩固品牌忠誠度；在激勵機制上，要確保雙方利益平衡。零售企業和供應商要本著多贏和雙贏原則，相互合作、彼此依賴，形成積極良性互動效應，為各自競爭獲得更多機會。

2.4完善品類管理信息系統

品類管理依靠信息技術分析和實施各項經營活動。完善好管理信息系統，能夠改變零售企業的采購與門店銷售，提高業務流程運行效率。在信息系統完善過程中，要構建品類管理信息數據資料庫。及時反饋和匯總大量數據，從而獲得更多的外部市場信息。門店操作要步入專業化、標準化和簡單化。零售企業要構建周期性、穩定的信息反饋機制，收集和分析數據內容，將原始數據變為有價值信息。同時，要提升零售企業的流程操作能力和整體品類管理水平，要提供全方位計算交換、決策支持和數據應用系統，根據庫存天數、數量來確定品類市場表現，做好定期商品更換。零售企業為獲得品類管理中的綜合性市場數據，應當和社會、咨詢公司構建收集和信息交換機制，使得獲取數據更為準確和及時。

3結束語

第9篇：品類戰略范文

2011年，是中國水產行業迅速發展的一年，在這一年里，水產界群雄并起；

2011年，中國水產界用戰略制勝，以戰略為王；

2011年，亦是中國水產的營銷年，營銷戰略、渠道建設、品類分化等營銷策略與組合為2011年的水產發展添加新動力。

在保持了中國水產大國地位的同時，縱觀2011年中國水產界風云變幻，產業也獲得了新發展。

資源為王，戰略制勝（一級）

資源為王（二級）

資源有兩種：一是靜態資源，以固有的自然資源為主，如眾多農產品所依賴的土壤和水域等；一是動態資源，即自然資源以外的其他資源，如行業資源、市場資源、管理資源等等。

水產企業只有有效地整合“動”、“靜”兩種資源，才能有效地將資源優勢發揮到最佳狀態，創造最大的價值和利益。

目前，中國眾多水產企業依靠的都是“靜態”資源優勢。以獐子島為例，其依靠北緯39°純凈的海域資源，獲取了其他水產企業望塵莫及的先天資源價值優勢。但是，更加值得關注的是，獐子島作為當下中國水產巨頭，它的核心競爭力已經早已從自然資源優勢轉移到市場資源和品牌價值的優勢上。

如何從資源有效地過渡，如何將市場資源轉化為品牌的內在能量資源，是目前眾多水產企業必須思考的焦點問題。

其實，資源的內外轉換和“動靜”結合無非是運用的同一個道理。獐子島的內在資源是北緯39°海域，但是獐子島通過耕海養海、可持續發展、低碳戰略等一些重大戰略布局，將外部資源優勢與企業的理念和價值進行整合，使資源成為品牌價值提升的重要載體。其實大家都心知肚明，在資源的運作上，獐子島走的是價值運營、品牌制勝的戰略之路。

戰略制勝（二級）

中國水產行業混沌初開之時，所有的模式都是最初級、最原始的狀態，從買到賣不過幾個步驟而已，連企業都不清楚未來的發展方向，更遑論去談戰略等深刻話題。

但隨著行業競爭越來越激烈，企業也逐漸意識到，如果想要持續發展，想要在這塊誘人的蛋糕上占有一片立足之地，就必須做出長遠規劃。這里所指的規劃，實質就是企業的發展戰略。

由于中國經濟目前處在新產業快速增長、傳統產業升級的轉折點，未來幾年將成為戰略制勝的關鍵時期。這幾年的轉型基礎，將決定中國水產行業未來5～10年的發展方向。

因此，是否具有前瞻性的戰略，在很大程度上決定了一個企業發展的大格局和最終成就。同時，對戰略的重視與否，也是衡量企業成熟與否的重要標志。聯想集團的柳傳志先生曾說，企業家最重要的就是“定戰略，搭班子，帶隊伍”。在“唯一不變的就是變”的市場環境中，企業必須奉行動態的競爭戰略，靈活采用多種策略，以變制變，以變對變，變中求變，切不能“刻舟求劍”。

例如，中國水產企業巨艦獐子島，從“資源+市場”的戰略推進到“資源+技術+市場”的戰略演變，逐一打造海參、鮑魚、扇貝等十億級的品牌工程，構建全球品牌版圖；棒棰島海參，通過打造單一品類而形成獨特品牌文化和核心競爭力，成為中國海參的霸主；千島湖原生淳魚，通過彰顯資源價值和直營直銷模式戰略，成功創立淡水魚領軍品牌；煙臺海和凍鮮禮品，通過互動直分銷戰略切分禮品細分市場而成功占位等等，都是戰略上的成功。

在中國水產品品類群雄四起的紛爭時代，戰略是品牌制勝的核心因素。

品類分化，定位制勝（一級）

在當今產品同質化、競爭手段同質化的背景下，品類細分有利于企業發現市場機會，超越競爭對手，進入廣闊的藍海市場。于是，越來越多的企業總結出一個道理：品類是隱藏在品牌背后的關鍵力量。

