醫院實施預算管理推進管理會計建設

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摘要：隨著管理會計應用日益廣泛，預算管理作為醫院建立科學管理體系的核心，逐漸成為公立醫院應用面最廣、應用量最大的管理會計方法。本文主要研究如何推進全面預算管理，提高醫院經濟運行精細化管理水平，實現醫院發展戰略。

關鍵詞：管理會計；全面預算；醫院戰略

2014年10月財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，掀起了管理會計研究的浪潮。2016年了《基本指引》，接著又了一系列應用指引。應用環境、活動程序、工具和方法、信息與報告四大要素以及戰略、預算、成本、營運、投融資、績效、風險等應用領域，形成管理會計的四梁八柱。推行管理會計可以提高醫院的管理水平。醫院作為事業單位，同時也是具有運營屬性的經濟體，它實際上有很多利益相關方，包括政府、患者、職工，他們都在關注醫院。可以說，醫院管理水平與公民利益息息相關。通過應用管理會計能夠有效提高管理水平，讓各方利益最大化。推行管理會計可以有效提高管理團隊職業化水平，提高醫院的績效。管理會計的重要作用就是價值管理，通過管理會計工具的應用，通過精準信息的提供，營造醫院形成價值導向的文化，使醫院運行更加高效，更有活力。隨著管理會計應用日益廣泛，預算管理作為醫院建立科學管理體系的核心，逐漸成為公立醫院應用面最廣、應用量最大的管理會計方法。

一、預算管理的實施背景

第一，財政部門和衛生主管部門都在積極引導醫院要加強全面預算管理，利用等級醫院評審等相關考核把實行全面預算管理作為醫院管理的重要內容。第二，財務團隊轉型的要求。一是財務團隊加班加點報出來的報表數據，因為難以往上追溯，難以講清這些數據背后哪些業務、哪個環節出現問題或者存在著亮點。這些數據被束之高閣，不能有效應用。而財務團隊工作在價值鏈上也就成了不增值也不必要的工作。醫院財務團隊要適應現代醫院管理的要求，從報賬型、核算型轉化為決策支撐型、風險管控型、價值創造型。

二、預算管理的概念

預算管理是利用預算對組織內部各單位、各部門的各種財務及非財務資源進行分配、控制、考核，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。預算管理不僅僅是財務團隊的事，它涉及醫院各個職能部門，各臨床、醫技科室都要參與，是為了實現醫院的運營目標；它的主要活動是各種資源的配置，過程的控制，績效的評價，組織和協調。全面預算管理應該覆蓋經濟活動的全過程，全部門參與，對經營活動要全過程管理，事先要有規劃，事中有控制，事后有評價，還要形成一個閉環。預算管理的實質是思維模式的轉變，需要每個團隊、每個人對其工作都要有計劃思維、量化思路、精細化管理，做每項規劃的時候都要算賬，還要考慮成本效益等因素。所以，推行預算管理，最重要的還是思維方式，核心一定落實到管理上，而不只是預算本身。

三、預算管理的目標

實施全面預算管理，能夠實現戰略目標真正落地；通過數據讓資源配置更加合理和科學；讓財務資金支付更加有序、科學；讓各個團隊在日常的運營活動中逐步實現精細化。預算管理信息化設置的邏輯是，用會計科目核算費用，用預算科目核算行動方案，用戰略指標衡量戰略目標。這樣，通過預算管理，將業務、運營、財務整合到一個平臺，實現了兩個層面的一體化。

四、預算管理的推進

醫院啟動戰略地圖、平衡計分卡項目來清晰地描述戰略和衡量戰略，并推動戰略目標落實到日常工作中。戰略地圖的編制主要是五個步驟：第一步，明確目標，用文字準確地描述出來。第二步，為目標找到衡量指標。第三步，為指標賦值，即確定目標值。第四步，根據目標值確定行動方案。第五步，根據行動方案來配置資源，也就是編制預算。預算是固定資產采購業務的源頭。因為已經有了明確的固定資產底數，我們可以細化小設備的采購條件要么增加人員，要么報廢設備，要么是業務量顯著提升，這些數據都可以在系統中查詢。同時，基于清晰的固定資產數據，設備的預算總量可以很好地測算出來。網上編制的時候，新增合同模塊、維保模塊、科研模塊，這些模塊和預算模塊都有關聯。實現了預算的線上編制和審核，職能部門可以按權限實時查詢預算執行情況；課題負責人可以在科研模塊編制課題預算，申請使用科研經費。