消費升級是當前各行業市場的大趨勢。這種趨勢意味著消費分化、市場分化、產品分化、渠道分化、終端分化。在這場分化大運動中，品類營銷成為驅動消費升級的核心戰略。在消費升級中，企業可以依靠在某一品類中的領先地位或優勢，進而拉動整個品牌的價值。

品類不僅僅是品種的劃分，也是產品背后隱藏著的深層次的消費者心智需求與共鳴。如果品牌獨占品類資源，更容易成為強勢的品類代表，獲得所有品類消費者的選擇。

其實，用一句話總結就是：市場競爭的真正戰場，是消費者心智空間里的品類認知與消費習慣。獐子島海參、棒棰島海參成功的背后是“遼參”這個大品類，凱洋、海和的成功運作是因為“凍品禮箱”這個大的品類。

目前，水產行業所能設計的品類很多，但是真正能夠進入消費市場被消費者熟知和購買的品類并不多，除開海參、鮑魚、扇貝、蝦、蟹等消費者耳熟能詳的品類外，想要以創新的產品形態在陌生品類中嶄露頭角并非易事。這需要企業洞悉消費市場的規律，根據消費形式和消費概念的變化來構建品類戰略。

中國水產細分市場中，品類分化的戰略價值日益突顯。只要占據品類領先的優勢，借機構建品類戰略，企業的營銷就會進入一片藍海。以品類為方向的營銷制勝之路，是水產營銷創新的必經之路，也是目前處于初級營銷階段的水產業的最大戰略機遇。

產銷一體，價值驅動（一級）

水產行業的特性，決定了水產企業在產銷鏈條上的平衡是保持持續供應的關鍵紐帶。

幾乎所有的水產企業都希望能夠實現產銷一體化，最大限度地將生產環節和銷售環節鏈接起來。如果一個企業能夠控制上游的生產資源和下游的銷售資源，就可實現生產與銷售之間的順暢流通，讓產品更好地“動”起來，形成良性循環，提高效率、增強收益。例如，今年提出變革的壹橋苗業就通過開始下游產業鏈的運作，預期達到產銷一體的運作形式，成為當下海參行業的攪局者之一。

在種種新的挑戰面前，眾多水產企業開始考慮怎樣運用產銷一體的戰略來整合產業鏈，因此，全產業鏈成為諸多水產企業追求的戰略命題。

從諸多企業的實踐來看，這種所謂的全產業鏈更多地傾向于養殖鏈條，而市場鏈條則用力不足。以產定銷仍然是水產企業的營銷主導思想，它們簡單地追求短平快和利潤的最大化，其經營思路僅注重眼前利益，總是在大起大落中經營，缺乏產銷協調和產銷平衡，缺乏長效供應機制。

就水產食品安全而言，產銷一體的戰略具有重大的現實意義。通過產銷一體化的價值鏈建設，有助于構建起品質追溯系統，構建起可信賴的品牌價值系統。中國水產龍頭企業的成功，基本都具備這一條主線。但如果僅僅追求表現效應，中國水產的全產業鏈則很容易成為偽命題。

藍海空間，市場占位（一級）

產品進入市場前，不僅要有明確的定位，還要有一套與定位相適應的占位策略系統來支撐。市場占位如何，將決定一個產品的市場地位。許多水產品牌通過占位戰略先發制人，搶占藍海資源，成為一方霸主。

要實現市場占位，除了要占有的一定市場范圍之外，更需要通過訴求去占有消費者的心智。就其占有范圍而言，至少應包括如下方面：

第一，產品“所在行業、企業同類別產品中”占有的位置和要占有的位置。以棒棰島為例。棒棰島一直是海參行業的領頭軍，無論是銷量，還是品牌溢價，都高出該行業其他企業甚多。棒棰島能夠獲得消費者的認同并保持海參行業標桿位置，一個重要原因就在于棒棰島始終堅守遼參品質，堅持以行業領導者的身份為消費者監督海參的優劣，成為消費者信賴的企業。

第二，產品“所在目標市場中經銷商心理及其營銷渠道”占有的位置和要占有的位置。杭州千島湖的有機魚頭聞名全國，許多人去千島湖再也不僅僅是為了欣賞美景，還為了一品千島魚頭。雖然都是活魚頭，但是千島湖一樣有辦法讓全國各地的人品嘗到美味。特有的活魚運輸和直營直銷體系，使千島湖原生淳魚能夠保證從千島湖到消費者餐桌的魚頭都是原滋原味的。也正是因為渠道和終端的把控，菜式的千島湖魚頭才被更多經銷商認可，成為了淡水有機魚第一品牌。

第三，產品“所在目標市場中消費者心理（包括社會心理因素）”占有的位置和要占有的位置。獐子島一直以來都以高端定位其產品和品牌，無論是馬牙灘海參、鷹嘴石鮑魚還是剛面世不久的獐子島1972，都無不透露出一種“高端、稀缺、尊崇”的王者氣質。獐子島一直訴求產品的血統，訴求北緯39°的傳奇，訴求共和國第一采鮑人的歷史佳話，這些細小的因素構建起了獐子島強大的品牌營銷力，與消費者尤其是高端消費者形成了一種無聲的共鳴，牢牢占據消費者的心智空間，成為高端水產品牌定位的標本案例。