五、醫院加強預算管理的對策建議

1.加強溝通，形成共識

財務團隊的職業習慣，一方面很謹慎，另一方面就是喜歡畫地為牢，給自己畫邊界。缺乏擔當的結果，只會導致財務團隊越來越邊緣化。財務團隊還嚴重缺乏溝通意識。事實上，財務作為管理活動的一部分，管理就意味著一定要和人打交道，否則管理效果會大打折扣。在溝通的過程中有幾點非常重要：第一，要加強和一把手的溝通。一把手的參與、支持和鼓勵對管理會計的推行、對信息化的建設起到決定性的作用。第二，要做好培訓。到底管理會計是什么？有意識層面的，價值觀層面的，也有技術層面的，管理會計的理念、原理、要點以及操作都需要培訓。培訓包括兩個方面，一個是知識理念培訓，一個是技能操作培訓。大家往往關注后者而忽略前者，事實上前者更重要。因為只有參與者知曉了原理，才能在工作中舉一反三，轉變為效率和效能的提升。

2.循序漸進，順勢而為

管理的精細化不是短時間內就能實現的，它依賴于日常工作的規范化和運營活動的信息化。首先，各項工作規范化。運營管理、檔案管理，醫務管理，護理管理等等都要首先流程化、然后是標準化和專業化。第二，運營模塊信息化。各個業務模塊都要數字化、集成化、智能化。第三，在這兩個基礎之上，實現管理的精細化。要目標導向，要多部門協同，要圍繞戰略上下左右對標，要形成閉環管理。人觀念的改變是最難的，但是可以順勢通過一些平臺、措施推動這個改變。一是要借勢。例如外部檢查，例如內部不良事故的發生，都是我們檢討工作、推動工作改進的好機會。當然，改進的時候盡量避免就事論事，要做根本原因分析，最終變成制度層面、流程層面的改進。二是要聚力。通過各種培訓，溝通凝聚各方的力量。這個事不是財務能獨立干成的，一定是得讓各個團隊，各個層級都參與進來。

3.做好規劃，目標導向

管理工具的使用和推動之前，一定要想明白，我們要解決什么問題？我們要形成什么樣的制度？然后圍繞目標來決定我們先做什么事，后做什么事，要做好信息系統上線規劃，確定好順序，細化字典顆粒度，模塊可擴展。在信息化建設過程中，有兩個方面特別要注意：一是人財物管理要細化，屬性要非常充分豐富。可能暫時我們的管理比較粗，我們還用不到很多細化的數據，但我們要為未來細化留空間。二是要保障模塊之間的兼容性和可擴展性。不能上這個模塊，別的模塊要推倒重來，這樣非常的窩工。要做好上線的規劃，確定好順序，先上什么，后上什么。先上主流程，然后在環節上逐步精細。管理會計和信息化建設的初心是什么？提高醫院的執行效率，提高價值創造能力，提高運營和管理的3E（經濟、效率，效果）。要經常回顧和檢討3E到底有沒有改變，或者雖然現在沒有改變，但未來能不能改變？如果能我們就做，如果不能或者沒有幫助，我們其實不需要做。

4.加強學習，提高素養

醫院財務團隊要明白，我們是處在兩個趨勢和變革之中。第一個是醫改。隨著相關措施的漸進性推行，醫院發展模式必須轉型，也對財務管理提出了新的要求，需要財務團隊去改變、去適應。第二個是信息技術和AI技術。這兩個技術發展的速度可謂日新月異，對很多行業都產生了顛覆性的影響。會計工作應該如何利用這些技術或者如何適用這些技術，是我們越來越迫切需要思考的問題。作為醫院的財務工作者，我們還需要關注醫學的規律、醫療市場的規律、醫院運營的規律這三個趨勢。因為我們核算、記錄、評價、管理的是醫療活動，而醫療活動是按照醫學的規律來設計運行的。當醫學模式發生變化的時候，醫療活動、運營活動、保障方式也會發生改變，我們做的價值管理工作重點也會隨之改變。要習慣站在趨勢的高度看環節的工作。醫院財務要做好四個緊盯：一把手怎么想的，醫院發展的戰略是什么，醫院的業務要求是什么，還要做好團隊建設。在互聯網時代，獨行快，眾行遠。一定要把團隊帶好，讓團隊變得很專業，要通過鍛煉和努力，變成醫院精細化管理的守門員、管理團隊的參謀員、價值創造的領跑員、經濟運行的領航員。

參考文獻

1.黃顯云.公立醫院全面預算管理相關問題的探討.會計之友，2012（7）.

2.李芳.公立醫院全面預算管理的難點與突破.衛生經濟研究，2015（3）.

作者:吳衛軍 徐利 單位:淮安市第一人民醫院