無論是類似于獐子島“北緯39度”的海域符號資源占位，還是棒棰島的“遼參文化”文化資源占位，再或者是凱洋“世界凍鮮禮盒”的稀缺組合禮品占位，都是企業所能獲得品牌優勢的有效手段。

競爭無序，系統制勝（一級）

相較于國外水產行業，中國水產行業仍然處于初級發展階段。由于行業的不規范，大部分企業仍然只停留在產品、價格等基礎層面的粗放競爭。

長期的粗放式惡性競爭，導致整個行業的發展水平和規模都無法上升到一個有益于行業標準化健康發展的局面。更危險的是，長此以往，眾多企業的競爭將會走上一種極端和畸形的道路，最后導致行業崩盤。

“產品多，品牌少，市場亂”是目前中國水產行業的真實寫照。市場不大，但參加競爭的企業卻很多。為了生存，許多企業只能玩價格戰。也正是因為這種無序競爭，也導致了如今眾多水產企業的惡性循環。

比如，目前山東海參企業雖然眾多，但都是作坊式生產，不僅降低了產品的集中度，產品品質和銷售也混亂不堪，更遑論提升品牌和產品價值。再比如，福建眾多的鮑魚企業多以養殖為主，出售初級加工產品，以價格競爭快速銷售，這樣不僅會轉移水產企業的關注重心，忽視產品質量，對整個行業的長期發展也是一種不利的影響。

市場需要競爭，競爭產生活力，而無序競爭的結果往往是多敗俱傷。很多企業總抱著一種心態，今天怎么做能賺錢就怎么去做，明天怎么樣明天再說或；者盲目跟風，哪里有機會就一哄而起；或者片面追求規模，盲目貪大，為大而大，為大而求全。在這樣的大背景下，不顧自身條件，動不動就嚷嚷著搞創新，殊不知創新的基礎是建立在穩定有序的產業流程規范上。在這個時候，真正起作用的就是系統的戰略而不是浮夸的戰術。這是企業能否成為“百年老店”的關鍵。

領先的水產企業往往從系統上構建品牌營銷體系，制訂科學、可持續的品牌發展和營銷成長戰略。品牌營銷戰略的制定，是嚴密分析外部環境和企業能力后的慎重選擇；企業戰略的制定、分解和執行能夠動態地運行，有嚴密的管理體系保障；企業戰略制定后，在3～5年及更長的時間內保持相對穩定。系統是驅動水產巨頭可持續成長的整體力量。

【抽文，放第二頁】

水產企業所謂的全產業鏈，更多地還是傾向于養殖鏈條，而市場鏈條則用力不足。以產定銷仍然是水產企業的營銷主導思想。

【抽文，放第四頁】

水產營銷需要企業家精神。目前絕大多數光鮮的所謂企業家，不是投機客，就是暴發戶，真正擁有企業家精神的鳳毛麟角。企業家精神的實質是誠信，責任，包容，顛覆或創新。

延伸閱讀：水產營銷的6個原則（標題）何足奇

原本品牌營銷機構董事長何足奇

前大連獐子島營銷總經理

平衡原則。任何一個企業的成長，都離不開三個業務板塊的平衡――核心業務、成長業務和萌芽業務的平衡。如果水產企業只有核心業務，沒有未來可持續的成長業務，企業不可能持續輝煌；如果缺乏核心業務，那么就陷入了現金流的困境，營銷成長的基礎失去了；萌芽業務是培植未來競爭的本錢，同樣不可或缺。我們用平衡原則關注一些水產上市公司的業績表現，可以很直觀地看出這些企業在營銷層面的未來，判斷這些企業未來會走向何方。

聚焦原則。聚焦就是圍繞企業的核心業務和核心優勢，進一步構建資源、市場、技術、品牌等方面的優勢，形成協同效應。真正實現可持續成長的企業都是只專注聚焦于一個核心的――騎墻、劈腿的企業往往缺乏聚焦點，缺乏核心戰略，因此分散資源、資金或管理，從而分散了企業的核心競爭力。中國水產全產業鏈的謊言，就是違背了聚焦的原則。

可復制原則。可復制的成功營銷經驗，可復制的營銷模式，可復制的消費社群，可復制的快速成長。可復制意味著經歷了市場的驗證，經歷了競爭的考驗，而不是偶然的成功，或者臆想、憑空、拍腦袋的策略。實際上，中國大量的營銷成功實踐，已經為中國水產營銷提供了豐富的經驗教訓，結合水產行業的特性和企業自身的實際情況加以借鑒、論證，就會有意想不到的收獲。

價值原則。水產行業從技術、資源、品牌到市場，什么是最有價值的？鎖定最有價值的鏈條，堅守最有價值的鏈條，水產營銷將走進一片廣闊的天地。相反，大部分水產企業陷入集體無意識的戰略迷失中，什么賣錢養殖什么，什么賺錢生產什么，到最后這些短期賺錢的項目都成為明日黃花，企業依然在發展的路上東張西望、